財經 為SOP加入人性 在台灣，無論你從事的是哪一個產業，應該都對SOP這個詞不陌生。 它的全名是「標準作業流程」（Standard Operating Procedure），簡單來說，就是把某件事情的操作步驟標準化，成為所有同仁的統一規範。這有助於新人快速上手，也讓企業維持品質，例如許多連鎖餐飲品牌，無論到哪開店，餐點的口味、分量、擺盤方式都一模一樣，就是得力於SOP訓練。 但是，問題來了——在以人為本的服務業裡，我們常聽見1種批評，就是覺得SOP缺乏「人味」，事情都死板板的，非得按照規矩走。究竟兩者之間，有沒有可能找到平衡點？ 答案是肯定的。我現階段的做法，就是提出1個新概念：SHOP。多出來的H，就是human（人類），也就是「人性化的標準作業流程」。 這個詞的意思，就是多放「人」的角色進來。過去制定SOP時，每1個步驟都是為了提升效率，但在SHOP，每個步驟除了效率，還要站在「操作者」的立場想，讓他方便操作；也要站在「接收者」的立場想，碰到這樣的服務，你的感受會不會更好？ 舉例來說，我前陣子到台中的私廚TU PANG用餐。它的服務當然沒話說，從引導、入座到上菜，都能看出經過標準化的嚴格訓練，但仍保留了幾個「跳脫SOP」的小細節。比如說，當天的主菜理應只有牛排、羊排、豬排和龍蝦可選擇，但在詢問客人喜好後，居然可以額外客製化鮮魚；又例如，主廚時不時會現身說菜，除了解釋食材來歷、背後故事，甚至客人一問，他馬上教你這道菜怎麼做、調味怎麼調。這些人性化的部分，反而令我印象最深刻。 再舉個例子，我目前任職康博集團，旗下的泰晶殿養身會館也已經開始導入SHOP。除了既定按摩流程，芳療師還多了1個步驟：必須先詢問客人，今天有沒有要加強的部位？最近是否做過什麼治療？就連塗抹精油，也加入了人性化的規範：禁止推銷，如果客人主動詢問，可先贈送小罐試用瓶，確認用完後很喜歡，才推薦購買。芳療師也被授權，可以視顧客的需求，做必要的流程修改，以符合人性化。 如果你也想嘗試SHOP，我會建議，不妨在教育訓練時多加1個步驟——先將整套教育訓練，分為老師解說、老師示範、同仁試做、老師回饋這4大塊，前兩塊的時間約占3成，後2塊必須占7成。 而在「同仁試做」這個環節，不妨仔細觀察，同仁們通常會在哪裡卡關？遇到哪些難解情況？這些地方，往往就是你最適合加入「人性」的施力點。這確實不容易，但是一旦做到，差異化就出來了！ ... 2023.11.23
財經 需求與好意 前陣子，我到台中一間新開的日本料理店去吃飯，讓我感受到一件事：聽懂消費者真正的「需求」，確實是門學問。 先談正面的例子。因為日本料理的蔬菜相對比較少，我跟太太在席間聊起這件事，只低聲討論了幾句。 沒想到，一旁的服務生居然注意到了。他挑了個空檔，跑來詢問我們餐點是否合胃口，最後說：「我剛才不小心聽見兩位聊到蔬菜量不夠，等等我請廚房再多送一份蔬菜過來好嗎？」他不只在做送餐服務，而是真正用心注意到了客人的潛在需求。 但是，主餐的情況又不同了。這家店的主餐是燒烤牛排，食材本身沒有問題，但也許為了增加色澤，這份牛排在送到桌邊時，就已被淋上了滿滿的醬。其實，很多人更喜歡吃到食材原味，如果能把醬放在旁邊，讓大家自行判斷需不需要淋，而不是把主廚的好意強加在客人身上，這間餐廳在我心中的評價，肯定會更高。 你所付出的事情，究竟是自己一廂情願的好意，還是對方真正的需求？這不僅是做服務業會遇到的問題，就連在一般公司內，也都適用。 舉例來說，公司為同仁們提供的福利，是否只是老闆的一廂情願？最常見的就是中秋節和端午節，不少公司會一人發一盒月餅、一袋粽子，但現代人怕胖，可能根本不吃；又或者公司旅遊，老闆挑選的地點，可能大家根本沒興趣，卻又不得不參與，最後變成同仁們私下抱怨，老闆額外付出卻得不到好評，也覺得很委屈。這，就是把需求和好意混淆的結果。 該如何找到真正的需求，避免把好意強加到別人身上？ 一、看。在我的前公司王品，我們要求服務生上菜時得觀察消費者表情變化，是高興、平靜還是不置可否？對同仁也一樣，當宣布某項福利政策時，大家第一時間是什麼反應？ 二、聽。當人們聚在一起時，就會彼此交換意見，很有可能說出真實心聲。一個稱職的服務人員不只把東西送上桌，而是要聽見他們的隱藏需求。 三、問。顧客╲員工意見調查，是我非常鼓勵大家去做的事情，例如當年在王品，公司旅遊就要先做內部問卷。但是調查執行面要有技巧：問題務必設計在1分鐘內可填寫完成，超過一分鐘，大家就沒耐心了。 四、確實回饋。這是最關鍵的一點，避免讓前述被詢問意見的人覺得「有沒有講都一樣」。最理想的狀況，是客人填完問卷要離開餐聽時，主管已經帶著小禮物在門口等待；如果來不及，事後用電話回覆、或者在會員資料裡註記下來，等他下次造訪時主動提及，展現出誠意，也都是很好的做法。 ... 2023.08.03
財經 創造員工的安全感 很多人都聽過美國心理學家馬斯洛的需求層次理論，將人們的需求分級，從最低階的生存需求、安全需求、社會需求、尊重需求，到最高層次的自我實現需求。但你知道，這套理論也能用在公司經營嗎？ 在公司，第1層的生存需求，就是能提供穩定薪水，讓同仁們維持溫飽和家計。而我想進一步分享的，是第2層的「安全需求」——有一個讓我印象深刻的故事，能說明當同仁的安全需求被滿足，可以創造多強烈的工作動機，成為公司可靠的後盾。 今年3月初，礁溪老爺酒店發生火災，同仁們忙著邊釐清狀況，邊緊急疏散客人，老爺酒店集團的林創辦人也趕到了現場。 眼看大老闆出現，同仁們當然都很緊張。大家趕緊詢問，有沒有進一步指示？ 當下，林創辦人完全沒有究責。他慰問同仁，確認大家都沒事後，說了一句：「你們都做得很棒！但是我們來想想，還可以怎麼做得更好？」 這對服務業第一線來說，絕對是一劑超級強心針！據我所知，當天有不少休假中的同仁都選擇自動銷假，回到飯店幫忙。因為住客數太多，甚至有大量同仁是直接開自己的私人轎車接送客人。 這場火災，讓礁溪老爺停業九天。但它不僅被當晚住客形容為「教科書等級的危機處理」，四月份的業績又立刻重返礁溪區第一。 這背後的最大功臣是誰？我想，除了現場處理得當，主管在背後所給予的強大安全感，也是讓所有人敢於當責，即便跳脫日常SOP，也要為客人做好服務的主因。 同仁的安全感究竟該如何創造？我認為有3個基礎原則： 第一、不聽信耳語。耳語文化是破壞安全感的最大殺手，例如送黑函、流傳純屬臆測的八卦、同事間互講八卦等，如果主管愛聽，甚至依此評判同事或秋後算帳，公司氣氛自然會變得難以互信。 第二、不當下究責。例如同仁與客人起了爭執，身為主管，當下該做的絕對是安撫顧客，先讓同仁離開冷靜一下，事後再回頭討論，而非現場究責。在顧客眼前罵人，不僅有損同仁尊嚴，更會消耗他對公司的信任感。 第三、不說一套做一套，主管尤其要以身作則。例如我的前東家就明文規定，開會時，所有主管每遲到1分鐘罰100元，因為最常遲到的，往往就是主席台上的人。如今，我也把這項規則帶到現在的公司。 很多企業都是制度規範列了一堆，對員工要求甚嚴，但高階主管自己踩紅線，卻無人可管。如果真的能做到一視同仁，「王子犯法與庶民同罪」，所有人都知道標準在哪裡，安全感自然也就增加了。 ... 2023.08.31
財經 品牌始於「顏值」？ 前幾個星期，我行經台中公益路時，一間火鍋店的招牌，吸引了我的注意。 那是間十幾年前盛極一時的火鍋店，當時一位難求，經常大排長龍。但由於我經過的時間是傍晚，第一眼看過去的感覺，是它的招牌很老舊，就連雨水淋在上頭留下的痕跡，都看得一清二楚，再加上裡頭燈光昏暗，我當下的直覺感受是：「咦，它關門倒閉了嗎？」再仔細一看，才發現並非如此，那只是該門市的中午休息時段而已，只是招牌的陳舊程度，影響了我的判斷。 這個小插曲，帶給我的感想是：品牌始於顏值。 這個「顏值」，指的當然不是服務人員的樣貌好壞，而是消費者一眼看過去時，得到的第一印象。 哪些事會影響品牌顏值？ 第一，就是視覺上的招牌。多數國際品牌和連鎖品牌，都會定期換招牌，不是要更換logo，而是跟改裝一樣，視為一種必要的維護花費。招牌歷經風吹雨淋，久了自然褪色，一間招牌太過破舊的店，如果剛好又沒有太多客人，很容易給人一種「是不是要收了？」的錯覺。 第二，是門面營造的氣氛，可以運用燈光、裝潢、色系改變等來營造，這也是品牌想要年輕化時，可以著力的重點。例如舊振南、老協珍，都是已經百年上下的老品牌，卻並不讓人覺得陳舊；另外還有全聯福利中心，它並沒有更換logo，而是透過門面和招牌重新設計元素，一步步走向年輕化，年輕人逐漸覺得可接受，但原先四十到六十幾歲的客人，也沒有因此流失。 第三，是服務人員的衣著和態度。在服務業，領檯人員、櫃檯人員和門口保安，往往最容易影響消費者的第一印象，甚至連戶政事務所等公家單位，服務人員都越來越親切了。但近期，還有另一個常引起我注意的案例：貨車司機。 這幾年，越來越多品牌會在大型貨車印上自己的品牌logo，例如7-Eleven和全家，他們的司機往往穿著整齊乾淨的制服，動作仔細，不會隨意亂摔物品。消費者即使只是路過，也會覺得看起來很專業、你很細心的保護我即將購買的商品。 第四，是廣告和代言人。例如衛浴品牌德瑞克，找來女演員張鈞甯代言智慧馬桶，就是要讓你還沒摸到商品，就感受到品牌想傳遞的第一印象。 最後，還有一項也非常重要——接聽電話。我經常覺得，打電話訂位、訂房時，電話那端的服務態度，完全就是「決勝於千里之外」，假設該人員言語親切、願意為你解決問題，你甚至還不用造訪，就會對該品牌充滿期待。這也是一種「顏值」。「 顏值」就是要秒懂、秒吸睛！ ... 2025.02.20
財經 你有「救急」品牌力嗎？ 最近，我身邊出現了2個令人印象深刻的「服務業負面案例」。乍聽都是基層人員的小錯誤，但我相信，正是這些看似無關緊要的回應，無形中影響了你的品牌評價。 第一個故事，發生在台中。有位非常受到服務業界敬重的好友，受我們公司之邀，特別來幫所有幹部上一整天的品牌行銷管理課程。 前一晚，我和我們集團董事長，特別到他下榻的五星級飯店進行對焦，一路討論到深夜。結束後，我的朋友上樓準備就寢，攤開行李時才發現，為了趕飛機航班，他居然忘記準備洗漱用品了，只好立刻撥櫃檯電話，詢問飯店是否有提供？答案是一樓櫃檯有，但必須請客人自取。 為因應環保，許多國際星級酒店都已經不在房內準備洗漱用品了，朋友也理解。但因為已近凌晨，他也換上了睡袍，實在不方便下樓，他只好再多問一句：那可否幫忙將東西代送至房間？沒想到，櫃檯人員不假思索：「對不起，我們沒有這樣的服務！」 話已至此，我的朋友按捺不住：「這哪是一個國際星級酒店的服務？我會把今天的對話錄音起來！」而該人員居然還回覆：「可以呀，歡迎錄音！」 怒氣沖沖的朋友，當下自行到便利商店購買洗漱用品，隔天立即辦理退房。值得注意的是，他原本已預訂住兩晚，如今提早退房，櫃檯也完全沒有額外詢問，一點都沒有要把顧客留下來的意思！對開業剛滿兩年的國際星級酒店而言，確實離譜。 第二個故事，發生在新北市。主人翁是一對帶著3個孩子的父母，逛完夜市後，孩子突然尿急，大家沿路找廁所，一路衝進附近的便利商店，這才發現廁所掛著「故障」的告示牌。 這對父母失望極了，更擔心小朋友隨時可能會尿出來。路過櫃檯時，爸爸詢問：「請問廁所是真的故障，還是假的故障？」 店員回答：「假的故障！」 爸爸趕緊求情，說明3個小孩實在很急，是否可以通融，讓孩子借用廁所？另一名較資深的店員毫不遲疑的回答：「我們店晚上10點後就不開放廁所了喔！」 最後，這家人趕緊前往停車場開車，才在捷運站借到廁所。這位爸爸很清楚，一來也許是加盟店的個案，二來這麼大的集團，未必會在意小案件，但他依然向台南總部寫了投訴，至今未收到任何回應。 以上這兩個故事，乍看是櫃檯人員遵守SOP、按表操課的制式回應，但其實是「兵隨將轉」，領導人有什麼樣的經營理念，就會帶出什麼樣的團隊。特別在消費者有緊急需求的關鍵時刻（Moment of Truth），基層的一舉一動，都是品牌力的展現！ ... 2024.09.05
財經 服務的五味 去年十二月時，我去嘗試了晶華酒店在北投開幕的一家新品牌飯店「晶泉丰旅」，裡頭有幾個服務環節，讓我印象深刻。 首先，在入住前，飯店主動和我聯繫，除了提醒入住時間，還另外多問了一句：「有沒有其他需求，是需要我們為您服務的？」 當下，我提出希望能吃到北投大名店「蓬萊餐廳」，它最出名的菜色是白斬雞和酥炸排骨，但也因生意太好，需要很早預訂。而飯店人員的回應是：「這間不好訂哦，但我們會幫你想辦法。」 很快的，飯店就通知我訂好位了，指定菜色也安排好了。入住當天，我準時在傍晚五點半抵達蓬萊餐廳，才剛和餐廳領檯報上名字，那位領檯小姐立刻稱讚： 「這間飯店了不起！他們一直到今天早上，都還特別打來再確認一次你的晚餐訂位，半小時前又有人再打來一次，確認你要的菜色都有準備。我們經營這麼久，連續來電確認兩次，這麼使命必達的飯店，真的很少了！」 這個故事，當然也可以直接簡化為他們是新開幕，因此CRM系統做得很好，不僅記住客人需求，而且無論飯店人員如何交接輪班，訊息都不至於遺失，能一棒一棒的傳遞下去執行。但以消費者的角度而言，這樣的服務熱忱，令人感動。 這個體驗，讓我想起我從事餐飲服務業時，分析餐點有個「產品的五味」理論，也同樣可以套用在服務業的細節上： 一、原味：也就是品牌要展現出的性格和印象。例如，晶華酒店的風格是豪華大氣，晶泉丰旅無法做到這麼高級，就改走細緻、熱情。 二、鮮味：無論歷史再悠久的品牌，都不能表現出老態龍鍾的樣子，必須不斷翻新，但是老東西還是要保有原來特色。例如全聯，雖然是超市，卻也會跟《魷魚遊戲》這類的年輕人IP合作。 三、提味：定期舉辦一些活動，刺激大家有新鮮感，例如善用情人節等檔期，或者推出風格不同的第二品牌。 四、賞味：任何東西都有賞味期，服務當然也有，因此必須定期翻新。例如重視品牌的企業，就會訂出「三年一小改，五年一大改」，前者指地毯、燈光等小地方微調，後者指店鋪翻修、品牌更動等，就是這個邏輯。 五、回味：如何讓客人對你的服務回味再三，甚至願意主動跟朋友推薦？這其實是難度最高，但一旦打中，就會讓人再也忘不掉你的獨家特色。協助客人完成一些「高度客製化」的需求，例如幫忙找回失物、為牙口不好的老人家做一份特別的餐點，大家一定都會印象深刻！ ... 2025.03.27
