＃最貴

6.最貴的飲品為93.58 美元 這不是菜單上的飲料，而是美國科技博客Business Insider...

對巴西、俄羅斯、印度、中國和南非這些金磚五國的領導人而言，七月份宣布他們同意設立新開發銀行（New Development Bank）和應急儲備基金（Contingent Reserve Arrangement），是一回出奇制勝的公關操作。 當前，巴西處於世足賽慘敗恥辱、經濟低迷窘境中；俄羅斯政府則因支持烏克蘭叛軍，惹來國際間一片反對、制裁聲浪，因此，這個充滿勝利意味的團體照機會，對巴西總統羅賽芙（Dilma Rousseff）、俄羅斯總統普欽（Vladimir Putin）來說，可說是可遇不可求的機遇。 這份協定同時也提供金磚五國另一個機會，重申他們對世界銀行、國際貨幣基金（IMF）和美元在全球貨幣體系中扮演的角色有所不滿。 儘管金磚五國的經濟活動合計已占全球經濟活動20％以上，卻只掌握國際貨幣基金組織中11％的投票權。2010年，成員國達成共識，有意修正這種不合理的情況，但美國國會已明白表態拒絕批准，而且它也不願放棄繼續把持提名世界銀行總裁的特權，儘管這種做法早已經不合時宜。 同時，全球外匯交易85％以上都還是採用美元，而且美元在全球外匯存底中所占的比率仍超過60％。由於代表名額不足的國家，不願簽署國際貨幣基金的「預防性信貸額度」（precautionary credit lines），央行亟需美元時，只能找聯邦準備金。美國聯準會在2008年金融危機時相當樂意提供美元換匯，但不表示它在未來仍會比照辦理。 因此，金磚五國不滿現狀，雖然可以理解，但問題是，它們的新開發銀行和應急儲備基金能不能帶來改變？ 成立新開發銀行的邏輯很有說服力，中國或許不像金磚五國和開發中國家那樣，普遍亟需大量基礎建設，但它有別的不足之處：中國的大型建設公司不願踏出國門承攬海外的建案。於是，鼓勵了新開發銀行潛在的債權人和貸款人，雙方密切合作愉快。 此外，從美洲開發銀行到亞洲開發銀行，再到資本更小的非洲開發銀行，區域性開發銀行已比比皆是，這些機構與世界銀行合作，它們的存在不至於嚴重威脅布雷頓森林體系（Bretton Woods Institutions），後者是指一個第二次世界大戰結束後成立的機構，當時全球重要代表國於布雷頓森林會議上達成協議，支持以美元為主要國際儲備貨幣。 而新開發銀行也沒有製造問題的理由，因為創始資本僅一千億美元，對全球基礎建設所需來說，根本只是九牛一毛；不過，隨時間可逐漸補足短缺的資金。 企圖減少金磚五國依賴美國聯準會及美元的應急儲備基金，則又是另一回事。五個參與國同意，各自在外匯存底中註明，一千億美元的換匯額度，所有成員均有權提取。 然而，這裡的潛在貸款人和債權人顯然不是那麼容易兜攏。當下一個金磚五國成員遭遇危機、需要應急儲備基金，其他成員國會猶豫，是應付應付借它一點就好，還是要慷慨解囊？特別是如果對方的還款能力不足採信時。相較於開發性融資，這裡提供給潛在債權人和貸款人的誘因，無法一拍即合。 其他力圖建立換匯額度及信用體系的努力，也因相同問題而苦無出路，就像1997年亞洲金融風暴後提出的《清邁協議》（Chiang Mai Initiative）。它是一套比應急儲備基金規模更大的系統，但由於債權人和貸款人的利益分歧，從未被啟用，就連2008年全球金融海嘯達到最高點時也不曾。 解方是，要求那些提領金額超過換匯額度30％以上的國家，必須與國際貨幣基金組織協商出一個計畫，諷刺的是，《金磚五國應急儲備基金成立協定》也包含一模一樣的條款。因此，想讓應急儲備基金取代國際貨幣基金組織，大可免了。倘若上述條款的內容還不夠啟發人打消念頭，另外還有個事實，金磚五國對應急儲備基金同樣是以美元支付。 新開發銀行對金磚五國具有實質意義，也充滿未來性，但應急儲備基金不過是個空洞的象徵，而這也是它會被記住的印象。 {DS_BOX_10500} ...

不點最貴的酒，也不點最便宜的酒 我們發現顧客在餐廳選擇酒的時候也有同樣的行為。...

「免費的最貴」，這句話也適用於越來越氾濫的免費行動應用程式和遊戲上。...

01 昨天，在微博上看到一個有意思的對話。「你畢業兩年，怎麼有三年的工作經驗？」 「加班。」正看得哭笑不得時，評論區裡有人立刻補了一刀：並且，只有一年的收入。 短短三句話，迅速在辦公室傳播，同事們紛紛吐槽，一個70後說，要按上班時長計算，自己現在應該被強制退休了。 可顯然，還沒攢夠能安心退休的錢。真是要多慘有多慘。 想起不久前一個北漂小姑娘，跟我說的：過去總覺得老家這種老少邊窮地區，才有窮人。到了大城市才知道，原來窮人更多。 過去總覺得，沒文化的人才窮。到了大城市才知道，受過高等教育的人，一樣窮。過去總覺得，種地的農民才窮，到了大城市才知道，光鮮亮麗的白領可能更窮。 按照她老鄉的說法，看你朋友圈，八成假裝在北京吧。說得她哭笑不得，又無力反駁。 過去，貧窮意味著生存危機，如今，貧窮有了新定義：價格敏感、收入障礙、存款增長無力，這三點湊在一起，描述了10億城市新窮人。 來源：微信上的中國 02 現在流行消費降級，可說實話，從來沒覺得身邊有降級的趨勢，一個戴森電捲棒，生生在朋友圈裡炸出不少隱形富豪。於是，人們懂了，今天這個時代，不是消費升級還是降級的問題，而是消費正在分級。 而更可怕的是，消費升級那一隊裡，不少隱形窮人。 以前以為，出沒高檔消費場所的人撒錢不眨眼，生活滿是包包、鞋子、美妝，優渥不愁一日三餐。可你深入了解，就會發現，月薪5千（人民幣，下同），如何活得像月薪5萬，完全憑打折券和人民幣外匯牌價。 我有個同事，每天都要看外匯牌價，就是為了研究奢侈品哪裡買最便宜，每天手機鬧鐘設置的都是幾點在哪兒搶優惠券。我們倆微信對話裡，最多的就是，她發來「幫我點個讚」看久了，你都替她們感到累。 有一次，我和這個同事去滑雪，雪場明明就有出租衣服的，她偏要買一身死貴的，一輩子都穿不了幾次，理由讓你說不出話：滑雪場的眼鏡太醜了。 可奇怪的是，裝備齊了，她卻不滑，在山腳下一個勁兒地拍照。發在朋友圈的照片特別高端、白雪映襯著她明亮的眼鏡，有一種大片的質感。 後來聽說，為了退掉這身裝備，和店家吵架了很久。 每每說起她，同事們都感嘆，要是能把這點心思放在工作上，可能早就連升三級了，脫貧致富了。 所以說，有些人只是看起來很精明。不知道錢該怎麼花，更不知道時間該怎麼用。穿得是越來越值錢，自己是越來越廉價。於是乎，收入障礙和存款增長無力成為一種必然的結局。 03 現在流傳一個年薪100萬的分類標準，其實在一線城市，年薪百萬，99%的人一樣在吃土。 前兩天，看了個扎心的文，你以為你坐在辦公室，就是腦力勞動者了？ 其實，每天穿梭在辦公室裡的白領中，99%只是假裝動腦子。坐在格子間，人手一台電腦，執行萬年不變的流程，不過是現代版代工。 可是，從小到大被安排慣了，也被動地接受眼前一切。不敢隨意跳槽、只敢嘴上發發牢騷，每天準點打卡上下班，吃完飯午間就坐在工位上刷抖音，討論昨晚刷的新劇，幹多幹少，錢都差不多，跳槽更是沒興趣，反正世界滿街都是大坑。 「城市新窮人」的收入，就像一口待開發的井，可是很多人早就放棄開採了。 收入不見增長，口袋裡的錢自然每個月就那麼一點。要是再遇上買房、生娃這種可預見卻無法躲避的自然災害，恐怕，有收入的30歲，還比不上沒收入的20歲，活得自在。 04 父母那一代人，沒有存款簡直是異類。可今天的年輕人，有存款都覺得不正常。至於為什麼，我真不覺得全怪某某城市房價物價高。 除了維持基本生活，還有一部分錢要留給自己那點要了命的虛榮心。這種虛榮心，未必是只買貴的不買對的，也可能單純就是被某些品牌洗腦，產生了一種，買了就能變成富人階級的幻覺。 我們家有個親戚，月入一萬，買2000塊錢的衣服，用4000塊的戴森吸塵器，背著上萬塊的LV，你都不知道錢是打哪兒來的。 每次問她，答得理直氣壯：銀行的。原來，手持4、5張信用卡，花明天的錢，享受今天的生活，聽起來沒什麼不對。每月身上錢最多的時候，就是發工資的那一天。能力跟不上慾望有什麼大不了，畢竟人的慾望是無止盡的。 說實話，我從不覺得慾望是個不好的東西。相反，一個人如果沒有慾望，也沒必要在大城市死撐。可是，慾望這種東西得用在點子上，今天這個時代，人類智商普遍有所提升，你很難再用外表忽悠別人了。一個人真正的體面，是對生活有期盼。 「城市新窮人」這個標籤，其實也可以很勵志。就像開頭那個扎心的數據，如果換一種解讀，就是你正在拼命，改變自己的命運。 很多人反對加班熬夜，我從來不。因為我很明白，人生沒有好壞，不過就是取捨。你可能覺得累死不值，還會有人覺得無怨無悔。就像我那個工作狂的閨蜜經常說的，我這輩子最大的驕傲，就是自己曾經窮過。 可要想讓窮變成過去，你就得好好想清楚人生的重點。到底要把時間花在哪兒，對人生做怎樣的規劃。年輕的時候，每個人手裡的籌碼都不多，所以，下注前才更應該格外小心。 人生是很隨意的，因為隨意，所以殘酷。無論劇情多麼不合理，也不會有觀眾來挑戰你。只不過，到最後，每個人看似都走著同一樣的路，可漸漸就走出了天壤之別。 ※本文獲「微信上的中國」授權轉載，原文：扎心數據：「我畢業兩年，但有三年工作經驗，僅一年工作收入。」 ...

第19屆股神巴菲特慈善午餐在eBay正式開拍，目前競價已超過百萬美元，令人不禁好奇，花費這麼多錢，真的值得嗎？CNBC報導，2007年的得標者斯皮爾Guy Spier和帕布萊Mohnish Pabrai，豪砸了65萬美元折合約1960萬元台幣，獲得與股神共進午餐的機會，他們從股神身上學到以下三件事，終身受用無窮。 1.真誠對待每件事 巴菲特用餐時提到他的長期合作夥伴Charlie Munger，總是「真誠」地處理事情，這也是巴菲特最想聘用的員工的特質。 2.學習說「不」 巴菲特認為，成功人士和非常成功人士的主要差別在於，「非常成功人士，會拒絕大部份的事情，思考自己需要什麼。」 3.做自己喜歡的事 巴菲特在用餐期間談到做自己喜歡的事的重要性，他鼓勵年輕人尋找自己所愛的工作。 巴菲特歷年午餐慈善拍賣： 2000年：Pete Budlong，2.5萬美元 2001年：Jim Halperinand Scott Tilson，2萬美元 2002年：Jim Halperinand Scott Tilson，2.5萬美元 2003年：Greenlight Capital公司CEO David Einhorn，25.01萬美元 2004年：彩色寶石加工企業Gems TV首席執行官賈森，25.01萬美元 2005年：匿名，35.11萬美元 2006年：步步高電子工業有限公司董事長、著名投資家段永平，62.01萬美元 2007年：Harina Kapoor、帕伯萊投資基金集團執行合伙人Mohnish Pabrai以及對沖基金Aquamarine Funds LLC負責人Guy Spier，65.01萬美元 2008年：赤子之心中國成長投資基金創辦人趙丹陽，211.01萬美元 2009年：加拿大財富管理公司Salida Capital CEO Courtenay Wolfe，168.03萬美元 2010年：對沖基金半島資本創始人泰德维斯切勒，262.63萬美元 2011年：對沖基金半島資本創始人泰德维斯切勒，262.64萬美元 2012年：匿名，345.6789萬美元 2013年：匿名，100.01萬美元 2014年：新加坡Andy Chua，216.68萬美元 2015年：中國大連天神娛樂股份有限公司董事長朱曄，235萬美元 2016年：匿名，345.6789萬美元 2017年：匿名，267.9001萬美元 ※本文獲中時電子報授權，原文 ...

「愛範兒」授權轉載，原文：Google 發布會最全匯總：Pixel 2 拍照秒殺iPhone 8，但最貴的卻不是它...

做出量少質精的「世界最高米」後，東洋大米株式會社向金氏世界紀錄挑戰申請「世界最貴的米」，並成功在 2016...

根本就是「沒有最貴，只有更貴」，所以想看要趁早。...

當我們聽說某一家外企在中國失敗了。 我們很容易就得出一個結論，那就是外企的總部在中國的決策鏈太長了，中國分公司沒有自主權。 我覺得這個結論可能有些草率，至少不全面。 我們簡單梳理下來中國的跨國企業，我們會發現一個很有趣的現象。 那就是非互聯網行業的跨國公司，很多都活得很好。 比如寶潔、聯合利華、可口可樂、肯德基、麥當勞、惠氏製藥、奔馳（編按：Mercedes-Benz）、寶馬（編按：BMW）、通用等等…… 而那些離開中國的公司，大多是互聯網公司。 這些非互聯網公司的決策鏈不長嗎？為什麼他們能活得好好的？ 其實，這些公司活得好好的，靠的是2個東西，一個是產品本身，第二是品牌優勢。 什麼意思？ 比如，這些公司剛進入中國時，推出的都是他們已經很成熟的產品。 比如洗髮水，以中國當時的企業生產能力，是做不出來的，起碼沒有這些跨國公司做的好。 奔馳、寶馬、甚至大眾等等都是這樣，他們和國內企業比的是產品。 產品的背後是什麼？ 產品的背後代表的是科學、是技術、是工藝。 這些東西是要靠多年的打磨、積累、沉澱下來的，不是一天兩天，我們就能學得會，所以這些跨國企業能活得很好。 品牌也是，品牌其實是一種勢能，品牌是從好的產品昇華而來的。 所以我們說這些非互聯網公司，之所以活得好，本質是因為他們靠產品、靠品牌。 品牌這種偏好一旦在消費者心中確認之後，即使我們後面生產的產品和這些跨國企業的產品差不多，再想改變也會非常困難。 互聯網不只比產品，也比運營 那你可能會說，難道互聯網公司比的就不是產品嗎？ 產品當然很重要，但互聯網公司比的可不僅僅是產品，甚至可以說更重要的可能是運營。 為什麼？ 訂閱咱們「劉潤」公眾號的朋友，應該已經非常熟悉「網絡效應」這個概念，而網絡效應是互聯網公司非常重要的一個護城河。 簡單說網絡效應就是，用戶越多，平臺本身的價值越大。 也就是一旦在某一個領域互相競爭的幾家互聯網公司突破某一個臨界點後，形成了網絡效應。 那麼這時候，產品、功能已經不是最重要的價值，在這個平台使用的總數反而變成了最大的價值。 這就是網絡效應，主要看的是用戶數。 所以互聯網公司之間比拚的是，誰先衝過用戶數的臨界點，誰就贏了。 讓用戶不斷增加的能力是什麼？ 用戶增長，不光需要產品的能力，更重要的是：要有強大的運營能力。 誰能一輪一輪地融資往下砸，誰能夠深入三四線城市，然後在地鐵口讓大家去掃碼；誰能夠不斷地去開發一種分享，然後關注，各種各樣的推廣等等。 這些全部靠的是運營能力，誰能運用這種運營能力，使得自己首先跑過了臨界點，他就會更接近成功。 總部沒有下放權力 那為什麼跨國公司的運營能力比不過本土公司？ 我們先要分析這種「使企業首先跑過臨界點」的運營能力核心是什麼？ 核心是對用戶的理解，是對生態環境的理解，是對商業氛圍的理解，是對中國本土環境的理解。 為什麼說對中國本土環境的理解也很重要？ 因為每個地方的打法和全球的打法是不同的，至少是有很大的差異。 而這種能力中國的本土公司當然更擅長。 外國人不一定能夠理解這事兒，還是用美國的打法在中國來打，肯定打不過。 你說，那可以僱中國人來打啊，就像那些非互聯網公司一樣，他們不也活得好好的嗎？ 前文說了，那些非互聯網公司活得好好的真的是因為他們僱的中國人運營做得好嗎？ 不是的。 在中國怎麼賣，他們都必須要聽總部的，沒有什麼權利，但是產品依然能賣得很好，為什麼？ 因為這些沉澱了幾十年的產品和品牌，在中國市場上是可以做到一路碾壓。 而且就算作為跨國企業，你給這些中國經理人很大權力，他們很有可能還是按照總部那套成熟的打法來打，而不會用更本土化的方法來打。 為什麼？ 這就又是「委託代理」問題了。 前幾天，我們藉奔馳事件，詳細講解了這個問題。 簡單來說，就是經理人和創業者的動力系統是不一樣的。 這些經理人首先考慮的可能是不要犯錯，用總部已經驗證完全正確、成熟的打法，是他最好的選擇。 所以，亞馬遜等跨國互聯網公司出現水土不服的重要原因，可能是管理機制導致經理人無法全力發揮。 只有產品好並不夠 我們的視角再縮小一點，從中國本土互聯網企業和跨國企業的比拚，縮小到一個企業內的產品和運營。 你可能還會聽到一些已經很成功的互聯網公司的創始人說：我們的產品多好多好，我們能有今天，就是因為我們產品怎麼怎麼好，比其他產品多了什麼功能。 他們可能都不願意承認，是自己的運營做得好。 甚至，公司產品的各種指標上去後，功勞很有可能也是產品的。 我們這些運營人員每天累死累活地盯著數據，殫精竭慮地優化文案，變著花樣地做著活動，挨家挨戶地上門推廣，卻好像都是理所應當的。 所以，我想說，產品當然重要，但是在有些互聯網公司，運營能力——更早地衝破臨界點的能力甚至會更重要。 現在重營運，未來重技術 今天，在比拚運營能力的互聯網時代，我們中國的本土企業打敗了很多跨國互聯網公司，取得了巨大成功。 那未來呢？ 當未來人工智能、雲計算、生物科技等這些前沿革命性技術產生突破性進展。 那時候，掌握這些核心技術的跨國公司再進入中國，我們現在的運營打法可能就沒有什麼用了。 因為，那時又會是比拚產品、比拚多年的技術積累的時候了。 所以，最後，作為 CEO，我們要明白。 戰勝跨國企業的本質原因，可能是我們的運營能力；同時也要知道，要想贏得未來的市場，核心是技術能力。 ※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：亚马逊「败走中国」：为什么说运营是互联网时代成败的关键？ 責任編輯：黃楸晴核稿編輯：陳慶徽 ...