＃曾國棟

很多老闆會派員工出去上課，接受專家的培訓，可是培訓回來以後，員工還是出了很多問題。老闆經常大為光火，說：不是都花錢派你們去接受培訓了，怎麼一點進步都沒有？還是犯錯？某些老闆甚至會跟人資說，訓練根本沒有用，下次不要派人去了！ 另一種情形是，老闆經常怪員工不夠努力，嘴上抱怨說：如果是我的話，早就加班把事情完成了，怎麼那麼久還沒弄好？ 我的想法不同，比方我寫書，很多人問我為何要花這麼多時間？有人看嗎？這些時間精力為何不用來打球休閒，花在這裡值得嗎？ 我則認為，寫一本書除了可以為社會帶來正面影響，也可以幫助員工自我提升。而且我並不會訂定不切實際的期望值，只要有20％的員工好好讀，其中20％真正看懂並採取行動，我就滿意了。因為這個心態，讓我有動力堅持，至今已完成超過60萬字的著作。 設定過高的期望，以為員工都是老闆 許多老闆的迷思在於，首先，事前過度高估培訓的效果；後來看到培訓成果不如預期，又武斷地說培訓完全沒用。這些想法都太過極端。 第二個迷思是，以為員工都是老闆，去培訓一定拚命學，百分之百吸收；以為員工做事也跟老闆一樣拚，會自動加班。殊不知員工的心態跟老闆是不一樣的，這樣的期望值，設定得實在太高了！ 至於我，則是一開始降低期望值。例如寫書，只要看到它帶來一點點好的效益，我就有動力長期堅持下去。 培訓不是立竿見影，主管請先降低期望值 無論你的角色是老闆或主管，當你要推動一件事，請先降低「期望值」。意思是不要對屬下的成果，抱有「不切實際」的期待，需要先打個折扣。 我的意思並不是說，主管不必要求品質與績效；而是避免「期望越高，失望越大」的負面效應。以培訓來說，有些主管一開始看到效果不如預期，就把整個培訓方案都輕易放棄掉，扼殺了員工成長與公司進步的機會，這是很可惜的。 派員接受培訓，影響成果的因素很多。往往培訓的內容很好，但是員工的吸收沒那麼快，很多效益是慢慢顯現，不是現學現賣，立即就能套用。即使員工有所進步，也要一段時間才能看得出來。 另外，有些主管的觀念是，辛辛苦苦培訓人才，或許他們不會認真學習，也可能會離職，主管就不想培訓。會有這種心態，是因為他們把期望值訂得太高。我認為培訓只要20％同仁認真學習，其中20％留下來，把所學認真應用到公司，我就願意去做。 推動多一小步服務，應為員工設定合理目標 同樣地，推動多一小步服務，我不會期待員工的服務態度，在推動的初期就通通改變，更不會因為某些人不改變，就早早放棄。我認為每一波的改善計畫，只要改變10％，我就滿意了，這樣就能鼓舞自己持續去推動。時間一長，日積月累，多一小步服務就變成企業的文化。 因此我也建議當老闆或主管的朋友，有時你們心裡會怪員工不夠努力，其實是把員工當成了老闆，對他們存有不切實際的期望。換個方式想，員工是領薪水的，努力程度能達到老闆的70％就不錯了。有了這種心理建設與期望值，就不會經常責罵屬下，反而有助於團隊的工作氣氛與效率的提升。 拓展人脈，正面回應有20％就值得去做 降低期望值的觀念，不只對老闆和主管有用，其實每個人都是如此。人的心理是很奇怪的，採取一個行動以後，即使有一些效果，但是成功比例不高，我們就很容易全盤放棄，跟身邊的人說：哎，做這件事都沒用啦！ 其實我們忘了，認真統計下來，一項行動計畫，可能有20％是成功的！ 可是我們的大腦，卻自動放大另外80％的失敗，認為這個行動沒有用，以致放棄。這時候，降低期望值，會幫助我們提升動力。 比方說，在一場聚會之後，你發Line、簡訊、mail給遇到的人，回應的比率可能只有20％。如果你心裡的期望是發出訊息以後，對方通通都要回應，那你根本不會去發，因為你心裡很清楚，這個目標一定達不到。然而，如果你預設只要有20％的人回覆，就賺到了，你就會更有動力去發訊息，積極建立人脈。 開發客戶，不期待高成功率，更能堅持到底 同樣地，我們應該如何解讀「開發客戶的成功率」呢？ 公司經常會提出行動計畫，調出業務進行客訪、電訪的報告，或整理有機會接觸的對象，包括過去有交易，但最近一年未交易的名單；買過一次就不買的名單；工業區、黃頁的名單；外界公會、協會的名單等等，因為來源甚廣，有時可能多達1000家。 在這1000家當中，恐怕有許多家已經倒了，或是狀況不佳，不可能成交。如果你檢視了前一百家，這些資料都沒有用，你可能會放棄，但這是錯的！ 只要堅持下去，你往往會發現，好機會藏在後段的資料當中，說不定成交一兩家，你就夠本了。 換句話說，整理客戶資料或進行客戶開發，不要放棄得太早。一開始期待「高成功率」，你可能很快就做不下去。但把期望值放低一點，在1000筆資料中，只要抓出30家、50家有用的就滿意，你就會有動力去做，進而抓到成交的契機。 結論 降低期望值，提升行動力◆ 無論你的角色是老闆或主管，當你要推動一個行動方案，請先降低「期望值」。◆ 有些主管看到員工執行不如預期，錯估形勢，把整個行動方案都輕易放棄掉，這是很可惜的。◆ 員工是領薪水的，跟老闆的心態一開始就不同。老闆或主管做好心理建設，降低期望值，工作氣氛才會更愉快，效率也可望提升。◆ 不僅是主管，個人也是如此。當我們採取行動時，經常放大80％至90％的失敗，認為做這些事沒有用，早早放棄；卻忘了10％至20％會成功，以致喪失了機會。◆ 要克服這種失敗主義的心態，一個好方法就是降低期望值，如果有少許成功案例你就滿意，你就會有動力繼續做下去，直到成功。 {DS_BOX_29424} 責任編輯：李頤欣 ...

有一次，我到一家連鎖餐廳吃中餐，喝了一碗湯，湯裡面剛好有一隻蟑螂。我就跟服務的同仁講有一隻蟑螂，她就拿新的湯來換。換了之後，結帳的時候我也沒有注意，走到外面才發現：咦？ 這張發票怎麼好像少了幾十塊，為什麼今天比較便宜？ 我就回去詢問，對方回答說，「那一碗湯不算錢。」 剛好那家連鎖餐廳的老闆我認識，我就在一次聚會跟他講，你們的服務其實不太對。他就很緊張，要他們的客服經理打電話給我，跟我講，「對不起啊，讓您吃到一隻蟑螂，我們公司已經開始在打掃、消毒，做很多的整理，這樣您覺得滿意嗎？」我回答，「消毒本來就是你們公司要做的，跟我有什麼關係呢？」 我就跟這位老闆講，「這樣處理不行。」後來他又找一位更高階的經理打電話來解釋，還是不得要領。於是我說，「如果要跟我有關係，送一點折價券，送一點試吃的、免費的東西給我，這樣我才有感覺啊。」後來他真的送來了，又打電話來問，「這樣您滿意嗎？」 我就跟這位高階經理說，你既然那麼認真去追這件事，我就告訴你問題在哪裡。如果想要處理這樣的事，應該在我發覺湯裡有一隻蟑螂的時候，就告訴我如何補償，當時就把折價券給我，或者明確告訴我這一餐免費。不要等我把蟑螂拍了照，甚至上傳到網路，再來彌補，這樣都太慢了。 後來再跟老闆聊，他也覺得很奇怪，因為公司已經規定，每個店長都有權限，每個月有2萬元的額度，可以報銷客訴的賠償，為什麼店長都沒有上報，也不做處理呢？ 第一時間危機處理不佳，錯失最佳時機 這個故事的迷思是：補償沒有在第一時間處理，錯過了最佳時機。 第一線人員補償客人，往往不敢面對事實。當客訴發生，沒有清楚地說明補償方案，處理又不夠「有感」。 面對客人的客訴，客服主管只站在自己公司立場做解釋，沒有滿足客人的需求。而老闆不懂員工心理，自以為有編列補償預算，就可以解決問題。 因應客訴，第一時間採取「有感的」行動 補償客人，一定要第一時間馬上採取行動。補償要有感，例如這一餐完全免費。而且第一線人員要明確地告訴客人，公司如何補償。 到了客服主管的層級，則需要從關心客人的角度，致電表示關切。例如：關心客人吃了以後有沒有身體不適？公司將提供很優惠的補償等等。 大家可能聽過中國海底撈的故事，就是授權第一線人員，可以做非常多的決定，客人不滿意的話，這一餐不算錢都可以。 我也聽過一位教感動服務的老師，他訓練學生說，如果你的客人吃到菜裡面有一隻蚊子，你應該怎麼辦？ 一開始的答案是「換一碗」，他說這樣做沒有感動。學生說，不然吃到蚊子的人這餐不收錢，他說這還不夠感動。最後答案是，同桌4個人這一餐都不收錢。這才是感動啊！ 公司的賞罰制度，影響第一線服務品質 剛剛提到，老闆覺得很奇怪，公司已經規定每個店長都有權限，每個月有2萬元的額度，可以報銷客訴的賠償，為什麼店長都沒有上報，也不做處理呢？ 這可能是因為管理方式出了問題。比如說明明規定了2萬元的額度，但是當客訴發生，店長用掉了500元去賠償，卻會被檢討、被指責；店長為了怕被罵，乾脆自己墊錢，草草賠給客戶幾十塊，掩蓋案子不要跑出來就好了。 反過來說，如果店長用500元賠償客人，老闆不但誇獎他，還出示客人稱讚的回函，將店長表揚一番，未來店長的做法就不同了。換句話說，管理方法跟制度必須配合，才能把很多優質服務真正授權到第一線，讓基層員工知道自己可以做決定。 真正的SOP應該是活的，不是死的！ 還有一家餐廳，其實它的SOP很嚴謹，你打電話去訂位，服務人員一定問你電話號碼。如果你的客人到了，他也會問客人，訂位的手機號碼後4碼是幾號？ 可是有時候，這套SOP會讓客人很煩。比方我到了現場，位子根本不是我訂的，可能是我的朋友訂的，或者朋友的助理訂的，我怎麼知道他的手機號碼幾號呢？ 但是服務人員就不敢放行。就算我一眼看到我的朋友，服務員也說不行，一定要確認號碼正確，再由帶位的人帶我進去。 為什麼會訂這麼僵化的規則？ 可能是因為出過狀況，比方兩個姓陳的先生，都訂了桌子，結果發生了糾紛，從此餐廳就訂下SOP，以後要報出手機後4碼才能放行。越老的公司，越可能發生類似情形，過去因應某個狀況訂下SOP，現在已經不合時宜了，卻沒有把它廢掉。 這種狀況，我稱它為「死的」SOP，由於規則的僵化，反而使服務品質降低。相反地，真正的SOP應該是活的，是從心和腦出來的行動，就是存著為顧客好的心，用腦思考最佳的做法，而不是看著SOP條文，一成不變。 當然，要辦到這點，需要主管對第一線人員做好訓練，給他們相當程度的授權才行。甚至，還要鼓勵第一線人員觀察、回報問題，滾動檢討原有的SOP，來避免僵化。 結論 補償客人要有感，第一時間就做好◆ 服務出了問題，補償客人要有感，出手一定要大方。而且第一時間就要做。◆ 老闆要留意，設計優良的機制，鼓勵員工妥善回應客訴。◆ 對於過時的SOP，要鼓勵第一線人員觀察、滾動檢討，並且回報。 {DS_BOX_29424} 責任編輯：李頤欣 ...

在友尚，我規定公司進行空間分配或座位調整，最後公布之前，一定要把資料給我看過。對外購併也一樣，舉例來說，某一次談定跟A公司的合併後，我就請高階主管L去拜訪A公司總經理，徵詢辦公室搬遷與座位安排的意見，然後回報給我。 主管L很驚訝，問我說：「我知道您很注重授權，有時候連上億的訂單都不需要經過您看，為什麼連這種小事您都要管？」 我說，這是對方的「感受」問題，而不是單純的座位安排。友尚在這方面有沒有尊重被購併的一方，對後續磨合的作業與整體戰鬥力有很大的影響，絕對不是小事。 同一天下午，我面試一位即將跳槽到友尚，能力很強的高階經理人，也印證了「感受」之重要。 當時我問他，你在前一家公司的職位與薪資都不錯，為什麼會離開？他回答：「去年我的爸爸過世，告別式上，所有高階主管一個都沒來，我覺得很沒面子。從此我看到這些人就有氣。假如我到您的公司，老實說，只要是他們的客戶，我看到一個就搶一個。」 沒有出席告別式，竟然導致公司流失很有能力的高階人才。我聽了暗暗吃驚，跟人的「感受」有關的事，實在是大事！ 同仁的感受，對公司影響甚鉅 這個故事的啟發是，原來座位安排與婚喪禮慶如此重要，甚至可能影響購併的成敗，或是人才的流動。因為這些事跟人的感受有關。 許多人覺得婚喪禮慶不重要，把它的重要性擺在公司其他事務之下，輕忽以對，沒想到因為同仁的面子問題、感受不佳等因素，反而造成更大的問題，甚至公司的重大損失！ 跟人相關的一定是大事 跟人有關的事很多，從一個新人接受面試，進入試用期，有沒有人關心他？再到人才的培訓、心談、輔導，每年的考核、薪資紅利等，都是大事。甚至，當同仁有所表現，且公司發展有需要時，是否要升遷？從最高階的董事長、總經理，到各階層主管，接班的計畫是什麼？公司組織調整，如何配合策略與市場變遷來布局？都十分關鍵！ 凡此種種都跟人有關，也都是非常複雜的大事，應該撥出時間，把優先順序放在前面。這些，都是屬於主管前20％重要工作。 關乎人的感受，看似小事，也是大事 在企業裡，一個很大的迷思，就是沒有看重同仁的「感受」。對於業務、開會等等，企業總當成大事，至於座位安排、婚喪禮慶這類的事情，卻認為是小事，交給行政部去安排，老闆一概不管。 這種做法很有問題，因為行政部通常只是照章行事。比方某層樓空間很多，連處長級都分配到個人辦公室。更高階的協理必須跟老闆在同一層樓，但因為空間有限，反而沒有辦公室可用。這時候，協理的內心一定會不舒服。依照SOP（標準作業流程），行政部可能沒有錯，卻忽略了人的感受。面對這些情況，有時老闆需要親自審核，才能做得更周延。 更細微的，像公司同仁之間發生小口角，或部門之間因為某個案子不愉快，甚至沒有吵架，只是有些耳語流傳。這些事，主管可能覺得是小細節，一笑置之，對同仁感受影響卻很大！此時，主管就得把它們當成大事來處理。 時時刻刻關照屬下的「心談學」 我很強調主管要與同仁「心談」，應該每隔一段時間，主動跟屬下聊一兩個小時，看他們有沒有不適應的地方？ 是否覺得哪裡被限制住，能力無法發揮？有沒有什麼困擾？ 主管對屬下噓寒問暖，照顧屬下的需要，就叫做「心談」。所謂心談就是談心、聊家常，什麼都可以談，就是不談業績。在這種輕鬆的談心氛圍下，深入了解屬下遇到的問題，提供解決方案；或時時教導，關心他們的工作發展；當屬下情緒低落時，給予安撫，表現優異時也多予鼓勵，唯有如此用心帶人，才能讓團隊發揮最大的綜效。 同仁＝家人＝看不見的競爭力 管理不僅是對「事」，也要對「人」。員工或主管間的私人友誼關係，雖然看不到，卻體會得到，甚至影響深遠。 根據一項調查，64％工作者表示，他們最享受工作的部分，就是擁有喜歡的同仁。我們也經常看到一位優秀員工做得好好的，卻因為感情最好的同事離開，不久就離職了。 這些因素的威力往往超過管理者的預期，而且左右團隊的績效，這就是管理上「看不見的競爭力」。所以我在友尚總是叮嚀每一位主管，把同仁都當成家人。 自己家人的婚喪禮慶，你會不會去參加？ 當然會。那麼，當你身為主管，同仁的婚喪禮慶就要比照辦理。「同仁即家人」，若真的這樣去做就會讓人感動。當同仁看到公司主管在他們遭遇悲慟或經歷人生大事時出席致意，所感受到那份溫暖與力量，是筆墨無法形容的。 重視團隊互動，感情更融洽 當同仁加班、打拚時，你做了什麼？ 我在友尚經常建議主管，跟團隊成員私下互動要更有溫度、更頻繁。從最小的地方做起，當同仁加班時，可以買些點心或消夜慰勞他們，往往會讓同仁感到很窩心。 別擔心這樣做會太刻意，這就像探訪生病的家人帶水果，家人生日你會送禮物一樣。對團隊同仁關懷的那份溫暖，只有第一線主管的付出最直接，無人可以取代！ 休閒娛樂時也一樣，我們與家人會有一起互動的時間，跟團隊成員也是如此，一起打球、出遊都是重要的互動契機。 工作團隊一起聚餐也是很好的活動，可能要分好幾圈，包括部門聚餐、處級聚餐、全公司聚餐，各人際圈有不同的出席者與聚餐形式，讓團隊的感情更融洽。高階主管的圈子，甚至可能包括球敘等形式。 當團隊成員表現優異，且時機合適的話，還可以舉辦表揚大會，甚至把他的家人都請來，讓他們備感榮耀，員工的感受就會加分。 多做一小步，給新人溫暖的感覺 對於新人的關懷，從面試的時候就開始，比方替面試者留個車位。新人第一天上班，也可以貼心地派人領他到停車位。甚至提前一天印好名片，一報到就交給他。 新人剛到陌生的環境，最需要關懷與溫暖，上班第一週，不妨安排主管或同仁陪他吃午餐。第一週請他吃便當，可能比日後請他吃大餐還要好，因為這時候他最需要。我曾經訓練過某間公司，他們更討論出自己的做法，就是同仁輪流到捷運站門口接第一天來上班的新人。如此一定讓人覺得溫暖，印象深刻。 結論 真心將同仁當家人，重視感受和與人相關的所有事 ◆ 跟人有關的大事包括：面試、新人關懷，人才的培訓、心談、輔導，每年的考核、薪資紅利，還有升遷、接班、組織調整等等，都是主管前二○％的重要工作，必須重視。◆ 從排座位、婚喪禮慶到歡迎新人，許多讓人感覺溫暖的舉動，似乎是小動作，其實代表公司看重同仁的「感受」，對於團隊士氣是一大關鍵。◆ 所謂「心談」，就是主管對屬下噓寒問暖，照顧屬下的需要。主管要經常安排這種談話，用心帶人，使團隊茁壯。◆ 真心把同仁當作家人，以具體行動關心，出席婚喪禮慶，給他們鼓勵等等，才能在無形中培養「看不見的競爭力」。 {DS_BOX_29424} 責任編輯：李頤欣 ...

做為亞太最大半導體零組件通路商，大聯大控股副董事長曾國棟跟朋友一起打球或聚餐時，經常看到他們不是邊上果嶺邊按手機回訊息...

大聯大曾國棟》建立平台、搭生態系扶植新創點子，須龍頭企業分享資源 如果唐鳳強調的是政府的承諾，那麼大聯大控股永續長曾國棟則提醒...

我的好朋友曾國棟，他是大聯大的永續長，我聽他說了一個心想事成的故事。...

這一天，大聯大永續長曾國棟來訪，我們聊永續的議題。...

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{DS_BOX_39121} 曾國棟對骨董車的迷戀，或許要追溯到童年時光。...