職場 可口可樂的對手才不是百事！億萬創業家教你放大格局「選對敵人」，造就不凡事業 所謂知己知彼百戰百勝，競爭越是激烈，你必須做的研究就越多，而這正是敵人派上用場的地方：越是可怕與可敬的敵人... 2024.06.19
財經 商場沒有永遠的敵人...蘋果內容走入三星電視！從蘋果與三星合作，看背後的轉型盤算 所以，這次蘋果宣布，iTunes 等系統首次搭載非蘋果產品上，確實令大家眼睛一亮，印證商場上沒有永遠的敵人的那句老話... 2019.01.09
生活 與敵人的錶共枕 二○二五年寶璣（Breguet）為了慶祝二百五十週年推出了多款致敬品牌歷史名作懷錶的紀念款，其中Classique 7225便重現了十九世紀寶璣大師打造的四分鐘陀飛輪獨特的面盤配置。 同樣採用自然擒縱的四分鐘陀飛輪錶，當年大師一共做過不到十只，在這幾只中最著名的一只是由英王喬治三世所有——事實上當初他訂購這只錶的時候正值拿破崙戰爭期間，也就是說他是在國家打仗時跟敵國的製錶師買了一件肯定沒有必要的奢侈品，因此最後他入手的錶款上頭寫的不是寶璣，而是寶璣倫敦代理商Recordon的名字，由此隱瞞這只錶的出身。 戰爭會讓原本單純的商業行為多了各種麻煩的政治考量，有些品牌會為了諸如此類的理由做出不同程度的妥協，有的卻能活用手腕游走在這樣的局勢中找出生路，觀察他們在這段時期的作為往往能看出一些道理。 日本的精工（Seiko）二戰期間被國家動員去生產軍需品，原本錶廠的產線超過九成都因此停擺，不過與此同時他們也為軍方製作了各式軍錶，以及艦艇上的船鐘。當時精工生產的鐘錶面盤上找不到任何英文標示，所有字樣都是以假名和漢字書寫，因為對戰時的日本來說英文是敵國的文字，自然不能出現在軍用品上，凡此也成了這個時期精工錶款的一項特徵。 相形之下萬國錶（IWC）在戰爭期間的運作就靈活得多。今天萬國錶以飛行軍錶聞名，大飛行員和馬克系列分別是品牌旗下兩大主力產品線。這兩個系列的歷史都是源遠流長，最早同樣皆能追溯至二戰期間，微妙的是馬克一開始是為英軍生產，相對的大飛行員則是來自德軍的訂單，也就是說萬國錶同時為敵對的兩大陣營提供錶款。這一方面證明了他們家產品的品質受到多方肯定，另一方面可能也跟他們錶廠蓋在瑞士德語區的特殊地理位置有關。 即便在承平時期，政治人物在人前戴了哪一國的錶往往也會釋放出不同訊號，更何況是在敵我不兩立的戰爭中。從古至今都有許多領袖和品牌示範了他們在動亂下的生存之道，現在回顧起來，其間透露的除了無奈未嘗沒有一絲智慧呢。 ... 2026.01.15
焦點 全台500家烘焙坊的最大敵人！全聯攜日商賣麵包，從背後2大關鍵，看懂這場一觸即發的麵包大戰 一個已經虧損2年的事業，為何還值得加碼投資，金額累積迄今甚至超過了10億元？2月12日下午，全聯宣布與日本阪急旗下H2O Retailing合資「全聯阪急麵包股份有限公司」的簽約記者會上，揭曉了答案。 「2016年，全聯泰山店推出現烤麵包的第一天，就賣出了1萬個麵包！」全聯董事長林敏雄透露，目前全台共有61家門市販售麵包，各店日均銷量600個，約已達到街邊烘焙店約7成業績；儘管營運長蔡篤昌坦言，目前仍處於「賣一個賠一個」階段，但無庸置疑，麵包已被視為下一波重點成長動能。 一次購足「早、午、晚餐」的最後一塊拼圖 為何不賺錢卻仍備受看好？這，要從麵包的產品特性與戰略意義談。 「它的併買率超過8成！」掌管福比麵包廠的全家便利商店總經理薛東都曾指出，麵包的合併購買率高，可連帶提升飲料、咖啡銷量；二來賞味期短，消費者習慣只買一餐的份量，可提升來店頻率。這兩大特性，讓它成為零售業公認的帶路商品，因此近年從7-11、全家到家樂福，無不大動作投入麵包。 但對全聯而言，麵包又有更深一層的戰略意義——全聯在06年開始導入生鮮，讓原本只賣乾貨標準品的該公司，得以擺脫削價競爭，進入消費者的餐桌，即便冷鏈設備的投資，迄今讓其尚未損益平衡，但生鮮已佔總體營收20％。 「生鮮對應的是午、晚餐，它就差早餐了！」一名年資20年的資深零售業主管分析，麵包之於全聯，不僅購買頻率比生鮮更高，更象徵它終於拼上了讓主婦「一次購足早、午、晚餐」的最後一塊拼圖。 盤算：2年謀劃 明年底要讓所有全聯都能賣好吃麵包 細數全聯對烘焙的佈局，其實醞釀已久。（見文末佈局大事記）合計最少已花費10億元。儘管蔡篤昌指出，相較物流廠、冷鏈廠等其他項目，10億並不算太多，但他也坦言，相較於南僑、統一等既有麵包大廠，「我們應該是台灣近年最大規模的（烘焙相關）投資了！」 全聯明知進口冷凍麵團成本極高，卻寧可「放長線」苦等日方2年，有其理由。本次合作的阪急Bakery，是專為阪急集團旗下500多間超市供應冷凍麵團的製造商，售價平均100日圓（約合新台幣30元），更擅長用單一冷凍麵團變化出多款商品，在極小空間創造極大坪效，例如梅田車站本店前零．8坪的麵包花車，月營收即可達250萬台幣。 這也點出了全聯佈局烘焙的下一個重點：專攻由「中央工廠」統一生產、烤焙、包裝、配送的現烤麵包，而非如今零售市場主流的，在店內現場烘焙。 這項決策看似與當前市場背道而馳，但蔡篤昌分析考量有三。店內現烤麵包一來需要較大坪數，二來需要搭配能現場裝飾（coating）的專業人力，更重要的是日本當地數據顯示，中央工廠烤焙的產量，大約已是店面現烤麵包的數倍。「大家都覺得店面現烤一定比較好吃，其實是冷凍麵團技術是否到位的問題！」蔡篤昌直言。 店數已快破千的全聯，更適合這種可集中生產配送的策略。其發展烘焙迄今的26個月內，前13個月，只開出9家現烤麵包店；但後13個月改為中央工廠生產後，即新開52家，展店速度近6倍：「預計明年底，所有門市都要導入完畢！」 數據管理為最大挑戰，但推估將取代全台500家烘焙坊 挟資金與通路優勢，全聯麵包來勢洶洶，但挑戰在哪？多數同業推論，初期的數據搜集會最辛苦。 「麵包保存期短，從個別口味的銷量、備貨、迴轉時間、配送頻率都要考慮進去，才能在控管庫存和銷售間找到平衡，」被稱為「烘焙界好市多」的全國食材副總經理葉威成分析。 事實上，「用大數據做麵包」正是不少業者的發展重點，例如全家，就正在研發麵包的智慧訂貨系統，一款雞肉咖哩麵包的生產量，是由每小時更新的3個數字共同決定：全台門市銷量、各別門市銷量、以及店長因應商圈特性所設定的參數。 更值得注意的是，儘管全聯喊出「一天將生產25萬個冷凍麵團」，數量驚人，但依照全聯的營業時間、麵包售價、以及要讓婆婆媽媽去一次即購足一日三餐食材的策略來看，會直接打到的並非超商業者，而是街邊烘焙坊，「以它的量來看，至少會取代300到500家麵包專賣店！」一名不願具名的連鎖麵包店負責人指出。 麵包大戰一觸即發，也象徵你我生活圈內的實體零售業肉搏戰，又進入一輪新篇章。 ＊全聯小檔案： 成立：1998年 董事長：林敏雄 主要產品：乾貨、生鮮等 成績單：國內超市龍頭，2018年營收突破1200億元 ＊全聯投資烘焙大事紀： 2016年：與阪急簽訂合作備忘錄，展開技術合作，海運冷凍麵團，於特定門市供應現烤麵包 2017年：全台現烤麵包門市達9家 2018年：斥資7.9億買下白木屋廠房，開始測試中央工廠烤焙後直送 2019年：與阪急合資公司，資本額2.6億元，全聯持股51%，供應麵包門市達61家 2020年：全台門市完成導入麵包銷售 資料整理：蔡茹涵 全聯宣布與日本阪急旗下H2O Retailing合資「全聯阪急麵包股份有限公司」，加碼投資麵包事業。攝影者：駱裕隆 責任編輯：陳慶徽 ... 2019.02.18
財經 從孫子兵法中學策略：商場如戰場，借鑒歷史戰略，你也能谷底翻身、克敵制勝！ 以李德．哈特的方式，間接逼近敵人，並以克勞塞維茨的方式，全力攻擊敵人最薄弱的環節，這是從軍事理論中借鑑到的關鍵原則... 2020.05.22
