職場 可口可樂的對手才不是百事！億萬創業家教你放大格局「選對敵人」，造就不凡事業 所謂知己知彼百戰百勝，競爭越是激烈，你必須做的研究就越多，而這正是敵人派上用場的地方：越是可怕與可敬的敵人... 2024.06.19
管理 成長的最大敵人，就是「常識」 成功一日就丟！十四年前，商周如此詮釋優衣庫創辦人柳井正的經營哲學。 如今，全球景氣尚未復甦，零售業又面臨電商衝擊，優衣庫卻逆勢成長，不僅2023年度（20229-20238）營收、獲利創歷史新高，過去半年股價漲30%、市值也來到2.8兆台幣。 但柳井正毫不樂觀，反而發出警訊、大聲疾呼：「日本人該醒醒了！日本根本不是先進國家。」 為什麼？日本股市剛創下三十四年新高，他卻直言批判，「日本最大的缺點就是沒個性！」認為大家太樂觀，這不過是隨時都會破的泡影。因為，日本人追求安穩、故步自封的性格，正是阻礙經濟發展的根本原因。 2010年，商周獨家專訪柳井正，當時他對記者説，自己從小被父親嚴格要求一百分、潑冷水，對成功有高度不安，總覺得「成功中潛伏著失敗的芽」，「七十分只是及格，我的目標是一百分，但我永遠看不到一百分的樣子。」 正因此，促使他一路前進的動力，不是旁人讚許、不是自我感覺良好，而是自我否定。 「永遠保持劣等感，」讓柳井正成為日本首富，也讓他創辦的優衣庫從一家廣島的小服裝店，變成全球第一大服飾零售商。為了進步，他違反人性，一輩子都在找批評，「在越惡劣的環境，會越努力，沒有劣等感，什麼也做不好。」 他終生自我警惕，「成功一日就可捨棄！」不被小成功沖昏頭，因為永遠有更大的成功在前頭，總是要訂定更高的目標。 商業周刊出版、柳井正親自撰寫的《經營者養成筆記》，就以整個章節強調堅持追求高目標的重要性，「逼自己去面對，依靠延續現有作法所無法實現的目標。」 他認為，目標決定行為，促使人們發起挑戰，知道自己該做什麼，自然會展開各式各樣的革新。至於目標該設多高？他說，最好是「常識想像不到的」。 「以破釜沉舟的氣勢樹立高遠目標，恰如革新之母，結果便是創造更多顧客，」柳井正說，如果目標只是原本業績的一到兩倍，沿用舊方法就能達到，倘若目標是三到五倍，就必須打破常規、顛覆常識，從原有的思維框架解放出來。 就像迅銷（優衣庫母公司），在營業額只有八十億日圓時，就確立要成為世界第一大服飾零售商；在集團創立三十年、2021年時，他們做到了。反之，如果只是遵循慣例，「這樣的企業沒有未來。」 他提醒所有經營者，「行業是過去，顧客是未來，不要過分專注競爭對手，要全心全意地以顧客為中心展開經營。遵循慣例的企業是沒有未來的，唯有全心全意為顧客著想，才有未來。」 去年卸下社長身份，轉任會長的柳井正，依然鬥志高昂，為優衣庫設下下一個高目標：挑戰全球十兆日圓營收，比起現在的三兆營收，還要成長三倍多。 但正如同他所相信，只要胸懷大志，「不畏風險、勇敢嘗試、敢於失敗」，又有什麼是不可能達成的呢？ ... 2024.03.08
職場 冷鏈物流王迎戰「客人變敵人」！它轉型讓台灣鳳梨賣進日本好市多 當你賴以為生的大客戶，開始把每個月付給你的服務費，逐漸轉為自身業務。你收入歸零在即，會如何應對？ 這對台灣第三方冷鏈物流龍頭全日物流，並非假設，而是迫在眉睫的現實。 大客戶自營物流變勁敵它轉戰生鮮，和農夫搏感情 曾經它是這領域的絕對王者。早在二○○三年，它就在高雄設立全台第一個低溫倉庫，服務遠洋漁業客戶；二○一二年，它在桃園、雲林、高雄設立低溫物流中心，創業內之先。 成立逾三十年的今日，它在全台擁有十三座冷鏈物流中心、四百二十輛低溫車、連台東都設點，是唯一能做到環島冷鏈者，也是台灣運送量最大的冷鏈龍頭。 然而，曾高度仰賴全日的通路巨頭，如統一超、好市多，把多數物流業務收歸自營。十年前，它意識到，來自營收規模百億以上的客戶業績驟減，迫使全日得把物流核心能耐用於少量、多樣的中小型客戶。 於是他們花了十年，從冷鏈物流業者，轉型到經營生鮮蔬果供應鏈，如今，來自生鮮業務的營收，短短三年就從零擴增為一億元，占營收比率為六．七％，且將持續成長。 但在多年前，他們光是零售大客戶的生意就接不完，根本不會想到，今日得捲起褲管到田邊與農夫們搏感情，做起中小企業的生鮮配送生意。 全日的高光時期是二○一○年前。該公司董事長陳旭初細數，檯面上的零售巨頭都曾是大客戶，「好市多剛進台灣時，也是我們幫它把進口商品配送到全台門市。」 穩坐業內第一後，它才發現，誘人生意下，過去的忠實客戶成了現在的勁敵。 對零售巨頭們而言，自營冷鏈物流，初期投資雖高，但長久下來能降低成本，還能成為一門新事業。近兩年，統一集團與全聯都以新台幣百億元鉅額投資於物流建設，前者用於北、中、南等數座物流園區，後者則著力於低溫物流中心。 「七、八年前，我們每個月幫單一通路配送四度C商品的服務費就有幾千萬，現在快變零了，這就是現實，」陳旭初坦言。 面對巨獸傾軋，它能如何生存？陳旭初在一趟日本考察行找到答案。 二○一八年，他參訪日本最大蔬果供應商Farmind株式會社後發現，即便日本零售業發展得比台灣更蓬勃，專業冷鏈服務商依然有存在必要，長期與日本7-Eleven、全家、好市多等零售巨頭合作，做到年營收逾千億日圓（約合新台幣超過兩百億元），其中關鍵就在「生鮮蔬果」。 冷鏈物流決戰點就在生鮮！需求大、客戶廣，卻難管理 比起傳統冷凍品，為什麼生鮮蔬果會成為決戰點？ 它需求大、耗損也大，以全台最大的蔬果運銷通路台北農產運銷公司為例，每年因運輸過程耗損而報廢的蔬果超過二十億元；超市龍頭全聯經營生鮮事業，花了十年才賺錢。 台灣冷鏈協會秘書長王祥芝直言，冷凍品只須保冷，生鮮品要求保鮮，最主要的三個考驗，對物流業者挑戰很大。 一，生鮮需求強，但保鮮期短：相比冷凍食品動輒存放一到兩年，配送頻率較低，生鮮蔬果需求高，保鮮期卻至多三天，得頻繁配送，需大量車隊。 二，客戶廣泛：相比零售業只進通路統一倉庫，全台超過十六萬家餐飲業有點對點配送需求，須有強大資訊管理力。 三，管理複雜：相比冷凍肉、調理品統一存放於負十八度下，每種蔬菜、水果適合的保存溫度、保存期限不盡相同，需長期累積管理經驗。 Farmind在日本做為該領域翹楚，該公司國際部部長劉侖認為，把蔬果按時送到定點只是基本，還要懂得保存、加工，才能減少浪費。近年它甚至為確保供貨穩定，往上游布局，坐擁日本最大的蔬菜園區，在菲律賓亦有香蕉園。 劉侖指出，該公司優勢就在於完整的物流體系，「我們的發展路徑跟全日很類似，」如同全日擁有環島冷鏈，Farmind從九州到北海道也設有十三座冷鏈物流中心。 擁有相似背景，Farmind社長崛內達生不僅與全日交流，更主動投資它。劉侖解釋，日本與台灣同是島嶼，能做到物流網、願意對外服務的業者不多，加上缺工，物流業越來越嚴峻，日本走過這歷程，知道其中難度，因而看好全日。 大環境的改變，也有利轉型。台灣農業部投入百億補助民間升級農業冷鏈，農田邊蓋起了冰庫，還要在北、中、南各區建立物流中心及蔬果截切廠，盼能從農田到餐桌，每個運輸環節都有冷鏈物流車配送、全程保鮮，提升生鮮蔬果品質。 大型建設落成，加上政府更重視餐飲食安，法規越來越嚴，但餐飲缺工問題嚴重，全台逾十六萬家餐飲業者，多數是中小企業，難有資源升級。這群中小客戶們急尋解決方案，全日看到了這個需求，開始搶攻這塊有別於零售業的新市場。 它掌握自身優勢：配送能力打進中小企業、水果外銷 連鎖早餐業者拉亞漢堡正是全日轉型的新客戶。該品牌母公司森邦集團執行長徐沛源說，雖然集團過去有車隊配送低溫食材，但供應鏈始終缺了一塊，雞蛋、美生菜、番茄等生鮮品，得仰賴加盟主自行到市場採購後處理。不僅門市備料時間很長，少量採購成本高，總部也苦於品質控管不易。 花了一年多遍訪市面上的生菜截切業者後，他選擇與全日合作，徐沛源說，「它的價錢跟品質，比外面市場更有競爭力，」但真正讓全日脫穎而出的關鍵，是配送能力。 他回憶，拉亞的四百多間門市遍布全台，有些供應商只願配送都會區門市，有些則堅持在早餐店最忙的八點配達，「加盟夥伴只能放下客人去點貨收貨，反而困擾。全日是最願意配合我們工作形態的。」 陳旭初分析，一座物流中心的硬體投資就得上億元，再加上資訊系統，維護費一年就數百萬元，「這是我們花了三十年時間漸進建立出來的，一般業者很難短時間跟進。」 掌握前述能力，全日也不限於國內生意，近兩年跨入水果外銷，它在產地找農民合作，做好田間管理，降低害蟲孵化機率；採收後，依Farmind建議讓鳳梨降溫，避免黑心問題，成功把台灣鳳梨送進日本好市多、永旺、7-Eleven等通路。 「我們在日本港口的檢疫燻蒸率（編按：驗出害蟲而消毒）不到一○％，台灣業界整體水準是二四％，」陳旭初驕傲道出成果。 然而，全日從物流業跨入供應鏈管理，依然有挑戰。 一名長期與四大超商合作蔬果截切業務的同業觀察，台灣的生鮮蔬果供應鏈偏向專業分工，幾乎沒有一條龍業者，就是因為各環節的專業差異太大。他解釋，蔬果截切是管工廠，重點在製程順暢與良率；全日熟悉的物流業是管人，得掌握全台各處跑的司機動態、排除疑難雜症，能耐不同。 他也坦言，曾經想過整合物流端，自營車隊後發現，專業能力差太多，不如專心顧好工廠、接更多單，賺得更多。 「我們很大的挑戰是對農產品不熟悉，」陳旭初證實，他不像許多生鮮供應鏈業者，是兩、三代人的積累，熟悉各種農產品特性、與農戶互動的模式，能獲取優良貨源，他還得花時間摸索、開發。 他強調，雖然他打造生鮮供應鏈，在各環節都有掌握，但目的僅是摸透這產業，確保一定品質，而非成為樣樣通、樣樣鬆的大型業者，「就像我以前做物流，其實一半是協力車隊，我只掌握最關鍵、最難的物流中心。」 理解自身局限，這回他也把心力放在建立冷鏈物流體系、設計整體解決方案。在種植與加工上，它積極招募具規模農戶、有經驗的加工業者合作，借重專業。例如，它的鳳梨外銷訂單每年成長三成，就是找經驗豐富的合作社合作，才能快速釐清問題，改善管理並提升品質。 「在台灣，這不是前人做過的事，多數人可能很難想像，但從日本經驗來看，大方向是對的，」劉侖認為，全日跨足農業的積累期雖長，但持續投入，終有收成的一天。 {DS_BOX_37852} ... 2024.07.18
