國際 鴻海規定員工看AI高中教科書》想增加職場身價，為何讀MBA已經不吃香了？ 鴻海董事長郭台銘為了推動無人工廠，在中國要求每個員工都要讀一本「人工智能基礎」，這已被列為中國的高中教材... 2018.08.21
管理 教不會的員工，只能放棄嗎？一文看懂「落實當責」關鍵 「該拿令人苦惱的部屬怎麼辦」，這也是我收到的諸多疑問之一。 令人苦惱的部屬之所以會成為問題， 除了工作成果未達薪資水準之外，相關的上司和職場人士還會被這些令人苦惱的部屬牽著走，以致無法專心於原本的業務，或是搞砸職場的氣氛。從組織的角度來看，將周遭人士的時間消耗殆盡這點是更明顯的損失。哪怕只有一個令人苦惱的部屬，帶給職場的影響力也不容小看。 那麼，這種部屬也可以培訓嗎？ 一旦發生什麼問題或進展不順利時，就會將這些都歸咎於他人或環境。不對自己的行動和失誤負起責任。 轉嫁責任（規避責任），佯裝不知自己的失誤和缺點，嚴厲非難他人。 由於不負責任的言行和諉過於人的舉止，最後遭到周圍的人厭惡和孤立。 找出無關痛癢的細微失誤、失敗和缺點，非難對方。 對他人「吹毛求疵」替自己正當化，自我肯定。 遇到上司的指摘，反而嫌上司愛挑毛病。 即使向對方尋求指示和援助，但若對方給予建議和忠告，就會說「是的，可是……」表達反對意見和異議。 無論對方拿出什麼意見或提案，也會反駁和找藉口而不聽從，讓對方厭煩、感到無力或憤怒。 內心深處「必須逞強的自己」 這種態度總歸是起於把他人看得比實際上還渺小，把自己想得比實際上還偉大。喪失謙虛之心，難以接受他人的意見，處於經常歸咎別人、推託諉過的狀態。或許這些部屬在對別人懷著強烈疑惑和反感的同時，也感覺到自己被迫歷盡辛酸和犧牲。換句話說，就是在內心深處認為「自己必須逞強，不能認可真正的自我」。 當然，任誰都有想要否定他人的時候和情況，不過這裡的問題在於「頻繁」或「持續」否定他人。 持續否定他人的部屬，將會陷入動彈不得的狀態。由於對方已經失去了冷靜，因此積極的培訓方法都難以見效，倒是會適得其反。 這時需要冷靜以對。要是跟部屬一起陷入不冷靜的狀態，就更加無法讓對方冷靜。否定他人型需要先設法讓他們進入「適合培育的狀態」，而不是一下子就開始急著培育。 讓部屬強韌到「認可軟弱的自己」 上司要以冷靜的狀態仔細傾聽部屬說的話。不加評論，徹底傾聽。就在傾聽的過程當中，部屬有可能自己說出問題癥結，自己做出結論。 假如在話語當中，出現一丁點客觀審視自己或自我否定的詞彙，這時上司就要馬上加以附和認可。給予安心感，讓這些部屬內心開始接納「過去一直自我否定的真正自我」。 傾聽部屬說話的過程當中，或許會很想否定對方的說法「這樣不對」，或者感覺到自己遭到責怪。然而，就如上司無法輕易改變部屬一樣，部屬也沒那麼容易改變得了你。請你記得在聽部屬說話時，要由自己不斷對自己進行自我肯定，以免被否定他人型的部屬牽著走。 {DS_BOX_28482} 責任編輯：李頤欣 ... 2020.09.01
管理 好好說話》會出錯的，常是主管自認「講很多次」的事！怎麼改善？ 12月，照慣例，公司要舉行年末演講。Kevin卻很焦慮。 前年開始，Kevin擔綱年末演講的活動統籌。接手第一年，一切順利，萬無一失；他本以為有了一次經驗，第二年一定會更好，沒想到卻狠狠摔了一跤。 去年活動當天，7點開始的活動，6點50分器材還沒架好。緊接著，連接線出狀況，無法投影，簡報筆又沒電。好不容易一切解決，老闆上台，拿起了即將要推出的新品準備示範，卻發現機器沒裝軟體，也沒進行使用者設定。 「要是今年，又再出現這種紕漏，我真的會完蛋，」Kevin心想。但想歸想，他卻怎麼也想不出：為什麼前一年好好的活動，再辦一次，流程幾乎一樣，卻漏洞百出。 講了很多次，卻是「自我感覺良好」 一般來說，籌備小組會在事前先開幾次會，也會約出來見面走流程。每次會議結束，擔任統籌的Kevin都會覆述、確認當天結論。他自忖，該做的溝通工作，都已經做了。 到底要用什麼方法，才能確保溝通周全，好讓一起共事的同仁，有效率地完成工作？ 就Kevin的案例而言，所有工作人員手上都是同一份腳本，大家都知道這場活動的每一分鐘會發生什麼事，但卻不一定知道自己要做什麼事。技術人員，知道現場需要投影，但不知道要用VGA還是HDMI；產品人員，知道產品會被拿出來展示，但不知道老闆會怎麼展示，會使用哪些功能。 換句話說，作為活動負責人，Kevin只有讓相關人員知道「會發生什麼事」，卻沒有讓大家知道：該如何做？該如何與他人分工？當個人要負責的事，沒有經過確認，每一件「會發生之事」的成與敗，就是在碰運氣。運氣好，順利通過環節；運氣差，就會卡住、出包。 這樣的溝通落差，就像我們自認已經「講了很多次」、「說得很明白」，但卻沒有使用對方的語言，只是自我感覺良好。我們自認完成了份內之事，結果卻是支離破碎。 你可以這樣做 除了上述溝通原則，Kevin今年再辦相同活動，可以在交辦任務時多做兩件事。 1.要求「反向敘述」 以投影片設計為例，假設Kevin本來要對設計說：「今年的年末演講要延續往年風格，視覺特色要保持住。另外，老闆的稿子可能會給得比較晚，你要做好準備。還有，今年螢幕會比去年更大，規格也不一樣，要注意，千萬不能出事故。」 這樣的訊息，看似有摸到細節，也算全面，但對設計來說，這些訊息需要經過結構化，才能成為對他設計工作有用的資訊。 因此，Kevin可以請設計多做一個「反向敘述」的確認動作：「延續往年的風格，是指字要大、頭像要大、暖色系，設計元素要盡量簡單，是嗎？」當訊息不全時，跟著對方反述一次，挖掘出更多的隱含訊息。 2.要求「明確行動」 交辦任務時，給出「明確行動」安排，是對齊雙方期待最快的方式。 舉例來說，Kevin可以鼓勵設計給出清楚的工作安排，例如：「老闆的稿子給得晚，可以給我一個大致的時間嗎？我們前兩年是派2個設計師處理，今年如果時間比較趕，可以多調1個人過來幫忙。」 把自己聽懂的訊號傳遞給對方，給對方掌控感，更能幫助雙方達成共識。 ＊本文經整理參考自「敏敏校長的管理學」、《溝通的方法》（天下文化） 核稿編輯：林易萱 ... 2021.12.03
