＃敏捷開發

SCRUM 是近年來相當熱門的產品敏捷開發方式，不同於過往瀑布式開發法，要求將所有能想到的產品規格與使用細節定義清楚以後才能進入開發流程...

台新銀行的數位金融品牌「Richart」，是台灣第一個運用「敏捷開發」工作流程打造FinTech...

雖然敏捷開發強調，每天以站立會議來快速反饋，但我看著兩位PM充滿壓力的臉孔，勉予同意。...

影音長度：56分鐘｜來源：商周百大顧問團 這家「最敏捷企業」，不只採用敏捷開發，更重要的...

之後迅速開發各種產品：自主無人機、反無人機系統、水下無人載具、戰場管理軟體，這都用矽谷的敏捷開發法，取代傳統國防產業冗長的官僚體系...

其次，採用現代的開發流程，好比敏捷開發（以迭代、循序漸進的方法開發產品）、最小可行性產品（以相對低的成本設計出理念中的產品...

「危機就是轉機，話雖如此，但其實很痛苦，」精呈科技董事長張瑞成看著僅8成滿的產線說道，以往第4季工廠應為滿線生產。 {DS_BOX_36442} 精呈成立於2006年，「來不及進中國，前輩早在1998年就去卡位，」張瑞成解釋，所以他只能繼續往西走，嘗試開拓美國、歐洲市場。 然而，隨著歐美市場的營收占比升高，日圓卻不斷貶值，張瑞成的心也跟著往下墜。 精呈是少數能自行研發控制器的工具機廠商，這是許多大廠都做不到的成就，也讓它成為航太、醫療等產業，不可或缺的一環，但也因為歐美市場占比高，精實管理顧問江守智補充，「精呈的對手多半是日本廠商，」可以說是海嘯第一排。 貼近客戶需求，與日本新品同步上市 尤其是中小型的標準機，「日圓貶值後，跟台灣根本沒差異，」張瑞成嘆氣，在台灣還有主場優勢，一旦去了國外，對手有免關稅的優勢，台日價差不會太大。「毛利被壓到非常低。」他說。 「不能坐困愁城，」張瑞成表示，《廣場協議》讓日圓升值近半，他們也撐過來了，台灣當然也可以。而他的方法是，更貼近客戶一點。 精呈就有一位德國客戶，之前用瑞士設備，但由於無法自動定位和排除廢料，導致精度一直上不來，「用得非常痛苦。」為了解決問題，這位客戶甚至請德國一些大學進行設計，但結構超複雜。後來，張瑞成飛過去，現場用素描畫出結構和可行方案，讓客戶一眼能聽懂、看懂，4小時就把單簽下來。 「我們回購率近8成，」但張瑞成解釋，精呈以前也不是這樣的，研發同仁總在抱怨，為什麼專案需求一直增加，事情根本做不完；業務也常被客戶洗臉，「這不是我要的工具機。」 為了更貼近客戶需求，張瑞成導入敏捷式管理。最大不同是過去是產品完工才發表，而現在是在過程中定期向客戶報告，不斷修正需求的落差，因此員工的任務不會無止境增加，成品出了也不用一直修正問題，開發時程縮短30％至50％。原本全新機種要一年才能開發出來，現在只要9個月，這直接影響產品跟日本的競爭力，客戶不會認為，你總是慢別人一步。 工具機產品是2年一個小改款、4年一個大改款，但精呈以前開發進度經常延遲。每次出新品，客戶就會拿幾個月前日本剛出的產品做比較，產品就會被殺價。如今，產品能跟日本新品同步推出，顧客就難以砍價，「毛利率多了5％，」他說。 員工愛成就感，拚客製打入更難市場 雖說敏捷式管理成效顯著，但導入過程並不是這麼容易。舉例來說，研發部門接到的案子多半需要客製化生產，但製造部門最喜歡大量的計畫式生產，因為產線不用變來變去。兩邊需求不同，就會產生衝突，足足磨合了2、3年。 後來張瑞成發現，關鍵在成就感，「必須要讓員工覺得，我在團隊裡比較優秀，」換句話說，技術夠硬的人，才能參加客製化專案，「不然有時候他們根本不在乎獎金，」多一事不如少一事。 此外，張瑞成也導入了達易智造的數位系統，讓新成立的加工部門能快速熟悉精實管理。以前一些零件外包，「跟供應商議價，他們會嫌很難做，」現在精呈能自己實驗，從設計端杜絕浪費。比如原本一個零件6面都要加工，現在只要加工3個面，「成本降了一半，」供應商了解更省力的做法，也更願意讓利，「創造一個雙贏的狀態。」他說。 大約3年前，精呈陸陸續續打入半導體、航太和電動車的市場。 挑戰更難、更複雜的客戶，比如傳統模具廠頂多一個月打1、2,000孔，航太零件的打孔一個月要十幾萬，幾十倍的差距，傳統線切割機根本無法加工，一定得客製化處理。 但這種產品的價格也會比一般好一點，使精呈在原物料價格不斷上漲的現在，毛利率一直維持在35％以上。 張瑞成感嘆，這樣的毛利率當然無法跟2、30年前，動輒40％起跳比較，但面對日圓貶值，也只能繼續東掙一點高單價產品、西省一點成本，把利潤摳出來才能存活。 ...

「李伯伯，你在手機上下載我們行動銀行App，就不用跑一趟分行來轉帳了！」「王老闆，要不要試試用企業網銀支付貨款，很方便喔！」 這是台灣歷史最悠久的銀行「第一銀行」，最近的行員與客戶之間的日常對話。 疫情爆發後，他們動員全台一百八十八家分行的行員，全力教客戶使用行動銀行，並致電尚未申請網路銀行的客戶，用電話指導他們如何申請。 比如，許多中小企業申請了一銀的企業網銀，卻閒置不用，就主動致電這些企業老闆，請他們多透過網銀作業，減少會計小姐往返分行的頻率。 「最近有五、六百個企業網銀帳戶又重新活絡了！」第一銀行總經理鄭美玲說。 「我們大稻埕分行有一個八十多歲的客戶，被我們教到會用行動銀行，還順便教會使用全聯的PX Pay！」負責數位銀行業務的第一銀行副總經理劉培文笑說。 其實，不只是一銀，每家銀行都希望客戶日常金融交易，能夠零接觸完成。近因，是降低分行內群聚感染風險；長遠考量，則是分行處理日常金融交易量減少後，能更聚焦於放款、理財等收益較高的業務上。 換言之，客戶的金融數位化程度越高，也會間接提高銀行的長期競爭力。 不過，每家銀行在幫助客戶走向數位化的過程，難易程度差異甚大。民營銀行的客戶年齡層相對公股銀行低，對數位化工具的接受程度較高。 但像一銀這種成立一百二十二年的「人瑞」銀行，客戶年齡層也偏高。他們曾在二○一七年做過一份調查，發現其客戶平均年齡高達四十九歲，縱使在公股銀行中，亦屬偏高。 儘管如此，一銀數位化程度卻比所有公股銀行、多數民營銀行還跑得快。 首先，他們五十歲以上的年長客戶，有高達三二％申請個人網路銀行，且今年至少登入一次，代表並非閒置帳號，這個比率在公股銀行中位居第一。 其次，他們的「數位存款帳戶」（在線上開設的存款帳戶）截至今年第一季，開戶數達五十五萬戶，在所有銀行排名第四，僅次於台新、國泰世華、永豐三家民營銀行，亦是公營行庫第一。 一銀交出不俗的數位轉型成績單，關鍵是，他們先診斷推動數位轉型會面臨的阻礙，再規畫出協調一致的行動，打通組織裡會阻礙轉型的各個環節。 {DS_BOX_30635} 設立輕量版網銀僅列常用功能讓客戶好入手 第一步，是開設個人網路銀行的副品牌，功能化繁為簡，拉攏只須簡單金融交易需求的消費者，尤其是年輕及中高齡客群。劉培文說，一般人常使用的金融交易功能，多是轉帳、換匯、儲蓄理財功能，但一銀的個人網路銀行「第一個網」，功能包山包海，使用介面過於繁雜，對一般消費者並不友善。 為了改善這問題，他們兩年前推出全新個人網路銀行品牌「iLEO」，僅轉帳、信用卡支付、外匯、貸款、儲蓄理財等基本功能。 「簡單說，就是第一個網的『輕量版』，」鄭美玲表示，把最基本、卻又最常用的功能，單獨拉出來成立一個副品牌，方便客戶上手，對網銀的接受度就會大幅提升。 光有副品牌還不夠，他們改採敏捷式開發，取代原本的瀑布式開發思維。 劉培文指出，瀑布式開發是所有功能要一步到位，一個系統可能要開發一年才上線，上線後一年才做首次更新。 銀行在設計核心系統、也就是銀行電腦系統的「大腦」時，為了追求完整性與正確性，採用瀑布式開發無可厚非，但這個模式最大的缺點，就是難站在使用者體驗的角度去做設計與更新。 因此，一銀數位產品開發，改採新創公司常用的敏捷式開發。舉例來說，iLEO上線後，根據網友意見回饋頻繁修正及優化，迄今在App Store上已累積四十四次的更新次數。 系統優化由小組自行決定全體員工計入數位KPI 但老銀行採敏捷式開發，組織作業流程也要做相應的調整。劉培文說，商業銀行的公文製作及處理很嚴謹，為了提高數位產品的開發效率，他們組建數個跨部門的產品開發小組，小組被賦予一定的決策權。 比如介面要怎麼設計、要怎麼優化，小組決定即可。 最後，上至總行的業務部門，下至基層分行，都要擔負數位轉型的責任，並計入數位KPI（關鍵績效指標）。 一銀數位轉型的經驗提醒我們，就算是百年的老公司，只要認清自己缺點，針對缺點改進，一樣可以在數位世界裡華麗轉身，改變客戶，也改變自己。 ...

丟棄敏捷開發思維，學務實 首先是拋棄原有的產業管理知識，即使那是近年為人所崇尚的管理理論。...

以敏捷開發 架構加速創新服務 當前金融市場競爭激烈，瀑布式開發（Waterfall）流程，動輒需要數個月時間...