管理 老闆強，不代表團隊強！政大EMBA執行長給中高階主管的3個領導建議 許多老闆或高階經理人常抱怨，下屬無法站在更高的角度來思考問題，或者缺乏策略性的思維，許多的提案不是創新不足、了無新意，就是不切實際、無法執行。究竟策略思維是什麼？又該如何引導員工培養策略性的思考能力。 新經濟時代，培養員工策略思考，可以從三個「C」下手，那就是Customer、Competitor、Competence 。 一、Customer 用戶脈絡探索 新經濟非常看重用戶導向，成也用戶、敗也用戶，若想培養員工提升策略思維，就必須慎重對待這件事，必須要訓練員工從用戶的角度看事情、思考事情，尤其著重用戶使用自家產品與服務的脈絡，從中去揣想企業未來的機會是什麼。太多時候，整間公司除了老闆及業務主管以外，大部分的員工都不知道用戶長什麼樣子、在做什麼、在什麼情境下會想使用公司的產品等等。當員工們不知道用戶的使用脈絡，自然不可能想到新的機會。而透過用戶使用脈絡的勾勒與探索，企業也有可能進一步發掘不同的用戶群，帶來用戶群的增長。 一般公司傾向用焦點訪談、市場調查等方法來探索用戶需求。然而，試想當第一支iPhone出來前，若問消費者：你希望手機的功能有什麼？你對手機的期待…等等問題。我相信沒有一位消費者可以描述出現今智慧型手機的模式。這代表在新經濟時代，我們不能用傳統的模式來探索，因為有時連用戶也不知自己要什麼？或是說，有什麼可以選？ 透過同理心的觀察及科學性的反覆實驗，才能有效的疏理出用戶的使用脈絡。這樣的思維與技巧絕對是決勝新經濟時代的重要關鍵。 二、Competitor 競爭態勢描繪 第二個重要的策略思維是關於競爭者，經理人必須要能從更高角度去看待所處的競爭態勢。許多新經濟的經理人，習慣從舊經濟下的產品服務角度去定義競爭者，或是依照麥可波特Michael Porter產業競爭角度來設定競爭者。殊不知，新經濟的特性就是產業界限模糊化，甚至可以說是沒有界限。任何廠商都可以透過新科技的運用，從不同角度切入，造成多元與混沌的競爭態勢。例如：這幾年臉書、Line等社群媒體興起，它不只是社交的工具，也成為許多人分享時事、評論時事的平台，也逐漸成為一般大眾獲取新聞及新知的重要工具，這些趨勢直接與間接影響了許多傳統的媒體業經營。而新科技的運用，也解決很多空間的限制，如這幾年逐漸的興起的跨境電商，也對本地的電商業者，在部份的品項經營上造成一些影響。 因此，新經濟的經理人必須要能掌握新競爭的「局」，對於局內所有的直接與間接參與者廠應能有清楚的描繪。 三、Competence 新能耐建構 不管處在舊經濟或新經濟中，要讓全公司都有策略思維，組織先幫員工建立知識與能力是不可或缺的。假如你的企業想做O2O，公司卻沒幾個人懂數位；如果想做生態系，員工還停留在多角化的想法，怎麼可能成功呢？因此，公司必須要先改變員工的大腦，培養其建立新經濟發展所需的能耐。在舊經濟時代，有一個很成功的轉型典範：IBM。IBM執行長葛斯納親自撰寫的《誰說大象不會跳舞？ 》一書，描述了公司跨越轉型的坎坷經過，訴盡一個高階管理者要說服組織放棄賣電腦、轉型服務有多困難。然而，也是他堅持改變企業文化，一步步帶領員工走向新的策略思維，協助員工培養新的能耐，才能穩住岌岌可危的公司。其實很多管理者非常會自我修煉，但要帶著團隊成長，幫助別人成長，卻是更不容易的。 經營者應該盡其所能協助員工培養上述三個「C」，同時也要自問，是否設計了能達成這3要點的環境？很多時候並非下屬不願意提升策略思維，而是企業的制度、流程，甚至企業文化等等，都明白規範或暗示著所有人，「只要」各司其職、專注眼前就好。那員工自然不願也不能從更宏觀的角度去思考未來。所以，常常「問題都出在前三排，關鍵在主席台」。 ... 2018.10.04
職場 在最壞時代，抓住最好機會！政大EMBA提供強大知識軍火庫，為企業帶進全新成長契機 政大EMBA執行長鄭至甫教授觀察，近五年台灣企業關注的議題，一直迅速轉變，全球趨勢瞬息萬變，迫使企業無法停留在原地... 2023.10.03
MIT-U企業探照燈 MIT機能紡織品牌怎甩關稅困境拓銷全世界？政大EMBA為她引領高成長之路 因此，她不只上了商周CEO學院等各大進修課程，更參與政大「創業主管理精修班」，一開始還擔心已經離開校園二十年... 2024.09.12
管理 該不該為轉型成立新部門？政大EMBA執行長：先分清楚是「真創新」、或只是做新業務 創新轉型是企業永續發展的關鍵，但在推動創新時，應該成立一個專門的組織來發展創新嗎？ 在回答這個問題前，應該先釐清： 1.你的公司究竟是在發展「創新」，還是僅僅在做「新業務」？ 2.如果確定真的是創新，公司將一步到位？還是會新舊並行，然後逐步取代？ 首先，該如何分辨「創新」和「新業務」的差別？以王品集團為例，它原本目標是高階市場，像是王品牛排、夏慕尼鐵板燒等等，當他們進入其他市場區隔，例如：hot 7、沐越，或是較低價的石二鍋等，這並非算是創新，而是新業務的推展。 但王品如果想成立一個美食平台，類似UberEats的形式，此時就是在推動創新。也許你會疑惑，從高端改作平價餐飲或其他區隔，難道不會涉及許多層面的轉變，像是食材、人力培訓、服務品質？沒錯，新業務和創新之間的確像光譜一樣，跟不同的對象比較，將會有不同的結果，所以通常會用更精確的定義來判斷：是否和原本業務有衝突。 所謂的衝突，指的是跟既有組織產生資源排擠外，更重要的是與既有經營模式上的差異。以上述的例子而言，轉做其他區隔或低價市場，原來的管理者、廚師、服務生也許稍微不習慣，但仍能透過調適與學習來解決，某些食材說不定也能用同樣的供應商、員工也不見得要全部重找。但若是從事UberEats平台，牽涉到經營思維與經營模式的全面轉換，包含對技術和趨勢的掌握、對不同市場趨勢的掌握，而投資在這邊的成本也很難和舊有事業共享，甚至會擠壓到過去的預算。 釐清新業務和創新之間的差別後，假如公司真的想發展創新，則必須進一步思考：選擇一步到位，抑或是逐步轉換。前者由於是整間企業動起來，組織規劃就沒什麼公式可言，依照轉型後的需求設計即可；但如果是從部分事業開始創新，那公司就必須創立一個新組織，因為不一樣的思維、不一樣的事，就該在不一樣的單位做。畢竟舊單位還有手上的業務，正常狀況下，它們不太可能有多餘心力去應付與創新有關的工作。 但設立一個新的獨立部門只是第一步驟，接著第二步驟則是要確保它「不能100%獨立」，不能讓它像是另一個與你企業無關的新創公司一樣，完全自成一格。否則它會無所適從，也很容易被鬥垮。這部分是創新能否成功的決勝點。 讓新部門和公司有所連結，有幾個方法，像是找資深的管理階層直接過去支援，或指派特定部門支持等等。這裡要注意，如果是請既有單位協助，最好只請他們做原本專擅的事情，而不是要它們配合此新單位，重新設計或改變既有工作流程，例如某條生產線可以為了支援新部門的業務而提高產量，但最好別讓舊單位為此重新改變整個製程，否則舊有組織不一定可以勝任，甚至會強烈排斥，造成不必要的困擾。 而找內部資深職員來協助，也要注意適不適合當新部門的掌舵者？在以往的經驗中，這個被指派過來的人，對創新往往不會具備足夠的知識基礎，那麼其實可以讓他擔任「保姆」的角色。換句話說，他可能不是新部門負責做決策的那個人，但可以幫新部門去和舊的人要資源、喬事情，確保創新的單位可以順利在公司中生存下去。 因組織結構問題而讓創新失敗告終的例子有很多，台灣某3C和家電大型實體通路，其營業額是台灣龍頭，曾想發展電商卻以失敗告終，因為當時在線上銷售的產品，由實體店出貨，但業績卻是算線上部門的。輔助新事業非但沒有誘因，還會侵蝕自己原本的業績，最後就是黯然收掉線上通路，這是一個很可惜的例子。 經營者須謹記，創新需要新的思維和技巧，不該期待既有組織來推動新事業的發展。而創新雖然要透過獨立單位來進行，但如何有效鏈結內部資源，則是新部門能否好好活下去的關鍵。 除了上述要點，經營者要讓公司全員體認到新舊事業對公司皆有貢獻，少了既有事業的付出，新事業就失去了成長所需的資源；沒有創新事業的變革，公司也不能走向未來。經營者應努力讓二者保持良好的夥伴關係，才能夠真正發揮綜效。 ... 2018.06.14
課程客製化、修課選擇多、鏈結國際資源，政大EMBA傳授最佳營運策略 所以，政大EMBA堅持以「成為企業主、高階經理人的最佳策略夥伴」為定位，透過客製化、多元化、鏈結國際資源的課程... 2021.10.05
