職場 嚴格守規則很傷身！5個練習放寬你自己訂的規則，讓身心靈自由 第三，聽聽別人的反饋，尤其是親密關係對象或重要他人；例如，有沒有人曾經開玩笑說，你有完美主義，或者是個控制狂... 2023.10.25
財經 熱賣關鍵字5：精準健康》打瘦瘦針、魚油要看濃度，高齡化催生「健康控制狂」 消費者更願意把錢花在可掌控的身體管理上；越來越普及的醫學與健康知識，也讓大家越追求「對症下藥」，人人都成為「健康控制狂... 2026.02.12
管理 控制狂主管，會養出怎樣的員工？ 2023年年初，我和一群熱愛策略執行的夥伴成立「中華OGSM目標管理協會」。旨在幫助中小企業主能善用OGSM策略工具，不需要購買軟體、就能立即上手使用。其中之一的推廣方式就是舉辦OGSM課程。 主管的職業病：下指導棋 由於使用OGSM需要團隊一起討論，在推廣課程中，我們會將部門的最高主管、中階經理人，以及基層的執行幹部安排在同一組。當大家在討論OGSM表格的內容時，一旦團隊成員還在思考、陷入沉默，或是討論的內容偏離大主管所想，我發現幾乎如「刺激－反應」般，主管會立刻扮演某種角色，開始發言、插嘴： 「上次我不是已經告訴你們了，今年就是要做到業績多少多少⋯⋯」「我們已經開始在招募人了，你們就接著寫該如何培訓就對了！」「寫這個要幹嘛？這很花錢！你們告訴我，另外做員工休息室有什麼產出？」「怎麼還在寫這個？上次參訪，不是說我們要引進AI，要做轉型嗎？」 你覺得耳熟嗎？ 你猜接下來怎麼著？當主管說了這些話，員工馬上就陷入安靜，深怕再多說一句話，會引起主管更多意見、指導、糾正。結果，需要討論的意義就消失了，氣氛隨即凝結。等到課程結束，滿意度最高的往往是主管；而員工下了課，就把講義給丟了。因為，員工出席的收穫就是聽主管發言，自己猶如沙包。 因此，如果我發現同一組有主管和部屬，分組討論前，我會要求主管先忍耐，別急著發表意見。如果想說話，就等大家討論完後，用：「我好奇⋯⋯」來詢問團隊想法。 如何激發團隊的思考？學習變革領導4大特質 提出「變革領導」（Transformational Leadership）的學者詹姆斯。伯恩斯（James Burns），認為領導者應該有能力激發員工的思維，並以此設定更高目標，讓員工自願展現更多能力。 變革領導後來經學者伯納德・貝斯（B.M. Bass）等人透過大量科學驗證，針對正在經歷變革中，或是準備變革的領導者，列舉4個可供檢視的領導者特質： 對團隊成員的魅力影響 激勵成員的工作動機 給予員工個別關懷 對成員的智慧啟發 關於「對成員的智慧啟發」，最有效的方式就是引發思考——讓員工勇於接受挑戰，甚至讓他們擁抱風險。創造出安全感和信任的環境，鼓勵員工發展內在動機、迎向挑戰。 面對問題、挑戰時，引導員工以理性思維多方思考，站在綜觀的角度，選擇解決方案。員工因為被賦權，會有被尊重感。這種美好感覺，會讓員工對領導者更黏著，且產生認同感。 回到在課堂中，當主管插嘴、下指導棋時，以上美好的願景會瞬間化為灰燼。如果又夾雜情緒，或是直接批評：「你來多久，還在講這個？」更是讓員工心灰意冷。 用「好奇」訓練員工思維脈絡 因此，我都要求主管們，請在課堂中保持「好奇」。而且，這個好奇要清楚的從口中說出，並搭配臉部的好奇表情。 採取「好奇」的態度，也代表主管具備以下的思維心態。 好奇代表對員工的思維表達出謙遜之意，展現主管也願意向員工學習的態度。 好奇代表主管希望用提問，促進員工保持思考的好習慣。 好奇代表主管十分強調知識交流、吸收，也期待員工展現自信表達意見。 好奇代表主管也示範包容多元意見的態度，而非凡事去追求不存在的標準答案。 面對熟悉的事物，你還會「好奇」嗎？試著展現你的好奇吧！你會打破過往的框架，找到創新的可能性。 你會發現，「好奇」會讓你重新燃起對工作的熱情。 （以上人物情節如有雷同，純屬巧合） 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2023.02.21
管理 員工最討厭老闆管太多！別讓管理淪為控制，一張表測你是「微管理者」嗎？ 管理知識內參，做你的線上MBA補給。 什麼是「微觀管理」？（Micromanage） 微觀管理與宏觀管理的理念相反，相對於一般管理者只對特定的工作給與指示，微觀管理者專注於細節，會監視及評核每一個步驟。 「微觀管理」給管理者的啟示 你有沒有遇過一種主管，總對下屬進行嚴格管控，即使已授權，卻還是不放心或不信任部屬，習慣插手處理，確保員工按照自己的方法做事？ 幾乎沒有人喜歡「每件事都插手」的上司。過度濫用微觀管理，不僅可能拖累團隊進度，也會讓員工無法從自身判斷累積經驗、阻礙其成長。 此外，也容易降低員工的積極度、打擊團隊士氣。面對處處被「糾正」的下屬，他容易感到「我為什麼還要這麼拼命？我不會竭盡所能，因為即使我盡了最大努力，經理也不會滿意。」 然而，這不代表管理者該完全放任員工。 賈伯斯、貝佐斯、馬斯克這幾位全球知名的管理者其實都採用過「微觀管理」，由此可知，微觀管理絕不是管理上的絕緣體，而是看管理者是否正確使用。 尤其疫情拉警報，許多企業都實施遠距辦公，下屬遇到工作問題時，缺少實體見面機會，就增加提供協助的難度，這時就必須加大溝通力道，確保人不在同地方，團隊間仍資訊透明。 此外，員工能夠快速成長，也需要仰賴主管的指導或經驗。若上司總是沒意見回饋，任由員工漫無目標地工作，員工也容易感到孤立、困惑，甚至覺得被拋棄。 倫敦大學學院管理學院教授領導力的費雪（Colin Fisher）說，「主管提供意見回饋給部屬，大家都能進步。」 那麼，主管怎麼判斷自己是否逾越微觀管理的界線？該如何提供員工所需的協助，而又不會損害部屬的工作成效和感受？ 首先，管理者可以利用以下7點，檢視自己是否正在跨越微觀管理的界線： 規定工作方式：經常將分配好的工作收回，因為它沒按照你想要的方式完成 決定一切：總對團隊發號司令，注重過程也注重結果，沒保留彈性讓員工自主發揮 需要過於詳盡的工作回報：需要知道每個人都在做什麼，不停發信、訊息檢查員工的進度 不鼓勵下屬獨立決策：當員工未經諮詢擅自做決定時，你會感到生氣 你常成為專案瓶頸，因為每個人的工作程序都要等待你的批准 團隊士氣低沉，下屬變得消極，甚至不敢主動提出想法 主管得不斷地下達瑣碎的命令，團隊裡幾乎沒有人可以獨當一面 如果大多數這些陳述聽起來像你，你可能是一個過度微觀管理者。那麼，有什麼方法可以調整，讓自己在員工需要幫助時，成為真正能提供所需協助的上司？ 1.不要管理「人」，而是管「工作」 假設你將一張確認清單交給下屬，上頭寫明了應對顧客說明的訊息，但偏偏有主管會在此時大罵：「順序反了！為什麼不照我說的去做！」，這就是管理「人」的典型。 日本知名組織學習經營顧問池本克之在《這樣帶人，廢材也能變人才！》中建議，只要跟部下說「在X日之前，整理好與A公司的契約給我」，然後說明之前如何處理，其餘的就交給部下，接著在每個重點階段，要求下屬提供進度報告即可。 此外，如果有些事情對公司來說非常重要，就應該進行微觀管理，其餘不緊急也不重要的事，則應放心委派給員工。 2.掌握協助時機 主管要參與員工的工作時，時機相當重要。哈佛商業評論指出，最能提供幫助的領導人，並不會試圖預防每個問題，也不會在發現問題後立即介入處理。 相反地，他們會先觀察和聆聽，直到他們認為部屬確實需要幫助，也準備好聽取建議，才會提供協助。他們清楚知道，員工在進行任務或專案時，親身體驗到挑戰後，會更樂意接受他人的協助。 3.釐清你的角色是提供協助 即使時機恰當，但如果員工不清楚你為何參與，介入還是可能會出錯。 如果上司介入參與，是習慣暗示員工出大差錯，員工就會經常隱藏或淡化問題，而且不尋求指導，他們可能會覺得「上司來了，天啊，他真的很不滿意我正在做的工作。」 進而造就他們變得不願接受協助、展現防衛心態或士氣低落，而這會阻礙創意和績效，認為受到威脅和破壞。 所以，經理人在介入員工的工作時，必須釐清自身的角色。他們應該說明，自己是來幫忙的，不是要評斷或接管。 「微觀管理」有哪些實例？ 蘋果前執行長賈伯斯曾是過度使用微觀管理，員工都因此心生畏懼。然而，在他修正自己的管理方式後，皮克斯、蘋果便展露鋒芒。 賈伯斯在1985年被踢出蘋果後，他創辦了電腦公司NeXT。 《Business insider》指出，在NeXT，賈伯斯幾乎管理、掌控一切。他幾乎不願意指派工作給員工，管理甚至細到「用20分鐘指導園藝工人的灑水噴頭，應該在什麼位置」。 結果，在他過度微觀管理下，NeXT被譽為世界上最失敗的電腦公司之一，7年只賣出了約5萬台電腦，最終在他缺乏分配工作的能力下， NeXT飲恨而終。 賈伯斯從NeXT的失敗汲取教訓，繼而採用不隨便干預的管理方式，造就了他的下一個事業——皮克斯大獲成功。 原因在於，他讓創始人之一的艾德文·卡特姆（Ed Catmull）和（約翰·拉薩特）John Lasseter 自由發揮自己的創造力，艾德文曾表示，賈伯斯在皮克斯很少干涉事情，因為他相信「別人知道他不知道的事情」。 從他NeXT失敗和皮克斯成功的對比經歷中，賈伯斯回到了蘋果，他願意將許多重要職責授權給其他人，像是現今的CEO庫克（Tim Cook）、蘋果前首席設計官喬尼·艾夫（Jony Ive）等，他則專注於他最擅長的事情：創造產品、行銷、當公司的最佳代言人。 賈伯斯也在2004年的一次採訪中表示：「高管們從我的盤子裡拿走了近一半的工作。他們喜歡它，我也喜歡這樣。」 這並不代表他再也沒有進行過微觀管理，但他從濫用修正至正確軌道，把職責授權給可以做得更好的人。 結果，在他回歸後的10年內，蘋果從「瀕臨破產」的公司，成為了世界上最有價值的公司之一。 ... 2021.07.29
