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抗疫戰情室

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撰文者:管婺媛 | 2020.04.15

這是國際看見台灣最亮的時刻,也是台灣前進世界最好的機會。我們該如何把握? 一場席捲全球的疫病,讓世人重新發現台灣。「Taiwan」,成為多國政要口中防疫典範、捐贈口罩的致謝對象,登上各種語文的媒體頭條,甚至因為泰國挺台網友與中國網友熱戰近三百萬則推文,在泰國搜尋榜名列前茅。 「在危機當下,防疫能力就是國力,」友達前總經理、二代大學校長陳來助指出,台灣已證明自己,尤其我們正面臨的,是全球化內涵重組的關鍵時刻。 他認為,全球化將進入新的2.0版,最明顯特徵就是去中國化、去中心化、去長鏈化,不再只要低價,還要安全。取而代之的是,個別國家角色會更凸顯,且各國需要具備如防疫作戰般,能快速整合出產業鏈的能力。這會讓兼具製造彈性與民主制度的台灣,有大展身手的機會。 從台灣能在極短時間內組成口罩國家隊,就展現產業的靈活度。 研華科技執行董事何春盛也觀察,從貿易戰到疫情,全球企業都面臨一個關鍵變化:離開中國,分散到各地。而台灣過去在中國設廠的經驗與製造能量,會成為許多市場大國舉臂歡迎的對象。 他認為這是台灣「最好的時機」,在產業上,有利於企業重新做全球布局;在個人面,台灣人要重新定位自己為世界公民,在全球環境變革時積極扮演角色。 此時,不只既有產業重新布局,也是催生台灣新產業的機會。「新創是帶動(舊)產業發展前進的動力,」台灣經濟研究院三所所長林欣吾說。 特別是,後疫情時代,也將帶來某種程度的內縮、排外心態。因此,誰更能重新敲開跨國經濟交流的大門、在陌生市場被接納?疫情中的台灣,表現出一個有管理能力的成熟社會面貌,將有國際「印象加分」效果。 後疫情的世界變化,還有如哈佛大學甘迺迪學院教授沃特(Stephen M. Walt)的觀察,因東方國家的控制能力較好,歐美反應慢又無章法,讓西方路線的光環失色,將加速國際影響力從西方轉向東方。 因此,當世界看台灣的視角改變,我們也要改變觀看自己與世界的方式。 剛從Google台灣董事總經理任內退休的簡立峰,在商周專訪時分享他看到的新機會:新一代創業家,要重新定義台灣不只是一個島,而是一個含括東亞、東南亞的「區塊」,有身處東亞中心的優勢。 400年前的大航海時代,是台灣第一次被世界看見。當時台灣與中國福建、日本九州成為三邊貿易的核心,海上盡是歐洲、日本、中國商船。 如同台泥董事長張安平去年一場演說,大航海讓「國界被打破了,思想被打開了」,促使歐洲進入啟蒙時代,人的成就不再受限於出身,無窮機會向擁有智慧、勇氣及運氣的「開拓者」展開。 從大國政治和陸地視角看台灣,我們始終位處邊陲;過去,台灣產業看待自己的生存法則,也經常是搭配、從屬、邊角的代工地位。 但,當我們把地圖扭轉90度看,台灣的地理位置,其實正處在海洋中心。當新經濟的產業模式,以人才為核心時,每個人,都能重新定位自己與世界的連結方式,成為「開拓者」。 疫情後,全球化結構將重組、經濟板塊重新連結,新的大航海時代,又將到來。這個歷史機遇,就看以海洋貿易立國的台灣,能否再次寫下經濟奇蹟。 ▋本文擷取自雜誌《商業周刊》1692期封面故事,完整系列報導:後疫情世界 台灣的最好機會來了啟動第2次經濟奇蹟 簡立峰:永遠要想「台灣+1」跟最不怕失敗的民族學習 他們返台打造荷式新創科技兄弟童年記憶找商機 把AI賣給黑手頭家不看好的市場勝率高 36歲連續創業家捨美國攻泰國先相信,事情才會對!矽谷女孩贏得星、美注資叛逆醫科生雜學15年 變台大、長庚AI醫師教練培育海盜型創業家 台灣新創3缺亟待改善 ...

撰文者:管婺媛/研究員:李大任/製作人:田習如/攝影:陳宗怡 | 2020.04.15

這是國際看見台灣最亮的時刻,也是台灣前進世界最好的機會。我們該如何把握? 一場席捲全球的疫病,讓世人重新發現台灣。「Taiwan」,成為多國政要口中防疫典範、捐贈口罩的致謝對象,登上各種語文的媒體頭條,甚至因為泰國挺台網友與中國網友熱戰近三百萬則推文,在泰國搜尋榜名列前茅。 「在危機當下,防疫能力就是國力,」友達前總經理、二代大學校長陳來助指出,台灣已證明自己,尤其我們正面臨的,是全球化內涵重組的關鍵時刻。 他認為,全球化將進入新的2.0版,最明顯特徵就是去中國化、去中心化、去長鏈化,不再只要低價,還要安全。取而代之的是,個別國家角色會更凸顯,且各國需要具備如防疫作戰般,能快速整合出產業鏈的能力。這會讓兼具製造彈性與民主制度的台灣,有大展身手的機會。 從台灣能在極短時間內組成口罩國家隊,就展現產業的靈活度。 研華科技執行董事何春盛也觀察,從貿易戰到疫情,全球企業都面臨一個關鍵變化:離開中國,分散到各地。而台灣過去在中國設廠的經驗與製造能量,會成為許多市場大國舉臂歡迎的對象。 他認為這是台灣「最好的時機」,在產業上,有利於企業重新做全球布局;在個人面,台灣人要重新定位自己為世界公民,在全球環境變革時積極扮演角色。 此時,不只既有產業重新布局,也是催生台灣新產業的機會。「新創是帶動(舊)產業發展前進的動力,」台灣經濟研究院三所所長林欣吾說。 特別是,後疫情時代,也將帶來某種程度的內縮、排外心態。因此,誰更能重新敲開跨國經濟交流的大門、在陌生市場被接納?疫情中的台灣,表現出一個有管理能力的成熟社會面貌,將有國際「印象加分」效果。 後疫情的世界變化,還有如哈佛大學甘迺迪學院教授沃特(Stephen M. Walt)的觀察,因東方國家的控制能力較好,歐美反應慢又無章法,讓西方路線的光環失色,將加速國際影響力從西方轉向東方。 因此,當世界看台灣的視角改變,我們也要改變觀看自己與世界的方式。 剛從Google台灣董事總經理任內退休的簡立峰,在商周專訪時分享他看到的新機會:新一代創業家,要重新定義台灣不只是一個島,而是一個含括東亞、東南亞的「區塊」,有身處東亞中心的優勢。 400年前的大航海時代,是台灣第一次被世界看見。當時台灣與中國福建、日本九州成為三邊貿易的核心,海上盡是歐洲、日本、中國商船。 如同台泥董事長張安平去年一場演說,大航海讓「國界被打破了,思想被打開了」,促使歐洲進入啟蒙時代,人的成就不再受限於出身,無窮機會向擁有智慧、勇氣及運氣的「開拓者」展開。 從大國政治和陸地視角看台灣,我們始終位處邊陲;過去,台灣產業看待自己的生存法則,也經常是搭配、從屬、邊角的代工地位。 但,當我們把地圖扭轉90度看,台灣的地理位置,其實正處在海洋中心。當新經濟的產業模式,以人才為核心時,每個人,都能重新定位自己與世界的連結方式,成為「開拓者」。 疫情後,全球化結構將重組、經濟板塊重新連結,新的大航海時代,又將到來。這個歷史機遇,就看以海洋貿易立國的台灣,能否再次寫下經濟奇蹟。 ▋本文擷取自雜誌《商業周刊》1692期封面故事,完整系列報導:後疫情世界 台灣的最好機會來了啟動第2次經濟奇蹟 簡立峰:永遠要想「台灣+1」跟最不怕失敗的民族學習 他們返台打造荷式新創科技兄弟童年記憶找商機 把AI賣給黑手頭家不看好的市場勝率高 36歲連續創業家捨美國攻泰國先相信,事情才會對!矽谷女孩贏得星、美注資叛逆醫科生雜學15年 變台大、長庚AI醫師教練培育海盜型創業家 台灣新創3缺亟待改善 ...

張方毓 編譯 | 2020.05.30

疫情間,可以想像到的是,零售店是贏家,因為人們的囤貨需求大增;但令人意想不到的是,美國雜貨、零售領域的最大贏家,不是好市多、也不是沃爾瑪,竟然是一家1美元商店達樂(Dollar General)。 達樂公司5月28日公布第一季財報,跟去年同期比,營收躍升27.6%到84億美元,同店銷售額成長21.7%,遠遠高於預期。 像好市多、沃爾瑪雖然店面生意好,但同時也有電商加持;相較之下,達樂的營收來源幾乎完全沒有電商,卻還是繳出驚豔的成績單,怎麼做到的? 首先,達樂有較低的營運成本。店面面積僅有一般藥妝店的一半大小,店員人數較少,存貨也較少,一間店通常只儲存1萬種商品品項,是沃爾瑪的110。這些先天優勢都讓達樂得以拉高利潤,但它的成功絕不只是因為這樣。 「地毯式」開店,全美75%人5分鐘就可到 如果說7-11是台灣人無所不在的「好鄰居」,那美國的7-11就是達樂。根據數據分析公司GlobalData的數字,全美有75%的人住在離達樂店面只有5分鐘距離的範圍內。 目前,達樂在全美有1萬6,500間店面,是店面數最多的零售店。那些不足以支撐沃爾瑪、克羅格(Kroger)等大型零售店的小市場,基本上全被達樂吃下了。 GlobalData經理桑德斯(Neil Saunders)表示,在疫情間,這種極致的「在地性」對達樂有很大幫助,因為人們不想離家太遠去購物,也比較不願意去大型零售店,因為勢必會花上比較長的購物時間。桑德斯也指出,郊區或鄉下地區通常沒有沃爾瑪,卻會有達樂,讓它得以服務到這群顧客;《金融時報》(Financial Times)甚至以「社會安全網」來形容達樂,在經濟困頓時,商品便宜,店面又近,成功接住一大群中低收入的消費者。 實際上,達樂本來就發跡於鄉村田納西州,之後才用「鄉村包圍都市」的策略把觸角伸入全美各地。而這一次,那些近似於發跡地的鄉村地帶回頭幫了達樂一把,《商業內幕》(Business Insider)報導,專家更指出,因為疫情的關係,電商大爆發,許多上網購物的消費者可能因此不再回頭,相比之下,店面超多、鄉村都市全包的達樂就比較不會受到負面影響。 價廉、物全、品質美 達樂執行長瓦索斯(Todd Vasos)自豪地表示:「我們在承平時期表現得很好,在艱困時期則表現得超棒。」疫情過後,達樂還能像疫情間一樣持續交出亮眼的成績單嗎?根據達樂近年來的種種轉型,答案將是肯定的。 《財富》(Fortune)報導,達樂一直都知道,他們的招牌駐店品項如冷凍披薩和牛肉乾,或許足以滿足顧客週間補貨的需求,如果想要顧客把自己當成週末大補貨的目的地,只有這些商品絕對不合格。 因此,他們近年來開始增加商品品項。在2003年的時候,達樂開始販售牛奶和午餐肉等新鮮食品,但近幾年,才是他們開始用力搶食這個每年1兆美元雜貨生意的時候。 他們開始在門市裝設冰箱,以販賣肉品。《財富》報導,冰箱帶來的效益極大,一般店面裝設22個冰箱以後,同店銷售額馬上成長4到5%;在更大一些的店面,可以裝34個冰箱,同店銷售更直上15%。 達樂也販賣新鮮水果。根據內華達大學拉斯維加斯分校的研究,這間1美元商店販售的蔬菜和水果,不管是色澤、乾淨和新鮮程度,都跟在雜貨店買到的一樣高品質,而且8成都比雜貨店的便宜。雖然因為店面大小的關係,沒辦法販售跟雜貨店一樣多新鮮產品,但達樂保證,8成雜貨店有賣的,他們都會進。 除此之外,達樂更引進高端品牌如星巴克的商品到店裡。這讓達樂成為一個適合「一站式購足」的好鄰居,定位上對大型零售店和1美元折扣商店左右開弓。《富比世》(Forbes)指出,這正是它從同業間勝出的原因,直接競爭對手家庭一元(Family Dollar)產品種類比不上達樂,因此,雖然疫情間營收也成長,同店銷售額增長15%,還是遜於達樂。 店面多還要更多,自詡美國人永遠好鄰居 目前,這家不只是1美元商店的企業市值高達500億美元,過去一年,股價上漲了50%,成長幅度超越亞馬遜。達樂肯定地表示,第二季的營收成長幅度也會跟第一季一樣好,雖然已經是擁有最多店面的零售店,今年他們還是野心勃勃地決定再開1,000家,繼續當美國人永遠的好鄰居。 (參考來源:Fortune、Forbes、Supermarket News、Business Insider、Financial Times) 核稿編輯:林易萱 ...

張庭瑋 編譯 | 2020.05.16

COVID-19疫情衝擊旅遊,租車公司面臨雙重打擊,一方面是旅客少了,無人租車;另一方面是中古車價值的折舊,其跌幅比預期的還要快,4月份的價格與3月份相比下降了12%。 全球各大租車公司都在水深火熱之中,《金融時報》(Financial Times)報導,美國赫茲集團(Hertz group)4月份時險些破產,將原定於4月償還的貸款推遲至5月底,才換取到緩衝時間;而其主要的競爭對手安維斯(Avis)今年第一季則虧損1.58億美元。 然而,危機中仍有轉機。疫情中人人保持社交距離,但不得不出門時,某些交通方式相當受歡迎,例如——自行駕車。除此之外,疫情期間有許多「汽車禮拜」、「汽車電影院」等社交活動,讓大家可以在不與陌生人近距離接觸的狀況下,進行日常休閒活動。 租車公司看見商機,在消費者「不買車」的前提下,租車出行服務便成為兼顧安全、花費低的替代性方案。像是艾維斯旗下的共享汽車公司Zipcar總經理Tracey Zhen告訴《金融時報》:「過去幾週,新用戶成長了。」 像Zipcar這類的共享汽車服務,過去除了旅遊的人需要,疫情期間大家不敢搭大眾運輸工具,讓一般家裡沒車的人也產生需求。藉手機App預約車輛,到確認車款、解鎖使用、還車,全程都不需接觸人,消除了許多防疫方面的疑慮。 打鐵趁熱,《The Verge》報導,該公司因應疫情推出了一項新服務:Dedicated Zipcar。用戶可以按月預定一輛特定的汽車,就像自家私用車一樣,租用期間可以開著它到處走,這樣的服務在疫情期間尤其受歡迎。 事實上,這類型的服務,高級車品牌行之有年,奧迪、凱迪拉克和保時捷都有類似的月租服務,但像Zipcar這樣的價格,可以面向更多「小資族」。 此外,他們也推出Stay Local計劃,如果用戶預計在一個城市長期逗留,可以享有高達5折的優惠價格。 最近,Zipcar進一步優化用戶租車的方便度,該公司允許用戶註冊後,將原先數天的等待時間,縮短為只需等候幾分鐘,就能租用汽車,Zipcar將其稱之為「即時取用(Instant Access)」,強化其「隨時租借」的特性。 Tracey Zhen接受《The Verge》訪問表示,城市居民在疫情流行期間,也面臨較大的經濟壓力,讓人們可以快速獲得可靠,且CP值高的交通工具,變得格外重要。 Zipcar的租用車都是歐系車或是較為時尚的車型,像是奧迪A1、Golf等,以台灣的租金來看,每小時的費用從188元至348元不等,日租的金額則是1028元至最高3480元。不論時租、日租都會贈送60公里的免費里程,租金包含自付額上限車體險、24小時道路救援...等。商業模式不變,但挖掘到新客戶,或許是共享汽車在疫情中意外的收穫。 (參考來源:The Verge、Financial Times) 核稿編輯:林易萱 ...

張庭瑋 編譯、謝佩如 | 2020.05.06

COVID-19席捲全球,除了首當其衝的旅遊觀光業,就連城市生活中最習以為常的休閒:看電影,在非常時期,都顯得奢侈。 為了保持社交距離,台灣的電影院採取梅花座,同時中央疫情指揮中心也建議,一場電影最好不要售票超過100張。但以實際慘澹的票房紀錄來看,這個「建議」實屬多慮。 「這絕對是我本人入行20年來,看過最低的票房,」威秀影城公關經理李光爵接受商周訪問表示,兒童節、清明連假以往都是電影院熱門檔期,但今年清明連假首日票房卻只有以往的1成;SARS期間,北市票房只出現過一週400多萬票房,現在卻有4週票房不到400萬。 疫情嚴峻的歐美,早就下令強制關閉電影院,戲院面臨「最寒冷的春天」。 與此同時,串流平台的生意水漲船高,包括Netflix、愛奇藝、騰訊等業者,在眾人隔離在家的期間,與地方政府合作,開放部分免費內容,作為防疫行動的配套措施,吸引民眾留在家中。 另外,片商腦筋也動得快,紛紛改以數位管道發行新片,其中環球影業(Universal Studios)發行的「魔髮精靈唱遊世界」(Trolls World Tour)在疫情期間,跳過院線,在串流平台率先上映,想不到進帳7000多萬美金,票房更勝在2016在電影院上映的同系列電影。環球影業母公司美國國家廣播環球集團(NBCUniversal)執行長薛爾(Jeff Shell)向《華爾街日報》(The Wall Street Journal)表示,未來打算改採院線與數位同步推出新片。 電影院面臨內憂外患,讓「沒片、沒人、高租金」的影城業者直言是「雪上加霜乘以3」,還有什麼方法可以重新佈局? 出租場地、線上賣爆米花-創造票房以外的商機疫情期間電影院無人光顧,並不代表真的沒生意可做。根據《芝加哥論壇報》(Chicago Tribune)報導,芝加哥有電影院在線上販賣爆米花和其他小吃,其他獨立劇院也紛紛效仿。達拉斯的戲院還推出內含爆米花、糖果、精釀啤酒以及戲院周邊產品的「生存包」;台灣的影城秀泰,在1月底,同樣推出外送爆米花,成為疫情下的另類奇招,創造票房以外的收入。就算看電影的地方有可能被串流平台取代,但戲院特有的爆米花味,就難以取代了。 有些影城,則是把影廳利用到極致。像是威秀影城,就提出租用方案,讓消費者到電影院也能看表演、甚至舉辦生日派對、企業產品發表會等等。 經典舊片重上-維繫並強化和「忠實影迷」的交流沒有新片可播,許多片商拿出經典好片重新放映,如:《刺激1995》、《情書》、《第六感生死戀》、《樂來越愛你》、《羊男的迷宮》、《阿飛正傳》、《下女的誘惑》、《霸王別姬》、《白髮魔女傳》、《夜半歌聲》、《海上鋼琴師》等。 由於舊片重映相對於新片所需成本更低,又有固定鐵粉的觀眾基礎,不需要花高額宣傳費,不失為一種「度小月」的聰明方法。李光爵表示,全台20家戲院在少數場次播映《刺激1995》,沒想到票房超過300萬大關,甚至比同期新片表現還亮眼,相對於風險大的新片,做經典影片,也許是一門穩健投資。 索尼經典電影公司(Sony Pictures Classics)的聯合總裁伯納德(Tom Bernard)接受《華盛頓郵報》(Washington Post)採訪表示,他鼓勵電影院在這個時候,強化與「忠實影迷」之間的聯繫,透過對觀眾的數據蒐集,制定更客製化的行銷策略。「這可以讓影迷知道,接下來會有什麼電影適合他們,例如有影迷獨愛某導演的電影,當下週有他執導的片子上映前,就先發電郵給他,投其所好。」他說。 串流平台崛起,即使疫情過後戲院重新開放,人們也可能傾向繼續在家看電影;只有忠實影迷,為了看到更精準的運鏡、欣賞電影美學和體驗整體氛圍,願意離開沙發、移動到戲院。美國小型國際電影節馬里蘭電影節(Maryland Film Festival, MdFF)執行董事吉布森也認為,這是一個不可錯過的機會,可以更深入研究那些「電影狂」。 不能到室內看-露天、汽車電影院復興美國佛羅里達奧卡拉汽車電影院老闆沃茲克(John Watzke)說:「這裡的門票通常不會賣光,但最近的週末,我都忙得不可開交,甚至有些人不能入場。」 《衛報》(The Guardian)指出,這種原先已經接近沒落、只服務熱愛懷舊情懷小眾的汽車電影院,在嚴格限制社交距離、電影院被迫拉下鐵門之際,意外復興,上座率節節高升。 根據美國汽車電影院業主協會(UDITOA)的數據,上個週末全美大約有25家汽車電影院開業,比前一個週末又增加了5家左右。汽車電影院的Blue Starlite是一家小型汽車電影店,其老闆法蘭克(Josh Frank)認為,未來兩到三個月,該產業的門票銷售將會出現高峰。 法蘭克還說:「即使戲院在疫情後重新開放,汽車電影院仍是當今最安全、最舒適又可以看電影、表演的地方。」除了放映電影,汽車電影院還打算舉辦教堂禮拜、畢業典禮或各種現場表演,鞏固自身在後疫情時代的市場。 (參考來源:The Guardian、Washington Post、Chicago Tribune、The Wall Street Journal) 核稿編輯:林易萱 ...

張方毓 編譯 | 2020.05.12

大多蘋果直營店(Apple Store)因疫情關閉,眼看許多店面無法馬上重開,5月8日,蘋果將直營店整個「搬」到線上。點開「Apple Store Online」網頁,產品諮詢專家、舊手機折抵、天才吧維修人員和Today at Apple免費教學活動...所有原本在店內可以得到的服務,在網頁上一應俱全。 《Inc》評論,雖然只是簡單把服務搬到線上,蘋果做到的是複製、延續實體店的「連結」價值。諾德斯特隆百貨公司共同總裁彼特.諾德斯特隆(Pete Nordstrom)就指出,零售店面最令人心生嚮往的,不是銷售,而是它聚集了人們、邀請他們成為社群一份子。 像在蘋果直營店裡,諮詢、銷售專家親切介紹產品、回答顧客疑問,或由創新培訓師手把手教學,怎麼對iPhone、iPad「物盡其用」,甚至能激發新客的購買慾,都顯示出現代實體店的價值在於和顧客建立關係、提供個人化的消費。 然而,疫情之下,實體店被迫關閉,也提供一個契機,該怎麼在線上推出跟店內一樣完美的個人化消費體驗呢?除了蘋果是直接把實體店服務一個個複製到線上以外,《富比世》(Forbes)報導3個時尚產業中做這個的佼佼者,提供了企業未來發展線上個人化消費服務的方向。 首先是英國的個人化消費平台Threads Styling。創辦人希爾(Sophie Hill)表示,她以前就意識到,顧客在線上購物的行為,其實跟在實體店購物的行為有許多相似之處:顧客會同時用app消費、用訊息詢問商品問題、詳細閱讀商品資訊,種種行為都對應到實體店銷售員和進店顧客之間的關係。因此,Threads Styling所做的就是把這種關係帶到線上,甚至做得更好。 他們用Instagram進行多品牌商品策展,在顧客用訊息詢問有興趣的商品時,員工會「馬上」傳送相關交易資訊。更獨特之處是,他們訓練了一批「私人採購員」,和顧客在網路建立長期、深度的關係,不僅對各式商品瞭若指掌,而且具備敏銳的趨勢嗅覺,能夠將趨勢和走紅商品推薦給顧客。 私人採購員聽起來是少數頂端人口才需要?答案是:對,但也不對。個人化消費平台EditorialistYX就證明,假如你把線上個人化消費服務做得夠好,不只富裕人士願意付錢,小資族也願意買單。 在這個訂閱制的平台上,顧客可以收到客製化的的動態內容;依據顧客習慣,幫忙配好的造型會直接送到家門口;以及隨時可以透過聊天功能,收到來自造型師的建議。創意總監哈德森(Kate Davidson Hudson)強調,重點不在於多「高科技」,而是把商品策展、建議、顧客導向的造型--也就是一對一的個人化消費關係--給紮紮實實地做好,科技不會反客為主,而是幫忙整合一個跟實體一樣好的線上體驗。 EditorialistYX一開始的確以財富頂層0.001%的人口為客群,對這群缺少時間的顧客,提供一年6,000美元或是一個月1,500美元的個人化服務。然而,目前營運得太好了,他們預計另外推出收費較低的服務。 而個人化消費app LetsBab則是指明,線上個人化消費機制如果設計得宜,不僅電商受益,更能促成線上、線下整合導購。 這個app的功能是讓用戶推薦特定商品給其他用戶,該用戶不需下載app,只要他購買被推薦的商品,推薦人就會拿到推薦獎勵,可直接變現。 創辦人塔卡(Bonnie Takhar)指出,這不僅讓一般消費者互惠,更可以讓同一個品牌的電商和實體店互惠。原因在於,顧客去店面消費時,如果某個尺寸或顏色沒了,實體店面通常不會要顧客上網購買,因為缺少誘因。 但透過LetsBab這樣簡單的推薦-拿獎勵金的機制,實體店員可以直接用app推薦顧客購買,又可以拿獎勵金,等於推動品牌線上線下整合。現在,更有一些因實體店關閉無法上班的店面員工,直接透過app,跟老顧客推薦商品,稍稍彌補流失的生意。 在疫情前,如何讓實體店、電商各司其職,打造無痕的全通路消費體驗,早就不是秘密。但一場疫情,又促使企業進一步去思考:以前想要用實體店集客、導到線上購買的思維,有沒有辦法再更進一步,更有挑戰性的,只透過網路,就直接打造完美的線上個人化消費體驗呢? 時尚品牌Tory Burch首席執行官皮埃爾-伊夫.羅素(Pierre-Yves Roussel)如此給出鼓勵:「品牌如果不只是賣產品,而是不斷投資創意、不斷跟顧客建立關係、讓顧客容易想到自己的話,它,將會是贏家。」 (參考來源:Forbes、Vogue、Inc) 核稿編輯:林易萱 ...

張方毓 編譯 | 2020.05.01

因Covid-19疫情造成的供應鏈大斷鏈,是全球企業的一場惡夢。雲端策略軟體公司Anaplan執行長卡德羅尼(Frank Calderoni)指出,這一次,病毒「把規劃供應鏈這件事推到聚光燈下」,企業終於正視供應鏈缺陷,並開始改革。 「可口可樂系統」在地化生產的優勢 飲料巨頭可口可樂(Coca-Cola),是疫情中受傷較小的公司。雖然一開始也感受到供應鏈放緩的壓力,但後來就快速回復,這歸功於可口可樂自稱為「可口可樂系統」(the Coco-Cola system)的經營模式。 可口可樂系統是一個雙層的體系,由可口可樂公司和「裝瓶廠」組成。特殊之處在於,裝瓶廠是獨立的公司,且可口可樂公司並不主掌飲料的生產,而是交由各地裝瓶廠全權負責。也就是說,大部分我們喝到的可口可樂都不是可口可樂公司生產的,而是可口可樂授權和簽約的裝瓶公司所生產。 1899年,第一個授權裝瓶廠成立,可口可樂公司把糖漿原液賣給裝瓶廠,裝瓶廠再依照生產要求,將原液稀釋、裝瓶、最後出售。接下來,可口可樂把這種在地化策略落實在各國,讓各地區自行籌措資金、雇用當地員工,負責在地的製造、運輸和零售端銷售事宜,目前世界各地總計有225家授權裝瓶廠。而省下來的資源,可口可樂公司就可以專心投注於品牌經營、企業形象廣告等增加企業價值的核心事務上。 在地化的生產策略,幫助可口可樂驚險閃過這次世界級的供應鏈災難。可口可樂執行長詹姆斯.昆西(James Quincey)指出,一開始把糖漿原液運送到各國的時候,的確遇上延遲,然而一旦裝瓶廠收到原料以後,接下來的製造、配銷都發生在同一地區,就能暢行無阻。 除此之外,為了加快危機中的運作效率,可口可樂更對裝瓶廠祭出指導方針,專注於販售招牌商品、以及賣得最好的最小存貨單位(SKU,Stock Keeping Unit,最小存貨單位;以罐裝可樂來說,會有單罐販售和六罐裝等不同販售包裝,都算是不同的SKU)。昆西指出,藉由刪減販售項目,可以簡化供應鏈流程,降低危機因應負擔。 供應鏈「數位化」的利器:區塊鏈 可口可樂的商品結構相對單純,對於難以輕易實現在地生產的企業來說,如何將供應鏈數位化、透明化,方便企業即時檢視整體供應鏈各部分的狀況,就是接下來該努力的方向。 其中一個企業用來革新供應鏈的首選是:區塊鏈。 《富比世》(Forbes)報導,BMW、特斯拉(Tesla)、沃爾瑪(Walmart)、雀巢(Nestle)等大企業近期都紛紛採用由區塊鏈技術支持的供應鏈計劃。 用直白的方式來形容區塊鏈,它就像是一個成員都可以參與的電子記帳本。應用到供應鏈上,供應鏈裡的利益相關人都加入後,譬如說裝在貨櫃中的特斯拉抵達港口、準備通關,這個行動馬上會透過區塊鏈的分散式演算法傳遞給每個相關企業。另一重點在於,區塊鏈由密碼學加密資料,不會被供應鏈中特定人把持,而且只能新增與檢視資料,不能更改、刪除和偽造。 這改善了供應鏈物流特別需要的2個特質:透明性、和可追溯性。因為不能更動資料,就不會出現發貨發了兩次這種令人困惑的行動,企業更可以在短短幾分鐘內鎖定供應鏈中的問題,不用花上幾小時、或甚至幾天的時間。 在過去,一家企業通常只跟直接供應商對口,跟供應鏈其他企業完全不熟。英國供應鏈管理專家潘內特(Len Pannett)說明,採用區塊鏈技術,企業可以隨時得知客戶的「客戶」、甚至客戶的客戶的「客戶」的狀況,如果有什麼閃失的話,可以預先尋求解決方案,進一步降低整體的風險水平。 針對供應鏈的革新,任職於IBM的史塔克力(Richard Stockley)更指出一個令人振奮的趨勢:「區塊鏈就是團隊合作。」以前,供應鏈中各方處於各人自掃門前雪的狀態,之後,歸功於區塊鏈公開、透明的特性,企業之間不僅彼此了解,也有了互信的契機。《那斯達克》(Nasdaq)報導,如果製造商之間高度互信,營收能夠因此提高78%。 因此,這一波轉變,不只讓企業更有韌性,還能夠延續疫情間的「企業互助」精神,從最壞的時代,長出最好的精神。 (參考來源:Supply Chain Dive、Nasdaq、BBC、Forbes) 核稿編輯:林易萱 ...

吳和懋 | 2020.04.13

日本首度發布緊急狀態,東京街頭人潮一口氣就掉了5成!除了7千家外食產業自律停業,原本企業多是能拖則拖,終於不得不換腦袋,強力推動原本只停留在1成多的遠距工作。 疫情當前,不只居酒屋的營業時間縮短,娛樂產業更是停擺。受到直接打擊的KTV空擁空間,沒人上門飲酒高歌,還能出什麼奇招? 不過,馬上就有業者對自己的強項,重新定義:KTV除了一間間隔音包廂,還有超大螢幕與網路,只要按個鈴餐飲就送上——這不就是最完備的行動辦公室? 不K歌!什麼都有包廂變遠距上班族救星 連鎖KTV「卡拉OK鐵人」從3月27日起兩週,開賣只要1078日圓(約合新台幣300元)的「遠距工作護照」(使用至410),在週間平日下午7點為止,都能自由使用包廂。不只飲料喝到飽、累了還可以靠在沙發上休息,東京與神奈川一共52家分店都能適用。對於家裡沒有無線網路,或是小孩在家無法專心的人來說,簡直是遠距工作的救星。 「很多插座,完全不用在意周遭人的臉色,比想像還舒適,」一位任職科技業的27歲男性表示。「KTV離車站近,即使移動也都能夠利用,比借用會議室便宜太多,」另一位49歲婚仲公司老闆說。 「就是希望大家知道,拿來當辦公室非常舒適,」負責推動護照的負責人對《東京新聞》表示,自從2018年推動KTV月票以來,就有不少人把包廂用來當辦公室,才有了這個點子。 同樣多出很多閒置空間的,則是飯店業;藉由異業合作,轉移原本的市場訴求。早稻田大學一畢業就模仿Airbnb模式創業,今年29歲的新創住宿Kasoku社長新井惠介,就是把住宿的焦點,從觀光休閒轉移到改善伴侶關係的「一時避難」。 「新冠離婚」(Corona Divorce),這個新名詞正隨著疫情而誕生。必須在家隔離或工作,不得不在家朝夕相處,反而產生許多怨偶。Kasoku便提供以東京為中心的500間房,推出一日4千日圓的避難方案,暫時離開家中另一半,到外住宿找回個人空間。 甚至為了強調維繫伴侶關係的功能,Kasoku還找來行政書士合作,提供半小時的免費離婚諮詢。 怕染疫!無人點餐櫃檯、一人用餐店正夯而把原來的特色加以放大,因而躲過疫情的,則屬於一人燒肉店「燒肉Like」。已來台展店的燒肉Like,從2018年在日本一號店開幕以來,就是一人燒肉為號召,目前在日本已有32家分店。 而今年才在1月27日開幕,位在東京灣的Lalaport分店,除了維持原本用平板點菜的特色,再加碼導入無人櫃檯,從點菜到結帳都由顧客自己來,因此店內48個座位,外場只要一個工作人員就能營運。 根據《日經XTech》報導,正當餐飲業因為自肅氛圍擴散,聚會紛紛取消之下一片慘澹,該分店訴求一人也能用餐,反而躲過傳染的風險,翻桌率也因此提升,營收反而照常達標110%。 「今後隨著高齡少子化趨勢不變,比起現在,聘用員工將越來越困難,所以從現在起,就想要開發節省人力的系統,」燒肉Like社長有村狀央說。 日本的緊急狀態,至少將持續到5月6日為止。想必更多絕處逢生的縫隙商機,還會靠著企業的巧思持續誕生。 責任編輯:林思妍核稿編輯:林易萱 ...

張方毓 編譯 | 2020.04.22

這次疫情導致許多史上未見的嚴重影響,包括股市短時間內數次熔斷、美國失業人數創新高、以及史上首次油價降到負值。好消息是,疫情的平穩跡象已開始出現,美國疫情最嚴重的紐約州長庫莫表示「最壞情況已過」,也給了生意、店面可以陸續重啟的希望。 其中一個蓄勢待發的企業是星巴克。3月中,星巴克將美國和加拿大的所有店面都關閉,只留下得來速服務。因為如此,第一季末的同店銷售額直接陡降7成,他們也預測第二季銷售額也會砍半。即便如此,星巴克仍然穩健地籌備5月4日重啟美國店面的計畫。 不急著一次重啟店面,漸進式開放更讓顧客安心 星巴克執行長凱文.強森(Kevin Johnson)日前在官方部落格發表公開信,指出星巴克跟隨各地防疫進程,逐漸從關閉店面的「減緩、控制」階段轉換成「觀察、適應」的重啟店面階段。 特別的是,星巴克不是選在5月4日一到,所有店面都開始營運。星巴克知道各地疫情狀況不一,因此將在地狀況納入考量,採取漸進式、多元的重啟方案。 觀察、適應是指「因地制宜」的策略,觀察各地疫情狀況後,再選取最適合該店面的重啟方案,因此可能會出現一家星巴克只能用得來速點餐,另一家則可以入店外帶的差異。 面對全美1萬4000個店面這個龐大的數量,因地制宜的重啟方式,意味著複雜的員工訓練過程,星巴克為什麼不嫌麻煩? 強森在信中開宗明義指出,這是因為,疫情間,星巴克將公司「是否賺錢」擺在3件事後面:員工與顧客的健康、支持政府防疫、以及用負責任的方式服務民眾。也就是說,雖然讓金流開始動起來是件喜事,星巴克仍努力維繫賺錢和「人道」之間的平衡點。 要如何決定適合每間店面的重啟方式?這又來到星巴克另一個特出之處:讓區經理決定。星巴克提供區經理一個資訊詳實的儀表板,上頭包含政府發布的確診案例、會如何影響店面營運的資訊,並讓區經理依據4個項目決定要怎麼營運:在地疫情危機程度、政府與衛生機構的指示、社區情緒、以及區域各店面是否已經準備好了。 《Inc》點評,星巴克的策略展現了他們的膽識,願意在危機時刻將決策的權力下放給員工,同時又給予充足且明確的指導方向,充分體現了一個賦權員工、同時又願意溝通、協助員工成功的企業氣度。 星巴克副執行總裁羅珊.威廉斯(Rossann Williams)在另一封公開信中指出,他們很有信心這個重啟計畫會進行得很順利,因為3月中國星巴克漸漸重新開張時,他們就已經採取這個策略。如今,9成5的中國店面都已經重啟。 除此之外,因應疫情推出的多元服務,也是因地制宜策略得以推行的堅強後盾。在過去數週,星巴克不畏挑戰,在300家店面試行各種從來沒有做過的服務,包括無接觸服務、店門口取餐、路邊外帶等服務,努力開發既讓顧客安心、又能夠持續營運的方法。 用對方法照顧員工,拼疫情後最快復甦 店面營運因地制宜,對於不同的員工需求,星巴克也樂於滿足。威廉斯表示:「每個人的狀況都不同,而且會一直變動,我們希望協助員工做出正確的決定。」 店面重啟後,延續之前的措施,5月底前,員工每個小時可以多領到3美元的額外薪水,至於那些考慮在地狀況而不開店的員工,則可以繼續領取「受災薪水」。對於被疾管署認定為高風險染病族群的員工,也被鼓勵主動去跟店長商量,看要暫時換到只提供外送服務的店面工作,或是以領取受災薪水代替,都可以。 疫情期間,跟其他企業相比,星巴克一直能夠快速回應員工的需求。3月中《VICE》報導,許多店長抗議,雖然星巴克轉成外帶模式,但員工的染病風險還是很高,一名費城的員工甚至發起請願,收集了1萬7000個連署,要求星巴克徹底關閉店面。接著,報導兩天後,星巴克就宣布關閉全部店面、暫停營運。 當然,要能夠持續照顧員工、給予有薪假和受災薪水,需要的是強健的財務狀況。星巴克在這方面也表現得很好,《彩衣傻瓜》(The Motley Fool)指出,從2015到2019年,星巴克一直穩定持有20億到30億的自由現金流量,能夠幫助公司撐過現在的困頓期、支應員工薪水。一旦撐過去,有能夠快速上工的員工,他們就會是復甦最快的公司。 不管是風險控管、危機轉換布局,星巴克都能夠快速因應、跟員工雙向合作,努力達成公司、員工和顧客之間的三贏,成為疫情間的指標角色。 (參考來源:Starbucks1、Starbucks2、Inc、CNBC、Vice、The Motley Fool) 核稿編輯:林易萱 ...

張方毓 編譯 | 2020.04.14

因為疫情的關係,許多聚會、重要場合如婚禮都取消了。在這些歡慶的場合中,世界各地的人都很享受一樣東西的陪伴:酒。隨這些群聚活動暫時消失,酒這個「實體社交」的主角應該也銷量不佳吧?結果不然,人各自待在家,酒的銷量反而大大提升! 根據市調公司尼爾森(Nielsen),美國3月底酒類整體銷量比去年同期成長了22%。一部分原因是,遠距在家工作,想要一邊工作一邊喝酒的人並不少。Alcohol.org調查了美國3000位在家工作的人,發現夏威夷有高達成6的人會在工作時喝酒,在美國其他州,也有2成到4成的人會邊工作邊喝酒。 不過,因為疫情的關係,酒類的銷售沒有複製貼上過去的樣態,尼爾森的市調中,大包裝的葡萄酒銷量成長5成,罐裝葡萄酒更成長9成5,顯示消費者不只囤食物,也囤酒。當然,其中的最大贏家是酒類電商,銷量與同期相比飆升291%。 相對來說,仰賴消費者到現場購買、喝酒的酒吧、啜飲室以及葡萄酒莊,就沒辦法搭順風車。市調公司社會標準(Social Standards)預測,假如社會隔離措施持續到夏天,現場的酒類消費會降至0,面對這樣的危機,這些酒商就必須努力數位轉型。 規管重重的產業,數位轉型需要跳出框架 實際上,酒類產業的數位轉型,比其他產業難上許多。除了必須取得政府執照外,美國的酒類產業採取的是「三級銷售體系」(Three-Tier System),製造、物流、零售被區分開來,一家酒商禁止同時擁有三個渠道,除了一些特例。 雖然一些州已經暫時放寬規定,讓酒吧、蒸餾酒商可以自行運送給消費者,但也促使大多酒商去思考,被禁止設立線上購物通道來集客的前提下,該怎麼用創意來數位轉型。 加州的傑克遜家族葡萄酒公司(Jackson Family Wines)近期與線上餐點規畫公司eMeals合作,與eMeals的團隊合作,替諸如心血管健康、無麩質、省錢、30分鐘上菜、節日慶祝等主題菜單,搭配適合的酒品,eMeals的訂閱戶就可以依據菜單,自行前往亞馬遜等網購平台購買。 如此一來,即便不能設立自己的線上購買網站,傑克遜還是能夠拓展新客源,不限於原本就會喝酒的族群。 不過,數位轉型當然也有不須創意、只需誠意的部分。里夫葡萄酒(Reeve Wines)是一間被允許直接在網上向消費者販售酒品的葡萄酒莊園,當他們因為疫情推出線上購買網站時,他們所做的,是用電話和郵件一位位聯繫每一位顧客,跟他們說可以網購的好消息。 老闆多倫斯(Kelly Dorrance)表示:「我們最在意的是跟顧客維持親近的關係,這是讓我們脫穎而出的原因。在不安定的時候,人們樂於收到來自其他人的聯繫,就算只是一通遠方的來電。」 在網路上,一起遠距把酒言歡! 對於像是酒吧、啜飲室等零售商來說,雖然營收下降,他們的數位轉型是,善用網路的力量,重現現實中大家一起飲酒的體驗,和顧客維持緊密的聯繫。 紐約州啤酒協會就舉辦「虛擬狂歡時段」,每天都由不同的酒吧主持,直播調酒師的調酒示範以及品酒會。 一家酒品牌灰鯨杜松子酒(Gray Whale Gin)則是雇用來自全美各地被解雇的調酒師,讓他們在「虛擬吧檯」「排班」。調酒師會用灰鯨的酒,調製一款原創雞尾酒食譜,並且把相關圖文發布在灰鯨的IG上。每位排班的調酒師可以領到350美元的薪水。 因為嚴格的監管,酒類產業的數位轉型之路,一直比其他人緩慢。而這次影響廣泛的疫情,不管是跳脫物流限制、增加客源,或是用社群媒體和消費者建立溝通關係,酒類產業的數位轉型引擎開始運轉起來。 (資料來源:Forbes1、Forbes2、Forbes3、Forbes4、Serious Eats) 核稿編輯:林易萱 ※網路上禁止賣酒;喝酒不開車、開車不喝酒;飲酒過量,有害健康※ ...