＃抗疫戰情室

這是國際看見台灣最亮的時刻，也是台灣前進世界最好的機會。我們該如何把握？ 一場席捲全球的疫病，讓世人重新發現台灣。「Taiwan」，成為多國政要口中防疫典範、捐贈口罩的致謝對象，登上各種語文的媒體頭條，甚至因為泰國挺台網友與中國網友熱戰近三百萬則推文，在泰國搜尋榜名列前茅。 「在危機當下，防疫能力就是國力，」友達前總經理、二代大學校長陳來助指出，台灣已證明自己，尤其我們正面臨的，是全球化內涵重組的關鍵時刻。 他認為，全球化將進入新的2.0版，最明顯特徵就是去中國化、去中心化、去長鏈化，不再只要低價，還要安全。取而代之的是，個別國家角色會更凸顯，且各國需要具備如防疫作戰般，能快速整合出產業鏈的能力。這會讓兼具製造彈性與民主制度的台灣，有大展身手的機會。 從台灣能在極短時間內組成口罩國家隊，就展現產業的靈活度。 研華科技執行董事何春盛也觀察，從貿易戰到疫情，全球企業都面臨一個關鍵變化：離開中國，分散到各地。而台灣過去在中國設廠的經驗與製造能量，會成為許多市場大國舉臂歡迎的對象。 他認為這是台灣「最好的時機」，在產業上，有利於企業重新做全球布局；在個人面，台灣人要重新定位自己為世界公民，在全球環境變革時積極扮演角色。 此時，不只既有產業重新布局，也是催生台灣新產業的機會。「新創是帶動（舊）產業發展前進的動力，」台灣經濟研究院三所所長林欣吾說。 特別是，後疫情時代，也將帶來某種程度的內縮、排外心態。因此，誰更能重新敲開跨國經濟交流的大門、在陌生市場被接納？疫情中的台灣，表現出一個有管理能力的成熟社會面貌，將有國際「印象加分」效果。 後疫情的世界變化，還有如哈佛大學甘迺迪學院教授沃特（Stephen M. Walt）的觀察，因東方國家的控制能力較好，歐美反應慢又無章法，讓西方路線的光環失色，將加速國際影響力從西方轉向東方。 因此，當世界看台灣的視角改變，我們也要改變觀看自己與世界的方式。 剛從Google台灣董事總經理任內退休的簡立峰，在商周專訪時分享他看到的新機會：新一代創業家，要重新定義台灣不只是一個島，而是一個含括東亞、東南亞的「區塊」，有身處東亞中心的優勢。 400年前的大航海時代，是台灣第一次被世界看見。當時台灣與中國福建、日本九州成為三邊貿易的核心，海上盡是歐洲、日本、中國商船。 如同台泥董事長張安平去年一場演說，大航海讓「國界被打破了，思想被打開了」，促使歐洲進入啟蒙時代，人的成就不再受限於出身，無窮機會向擁有智慧、勇氣及運氣的「開拓者」展開。 從大國政治和陸地視角看台灣，我們始終位處邊陲；過去，台灣產業看待自己的生存法則，也經常是搭配、從屬、邊角的代工地位。 但，當我們把地圖扭轉90度看，台灣的地理位置，其實正處在海洋中心。當新經濟的產業模式，以人才為核心時，每個人，都能重新定位自己與世界的連結方式，成為「開拓者」。 疫情後，全球化結構將重組、經濟板塊重新連結，新的大航海時代，又將到來。這個歷史機遇，就看以海洋貿易立國的台灣，能否再次寫下經濟奇蹟。 ▋本文擷取自雜誌《商業周刊》1692期封面故事，完整系列報導：後疫情世界 台灣的最好機會來了啟動第2次經濟奇蹟 簡立峰：永遠要想「台灣＋1」跟最不怕失敗的民族學習 他們返台打造荷式新創科技兄弟童年記憶找商機 把AI賣給黑手頭家不看好的市場勝率高 36歲連續創業家捨美國攻泰國先相信，事情才會對！矽谷女孩贏得星、美注資叛逆醫科生雜學15年 變台大、長庚AI醫師教練培育海盜型創業家 台灣新創3缺亟待改善 ...

疫情間，可以想像到的是，零售店是贏家，因為人們的囤貨需求大增；但令人意想不到的是，美國雜貨、零售領域的最大贏家，不是好市多、也不是沃爾瑪，竟然是一家1美元商店達樂（Dollar General）。 達樂公司5月28日公布第一季財報，跟去年同期比，營收躍升27.6%到84億美元，同店銷售額成長21.7%，遠遠高於預期。 像好市多、沃爾瑪雖然店面生意好，但同時也有電商加持；相較之下，達樂的營收來源幾乎完全沒有電商，卻還是繳出驚豔的成績單，怎麼做到的？ 首先，達樂有較低的營運成本。店面面積僅有一般藥妝店的一半大小，店員人數較少，存貨也較少，一間店通常只儲存1萬種商品品項，是沃爾瑪的110。這些先天優勢都讓達樂得以拉高利潤，但它的成功絕不只是因為這樣。 「地毯式」開店，全美75%人5分鐘就可到 如果說7-11是台灣人無所不在的「好鄰居」，那美國的7-11就是達樂。根據數據分析公司GlobalData的數字，全美有75%的人住在離達樂店面只有5分鐘距離的範圍內。 目前，達樂在全美有1萬6,500間店面，是店面數最多的零售店。那些不足以支撐沃爾瑪、克羅格（Kroger）等大型零售店的小市場，基本上全被達樂吃下了。 GlobalData經理桑德斯（Neil Saunders）表示，在疫情間，這種極致的「在地性」對達樂有很大幫助，因為人們不想離家太遠去購物，也比較不願意去大型零售店，因為勢必會花上比較長的購物時間。桑德斯也指出，郊區或鄉下地區通常沒有沃爾瑪，卻會有達樂，讓它得以服務到這群顧客；《金融時報》（Financial Times）甚至以「社會安全網」來形容達樂，在經濟困頓時，商品便宜，店面又近，成功接住一大群中低收入的消費者。 實際上，達樂本來就發跡於鄉村田納西州，之後才用「鄉村包圍都市」的策略把觸角伸入全美各地。而這一次，那些近似於發跡地的鄉村地帶回頭幫了達樂一把，《商業內幕》（Business Insider）報導，專家更指出，因為疫情的關係，電商大爆發，許多上網購物的消費者可能因此不再回頭，相比之下，店面超多、鄉村都市全包的達樂就比較不會受到負面影響。 價廉、物全、品質美 達樂執行長瓦索斯（Todd Vasos）自豪地表示：「我們在承平時期表現得很好，在艱困時期則表現得超棒。」疫情過後，達樂還能像疫情間一樣持續交出亮眼的成績單嗎？根據達樂近年來的種種轉型，答案將是肯定的。 《財富》（Fortune）報導，達樂一直都知道，他們的招牌駐店品項如冷凍披薩和牛肉乾，或許足以滿足顧客週間補貨的需求，如果想要顧客把自己當成週末大補貨的目的地，只有這些商品絕對不合格。 因此，他們近年來開始增加商品品項。在2003年的時候，達樂開始販售牛奶和午餐肉等新鮮食品，但近幾年，才是他們開始用力搶食這個每年1兆美元雜貨生意的時候。 他們開始在門市裝設冰箱，以販賣肉品。《財富》報導，冰箱帶來的效益極大，一般店面裝設22個冰箱以後，同店銷售額馬上成長4到5%；在更大一些的店面，可以裝34個冰箱，同店銷售更直上15%。 達樂也販賣新鮮水果。根據內華達大學拉斯維加斯分校的研究，這間1美元商店販售的蔬菜和水果，不管是色澤、乾淨和新鮮程度，都跟在雜貨店買到的一樣高品質，而且8成都比雜貨店的便宜。雖然因為店面大小的關係，沒辦法販售跟雜貨店一樣多新鮮產品，但達樂保證，8成雜貨店有賣的，他們都會進。 除此之外，達樂更引進高端品牌如星巴克的商品到店裡。這讓達樂成為一個適合「一站式購足」的好鄰居，定位上對大型零售店和1美元折扣商店左右開弓。《富比世》（Forbes）指出，這正是它從同業間勝出的原因，直接競爭對手家庭一元（Family Dollar）產品種類比不上達樂，因此，雖然疫情間營收也成長，同店銷售額增長15%，還是遜於達樂。 店面多還要更多，自詡美國人永遠好鄰居 目前，這家不只是1美元商店的企業市值高達500億美元，過去一年，股價上漲了50%，成長幅度超越亞馬遜。達樂肯定地表示，第二季的營收成長幅度也會跟第一季一樣好，雖然已經是擁有最多店面的零售店，今年他們還是野心勃勃地決定再開1,000家，繼續當美國人永遠的好鄰居。 （參考來源：Fortune、Forbes、Supermarket News、Business Insider、Financial Times） 核稿編輯：林易萱 ...

COVID-19疫情衝擊旅遊，租車公司面臨雙重打擊，一方面是旅客少了，無人租車；另一方面是中古車價值的折舊，其跌幅比預期的還要快，4月份的價格與3月份相比下降了12％。 全球各大租車公司都在水深火熱之中，《金融時報》（Financial Times）報導，美國赫茲集團（Hertz group）4月份時險些破產，將原定於4月償還的貸款推遲至5月底，才換取到緩衝時間；而其主要的競爭對手安維斯（Avis）今年第一季則虧損1.58億美元。 然而，危機中仍有轉機。疫情中人人保持社交距離，但不得不出門時，某些交通方式相當受歡迎，例如——自行駕車。除此之外，疫情期間有許多「汽車禮拜」、「汽車電影院」等社交活動，讓大家可以在不與陌生人近距離接觸的狀況下，進行日常休閒活動。 租車公司看見商機，在消費者「不買車」的前提下，租車出行服務便成為兼顧安全、花費低的替代性方案。像是艾維斯旗下的共享汽車公司Zipcar總經理Tracey Zhen告訴《金融時報》：「過去幾週，新用戶成長了。」 像Zipcar這類的共享汽車服務，過去除了旅遊的人需要，疫情期間大家不敢搭大眾運輸工具，讓一般家裡沒車的人也產生需求。藉手機App預約車輛，到確認車款、解鎖使用、還車，全程都不需接觸人，消除了許多防疫方面的疑慮。 打鐵趁熱，《The Verge》報導，該公司因應疫情推出了一項新服務：Dedicated Zipcar。用戶可以按月預定一輛特定的汽車，就像自家私用車一樣，租用期間可以開著它到處走，這樣的服務在疫情期間尤其受歡迎。 事實上，這類型的服務，高級車品牌行之有年，奧迪、凱迪拉克和保時捷都有類似的月租服務，但像Zipcar這樣的價格，可以面向更多「小資族」。 此外，他們也推出Stay Local計劃，如果用戶預計在一個城市長期逗留，可以享有高達5折的優惠價格。 最近，Zipcar進一步優化用戶租車的方便度，該公司允許用戶註冊後，將原先數天的等待時間，縮短為只需等候幾分鐘，就能租用汽車，Zipcar將其稱之為「即時取用（Instant Access）」，強化其「隨時租借」的特性。 Tracey Zhen接受《The Verge》訪問表示，城市居民在疫情流行期間，也面臨較大的經濟壓力，讓人們可以快速獲得可靠，且CP值高的交通工具，變得格外重要。 Zipcar的租用車都是歐系車或是較為時尚的車型，像是奧迪A1、Golf等，以台灣的租金來看，每小時的費用從188元至348元不等，日租的金額則是1028元至最高3480元。不論時租、日租都會贈送60公里的免費里程，租金包含自付額上限車體險、24小時道路救援...等。商業模式不變，但挖掘到新客戶，或許是共享汽車在疫情中意外的收穫。 （參考來源：The Verge、Financial Times） 核稿編輯：林易萱 ...

COVID-19席捲全球，除了首當其衝的旅遊觀光業，就連城市生活中最習以為常的休閒：看電影，在非常時期，都顯得奢侈。 為了保持社交距離，台灣的電影院採取梅花座，同時中央疫情指揮中心也建議，一場電影最好不要售票超過100張。但以實際慘澹的票房紀錄來看，這個「建議」實屬多慮。 「這絕對是我本人入行20年來，看過最低的票房，」威秀影城公關經理李光爵接受商周訪問表示，兒童節、清明連假以往都是電影院熱門檔期，但今年清明連假首日票房卻只有以往的1成；SARS期間，北市票房只出現過一週400多萬票房，現在卻有4週票房不到400萬。 疫情嚴峻的歐美，早就下令強制關閉電影院，戲院面臨「最寒冷的春天」。 與此同時，串流平台的生意水漲船高，包括Netflix、愛奇藝、騰訊等業者，在眾人隔離在家的期間，與地方政府合作，開放部分免費內容，作為防疫行動的配套措施，吸引民眾留在家中。 另外，片商腦筋也動得快，紛紛改以數位管道發行新片，其中環球影業（Universal Studios）發行的「魔髮精靈唱遊世界」（Trolls World Tour）在疫情期間，跳過院線，在串流平台率先上映，想不到進帳7000多萬美金，票房更勝在2016在電影院上映的同系列電影。環球影業母公司美國國家廣播環球集團（NBCUniversal）執行長薛爾（Jeff Shell）向《華爾街日報》（The Wall Street Journal）表示，未來打算改採院線與數位同步推出新片。 電影院面臨內憂外患，讓「沒片、沒人、高租金」的影城業者直言是「雪上加霜乘以3」，還有什麼方法可以重新佈局？ 出租場地、線上賣爆米花－創造票房以外的商機疫情期間電影院無人光顧，並不代表真的沒生意可做。根據《芝加哥論壇報》（Chicago Tribune）報導，芝加哥有電影院在線上販賣爆米花和其他小吃，其他獨立劇院也紛紛效仿。達拉斯的戲院還推出內含爆米花、糖果、精釀啤酒以及戲院周邊產品的「生存包」；台灣的影城秀泰，在1月底，同樣推出外送爆米花，成為疫情下的另類奇招，創造票房以外的收入。就算看電影的地方有可能被串流平台取代，但戲院特有的爆米花味，就難以取代了。 有些影城，則是把影廳利用到極致。像是威秀影城，就提出租用方案，讓消費者到電影院也能看表演、甚至舉辦生日派對、企業產品發表會等等。 經典舊片重上－維繫並強化和「忠實影迷」的交流沒有新片可播，許多片商拿出經典好片重新放映，如：《刺激1995》、《情書》、《第六感生死戀》、《樂來越愛你》、《羊男的迷宮》、《阿飛正傳》、《下女的誘惑》、《霸王別姬》、《白髮魔女傳》、《夜半歌聲》、《海上鋼琴師》等。 由於舊片重映相對於新片所需成本更低，又有固定鐵粉的觀眾基礎，不需要花高額宣傳費，不失為一種「度小月」的聰明方法。李光爵表示，全台20家戲院在少數場次播映《刺激1995》，沒想到票房超過300萬大關，甚至比同期新片表現還亮眼，相對於風險大的新片，做經典影片，也許是一門穩健投資。 索尼經典電影公司（Sony Pictures Classics）的聯合總裁伯納德（Tom Bernard）接受《華盛頓郵報》（Washington Post）採訪表示，他鼓勵電影院在這個時候，強化與「忠實影迷」之間的聯繫，透過對觀眾的數據蒐集，制定更客製化的行銷策略。「這可以讓影迷知道，接下來會有什麼電影適合他們，例如有影迷獨愛某導演的電影，當下週有他執導的片子上映前，就先發電郵給他，投其所好。」他說。 串流平台崛起，即使疫情過後戲院重新開放，人們也可能傾向繼續在家看電影；只有忠實影迷，為了看到更精準的運鏡、欣賞電影美學和體驗整體氛圍，願意離開沙發、移動到戲院。美國小型國際電影節馬里蘭電影節（Maryland Film Festival, MdFF）執行董事吉布森也認為，這是一個不可錯過的機會，可以更深入研究那些「電影狂」。 不能到室內看－露天、汽車電影院復興美國佛羅里達奧卡拉汽車電影院老闆沃茲克（John Watzke）說：「這裡的門票通常不會賣光，但最近的週末，我都忙得不可開交，甚至有些人不能入場。」 《衛報》（The Guardian）指出，這種原先已經接近沒落、只服務熱愛懷舊情懷小眾的汽車電影院，在嚴格限制社交距離、電影院被迫拉下鐵門之際，意外復興，上座率節節高升。 根據美國汽車電影院業主協會（UDITOA）的數據，上個週末全美大約有25家汽車電影院開業，比前一個週末又增加了5家左右。汽車電影院的Blue Starlite是一家小型汽車電影店，其老闆法蘭克（Josh Frank）認為，未來兩到三個月，該產業的門票銷售將會出現高峰。 法蘭克還說：「即使戲院在疫情後重新開放，汽車電影院仍是當今最安全、最舒適又可以看電影、表演的地方。」除了放映電影，汽車電影院還打算舉辦教堂禮拜、畢業典禮或各種現場表演，鞏固自身在後疫情時代的市場。 （參考來源：The Guardian、Washington Post、Chicago Tribune、The Wall Street Journal） 核稿編輯：林易萱 ...

大多蘋果直營店（Apple Store）因疫情關閉，眼看許多店面無法馬上重開，5月8日，蘋果將直營店整個「搬」到線上。點開「Apple Store Online」網頁，產品諮詢專家、舊手機折抵、天才吧維修人員和Today at Apple免費教學活動...所有原本在店內可以得到的服務，在網頁上一應俱全。 《Inc》評論，雖然只是簡單把服務搬到線上，蘋果做到的是複製、延續實體店的「連結」價值。諾德斯特隆百貨公司共同總裁彼特．諾德斯特隆（Pete Nordstrom）就指出，零售店面最令人心生嚮往的，不是銷售，而是它聚集了人們、邀請他們成為社群一份子。 像在蘋果直營店裡，諮詢、銷售專家親切介紹產品、回答顧客疑問，或由創新培訓師手把手教學，怎麼對iPhone、iPad「物盡其用」，甚至能激發新客的購買慾，都顯示出現代實體店的價值在於和顧客建立關係、提供個人化的消費。 然而，疫情之下，實體店被迫關閉，也提供一個契機，該怎麼在線上推出跟店內一樣完美的個人化消費體驗呢？除了蘋果是直接把實體店服務一個個複製到線上以外，《富比世》（Forbes）報導3個時尚產業中做這個的佼佼者，提供了企業未來發展線上個人化消費服務的方向。 首先是英國的個人化消費平台Threads Styling。創辦人希爾（Sophie Hill）表示，她以前就意識到，顧客在線上購物的行為，其實跟在實體店購物的行為有許多相似之處：顧客會同時用app消費、用訊息詢問商品問題、詳細閱讀商品資訊，種種行為都對應到實體店銷售員和進店顧客之間的關係。因此，Threads Styling所做的就是把這種關係帶到線上，甚至做得更好。 他們用Instagram進行多品牌商品策展，在顧客用訊息詢問有興趣的商品時，員工會「馬上」傳送相關交易資訊。更獨特之處是，他們訓練了一批「私人採購員」，和顧客在網路建立長期、深度的關係，不僅對各式商品瞭若指掌，而且具備敏銳的趨勢嗅覺，能夠將趨勢和走紅商品推薦給顧客。 私人採購員聽起來是少數頂端人口才需要？答案是：對，但也不對。個人化消費平台EditorialistYX就證明，假如你把線上個人化消費服務做得夠好，不只富裕人士願意付錢，小資族也願意買單。 在這個訂閱制的平台上，顧客可以收到客製化的的動態內容；依據顧客習慣，幫忙配好的造型會直接送到家門口；以及隨時可以透過聊天功能，收到來自造型師的建議。創意總監哈德森（Kate Davidson Hudson）強調，重點不在於多「高科技」，而是把商品策展、建議、顧客導向的造型－－也就是一對一的個人化消費關係－－給紮紮實實地做好，科技不會反客為主，而是幫忙整合一個跟實體一樣好的線上體驗。 EditorialistYX一開始的確以財富頂層0.001%的人口為客群，對這群缺少時間的顧客，提供一年6,000美元或是一個月1,500美元的個人化服務。然而，目前營運得太好了，他們預計另外推出收費較低的服務。 而個人化消費app LetsBab則是指明，線上個人化消費機制如果設計得宜，不僅電商受益，更能促成線上、線下整合導購。 這個app的功能是讓用戶推薦特定商品給其他用戶，該用戶不需下載app，只要他購買被推薦的商品，推薦人就會拿到推薦獎勵，可直接變現。 創辦人塔卡（Bonnie Takhar）指出，這不僅讓一般消費者互惠，更可以讓同一個品牌的電商和實體店互惠。原因在於，顧客去店面消費時，如果某個尺寸或顏色沒了，實體店面通常不會要顧客上網購買，因為缺少誘因。 但透過LetsBab這樣簡單的推薦－拿獎勵金的機制，實體店員可以直接用app推薦顧客購買，又可以拿獎勵金，等於推動品牌線上線下整合。現在，更有一些因實體店關閉無法上班的店面員工，直接透過app，跟老顧客推薦商品，稍稍彌補流失的生意。 在疫情前，如何讓實體店、電商各司其職，打造無痕的全通路消費體驗，早就不是秘密。但一場疫情，又促使企業進一步去思考：以前想要用實體店集客、導到線上購買的思維，有沒有辦法再更進一步，更有挑戰性的，只透過網路，就直接打造完美的線上個人化消費體驗呢？ 時尚品牌Tory Burch首席執行官皮埃爾－伊夫．羅素（Pierre-Yves Roussel）如此給出鼓勵：「品牌如果不只是賣產品，而是不斷投資創意、不斷跟顧客建立關係、讓顧客容易想到自己的話，它，將會是贏家。」 （參考來源：Forbes、Vogue、Inc） 核稿編輯：林易萱 ...

因Covid-19疫情造成的供應鏈大斷鏈，是全球企業的一場惡夢。雲端策略軟體公司Anaplan執行長卡德羅尼（Frank Calderoni）指出，這一次，病毒「把規劃供應鏈這件事推到聚光燈下」，企業終於正視供應鏈缺陷，並開始改革。 「可口可樂系統」在地化生產的優勢 飲料巨頭可口可樂（Coca-Cola），是疫情中受傷較小的公司。雖然一開始也感受到供應鏈放緩的壓力，但後來就快速回復，這歸功於可口可樂自稱為「可口可樂系統」（the Coco-Cola system）的經營模式。 可口可樂系統是一個雙層的體系，由可口可樂公司和「裝瓶廠」組成。特殊之處在於，裝瓶廠是獨立的公司，且可口可樂公司並不主掌飲料的生產，而是交由各地裝瓶廠全權負責。也就是說，大部分我們喝到的可口可樂都不是可口可樂公司生產的，而是可口可樂授權和簽約的裝瓶公司所生產。 1899年，第一個授權裝瓶廠成立，可口可樂公司把糖漿原液賣給裝瓶廠，裝瓶廠再依照生產要求，將原液稀釋、裝瓶、最後出售。接下來，可口可樂把這種在地化策略落實在各國，讓各地區自行籌措資金、雇用當地員工，負責在地的製造、運輸和零售端銷售事宜，目前世界各地總計有225家授權裝瓶廠。而省下來的資源，可口可樂公司就可以專心投注於品牌經營、企業形象廣告等增加企業價值的核心事務上。 在地化的生產策略，幫助可口可樂驚險閃過這次世界級的供應鏈災難。可口可樂執行長詹姆斯．昆西（James Quincey）指出，一開始把糖漿原液運送到各國的時候，的確遇上延遲，然而一旦裝瓶廠收到原料以後，接下來的製造、配銷都發生在同一地區，就能暢行無阻。 除此之外，為了加快危機中的運作效率，可口可樂更對裝瓶廠祭出指導方針，專注於販售招牌商品、以及賣得最好的最小存貨單位（SKU，Stock Keeping Unit，最小存貨單位；以罐裝可樂來說，會有單罐販售和六罐裝等不同販售包裝，都算是不同的SKU）。昆西指出，藉由刪減販售項目，可以簡化供應鏈流程，降低危機因應負擔。 供應鏈「數位化」的利器：區塊鏈 可口可樂的商品結構相對單純，對於難以輕易實現在地生產的企業來說，如何將供應鏈數位化、透明化，方便企業即時檢視整體供應鏈各部分的狀況，就是接下來該努力的方向。 其中一個企業用來革新供應鏈的首選是：區塊鏈。 《富比世》（Forbes）報導，BMW、特斯拉（Tesla）、沃爾瑪（Walmart）、雀巢（Nestle）等大企業近期都紛紛採用由區塊鏈技術支持的供應鏈計劃。 用直白的方式來形容區塊鏈，它就像是一個成員都可以參與的電子記帳本。應用到供應鏈上，供應鏈裡的利益相關人都加入後，譬如說裝在貨櫃中的特斯拉抵達港口、準備通關，這個行動馬上會透過區塊鏈的分散式演算法傳遞給每個相關企業。另一重點在於，區塊鏈由密碼學加密資料，不會被供應鏈中特定人把持，而且只能新增與檢視資料，不能更改、刪除和偽造。 這改善了供應鏈物流特別需要的2個特質：透明性、和可追溯性。因為不能更動資料，就不會出現發貨發了兩次這種令人困惑的行動，企業更可以在短短幾分鐘內鎖定供應鏈中的問題，不用花上幾小時、或甚至幾天的時間。 在過去，一家企業通常只跟直接供應商對口，跟供應鏈其他企業完全不熟。英國供應鏈管理專家潘內特（Len Pannett）說明，採用區塊鏈技術，企業可以隨時得知客戶的「客戶」、甚至客戶的客戶的「客戶」的狀況，如果有什麼閃失的話，可以預先尋求解決方案，進一步降低整體的風險水平。 針對供應鏈的革新，任職於IBM的史塔克力（Richard Stockley）更指出一個令人振奮的趨勢：「區塊鏈就是團隊合作。」以前，供應鏈中各方處於各人自掃門前雪的狀態，之後，歸功於區塊鏈公開、透明的特性，企業之間不僅彼此了解，也有了互信的契機。《那斯達克》（Nasdaq）報導，如果製造商之間高度互信，營收能夠因此提高78%。 因此，這一波轉變，不只讓企業更有韌性，還能夠延續疫情間的「企業互助」精神，從最壞的時代，長出最好的精神。 （參考來源：Supply Chain Dive、Nasdaq、BBC、Forbes） 核稿編輯：林易萱 ...

日本首度發布緊急狀態，東京街頭人潮一口氣就掉了5成！除了7千家外食產業自律停業，原本企業多是能拖則拖，終於不得不換腦袋，強力推動原本只停留在1成多的遠距工作。 疫情當前，不只居酒屋的營業時間縮短，娛樂產業更是停擺。受到直接打擊的KTV空擁空間，沒人上門飲酒高歌，還能出什麼奇招？ 不過，馬上就有業者對自己的強項，重新定義：KTV除了一間間隔音包廂，還有超大螢幕與網路，只要按個鈴餐飲就送上——這不就是最完備的行動辦公室？ 不K歌！什麼都有包廂變遠距上班族救星 連鎖KTV「卡拉ＯＫ鐵人」從3月27日起兩週，開賣只要1078日圓（約合新台幣300元）的「遠距工作護照」（使用至410），在週間平日下午7點為止，都能自由使用包廂。不只飲料喝到飽、累了還可以靠在沙發上休息，東京與神奈川一共52家分店都能適用。對於家裡沒有無線網路，或是小孩在家無法專心的人來說，簡直是遠距工作的救星。 「很多插座，完全不用在意周遭人的臉色，比想像還舒適，」一位任職科技業的27歲男性表示。「KTV離車站近，即使移動也都能夠利用，比借用會議室便宜太多，」另一位49歲婚仲公司老闆說。 「就是希望大家知道，拿來當辦公室非常舒適，」負責推動護照的負責人對《東京新聞》表示，自從2018年推動KTV月票以來，就有不少人把包廂用來當辦公室，才有了這個點子。 同樣多出很多閒置空間的，則是飯店業；藉由異業合作，轉移原本的市場訴求。早稻田大學一畢業就模仿Airbnb模式創業，今年29歲的新創住宿Kasoku社長新井惠介，就是把住宿的焦點，從觀光休閒轉移到改善伴侶關係的「一時避難」。 「新冠離婚」（Corona Divorce），這個新名詞正隨著疫情而誕生。必須在家隔離或工作，不得不在家朝夕相處，反而產生許多怨偶。Kasoku便提供以東京為中心的500間房，推出一日4千日圓的避難方案，暫時離開家中另一半，到外住宿找回個人空間。 甚至為了強調維繫伴侶關係的功能，Kasoku還找來行政書士合作，提供半小時的免費離婚諮詢。 怕染疫！無人點餐櫃檯、一人用餐店正夯而把原來的特色加以放大，因而躲過疫情的，則屬於一人燒肉店「燒肉Like」。已來台展店的燒肉Like，從2018年在日本一號店開幕以來，就是一人燒肉為號召，目前在日本已有32家分店。 而今年才在1月27日開幕，位在東京灣的Lalaport分店，除了維持原本用平板點菜的特色，再加碼導入無人櫃檯，從點菜到結帳都由顧客自己來，因此店內48個座位，外場只要一個工作人員就能營運。 根據《日經XTech》報導，正當餐飲業因為自肅氛圍擴散，聚會紛紛取消之下一片慘澹，該分店訴求一人也能用餐，反而躲過傳染的風險，翻桌率也因此提升，營收反而照常達標110％。 「今後隨著高齡少子化趨勢不變，比起現在，聘用員工將越來越困難，所以從現在起，就想要開發節省人力的系統，」燒肉Like社長有村狀央說。 日本的緊急狀態，至少將持續到5月6日為止。想必更多絕處逢生的縫隙商機，還會靠著企業的巧思持續誕生。 責任編輯：林思妍核稿編輯：林易萱 ...

這次疫情導致許多史上未見的嚴重影響，包括股市短時間內數次熔斷、美國失業人數創新高、以及史上首次油價降到負值。好消息是，疫情的平穩跡象已開始出現，美國疫情最嚴重的紐約州長庫莫表示「最壞情況已過」，也給了生意、店面可以陸續重啟的希望。 其中一個蓄勢待發的企業是星巴克。3月中，星巴克將美國和加拿大的所有店面都關閉，只留下得來速服務。因為如此，第一季末的同店銷售額直接陡降7成，他們也預測第二季銷售額也會砍半。即便如此，星巴克仍然穩健地籌備5月4日重啟美國店面的計畫。 不急著一次重啟店面，漸進式開放更讓顧客安心 星巴克執行長凱文．強森（Kevin Johnson）日前在官方部落格發表公開信，指出星巴克跟隨各地防疫進程，逐漸從關閉店面的「減緩、控制」階段轉換成「觀察、適應」的重啟店面階段。 特別的是，星巴克不是選在5月4日一到，所有店面都開始營運。星巴克知道各地疫情狀況不一，因此將在地狀況納入考量，採取漸進式、多元的重啟方案。 觀察、適應是指「因地制宜」的策略，觀察各地疫情狀況後，再選取最適合該店面的重啟方案，因此可能會出現一家星巴克只能用得來速點餐，另一家則可以入店外帶的差異。 面對全美1萬4000個店面這個龐大的數量，因地制宜的重啟方式，意味著複雜的員工訓練過程，星巴克為什麼不嫌麻煩？ 強森在信中開宗明義指出，這是因為，疫情間，星巴克將公司「是否賺錢」擺在3件事後面：員工與顧客的健康、支持政府防疫、以及用負責任的方式服務民眾。也就是說，雖然讓金流開始動起來是件喜事，星巴克仍努力維繫賺錢和「人道」之間的平衡點。 要如何決定適合每間店面的重啟方式？這又來到星巴克另一個特出之處：讓區經理決定。星巴克提供區經理一個資訊詳實的儀表板，上頭包含政府發布的確診案例、會如何影響店面營運的資訊，並讓區經理依據4個項目決定要怎麼營運：在地疫情危機程度、政府與衛生機構的指示、社區情緒、以及區域各店面是否已經準備好了。 《Inc》點評，星巴克的策略展現了他們的膽識，願意在危機時刻將決策的權力下放給員工，同時又給予充足且明確的指導方向，充分體現了一個賦權員工、同時又願意溝通、協助員工成功的企業氣度。 星巴克副執行總裁羅珊．威廉斯（Rossann Williams）在另一封公開信中指出，他們很有信心這個重啟計畫會進行得很順利，因為3月中國星巴克漸漸重新開張時，他們就已經採取這個策略。如今，9成5的中國店面都已經重啟。 除此之外，因應疫情推出的多元服務，也是因地制宜策略得以推行的堅強後盾。在過去數週，星巴克不畏挑戰，在300家店面試行各種從來沒有做過的服務，包括無接觸服務、店門口取餐、路邊外帶等服務，努力開發既讓顧客安心、又能夠持續營運的方法。 用對方法照顧員工，拼疫情後最快復甦 店面營運因地制宜，對於不同的員工需求，星巴克也樂於滿足。威廉斯表示：「每個人的狀況都不同，而且會一直變動，我們希望協助員工做出正確的決定。」 店面重啟後，延續之前的措施，5月底前，員工每個小時可以多領到3美元的額外薪水，至於那些考慮在地狀況而不開店的員工，則可以繼續領取「受災薪水」。對於被疾管署認定為高風險染病族群的員工，也被鼓勵主動去跟店長商量，看要暫時換到只提供外送服務的店面工作，或是以領取受災薪水代替，都可以。 疫情期間，跟其他企業相比，星巴克一直能夠快速回應員工的需求。3月中《VICE》報導，許多店長抗議，雖然星巴克轉成外帶模式，但員工的染病風險還是很高，一名費城的員工甚至發起請願，收集了1萬7000個連署，要求星巴克徹底關閉店面。接著，報導兩天後，星巴克就宣布關閉全部店面、暫停營運。 當然，要能夠持續照顧員工、給予有薪假和受災薪水，需要的是強健的財務狀況。星巴克在這方面也表現得很好，《彩衣傻瓜》（The Motley Fool）指出，從2015到2019年，星巴克一直穩定持有20億到30億的自由現金流量，能夠幫助公司撐過現在的困頓期、支應員工薪水。一旦撐過去，有能夠快速上工的員工，他們就會是復甦最快的公司。 不管是風險控管、危機轉換布局，星巴克都能夠快速因應、跟員工雙向合作，努力達成公司、員工和顧客之間的三贏，成為疫情間的指標角色。 （參考來源：Starbucks1、Starbucks2、Inc、CNBC、Vice、The Motley Fool） 核稿編輯：林易萱 ...

最近，萬豪酒店股價受到疫情影響，從最高點時152.9美元，最低跌至46.5美元，後又回升至80美元左右，坐了一次巨幅過山車。顯然，飯店業由於疫情影響，受到重大衝擊。 另一方面，各飯店又出現了不少有趣舉措。 比如萬豪酒店就推出人民幣588元（約合新台幣2500元）人月的自助早餐單月吃到飽套餐；又如廣州W HOTEL也發行了一張人民幣8888元（約合新台幣37770元）全年暢食暢飲自助餐年卡。 有網友算過一筆帳，如果每天去萬豪酒店吃自助早餐，平均每頓五星級自助餐才人民幣19元（約合新台幣80元）。 天啊，那麼便宜。可是，這是為什麼？ 商業機構的策略、方案都有目的，萬豪酒店採取這些舉措的商業目的是什麼呢？看到這裡請先停一停，來思考一下方案背後的邏輯： 是為了引流嗎？是為了盈利嗎？其中又包含什麼商業技巧呢？ 下面，讓我們就這3個問題，一起來透過現象，看透本質。 第一個問題：是引流嗎？ 雖然未曾與萬豪集團確認，但我對這件事情的判斷是： 這項活動本身並非是用來獲客的途徑。 飯店此舉的目的，是為了讓自己做一個保底成本，或者至少能覆蓋一定的保底成本。 這是什麼意思呢？ 因為購買包月套餐去萬豪酒店吃早餐的人，通常並不是萬豪的用戶，這是最基本的判斷。 那麼通常誰會去住飯店呢？ 住飯店往往是出差者，出差者從一個城市乘飛機、坐高鐵，跨越到另一個城市，因為公務，入住萬豪。但是，現在仍舊為疫情期間，應該很少有公司安排出差吧？ 是的。 既然如此，飯店到底在為誰提供這份包月自助早餐呢？ 答案是：住在飯店附近的人，或者至少是住在和飯店同一區域的人。 大概率上，只有他們才會去吃這份早餐。 一個是出差的人，一個是在地人，他們是兩群人。 在地人吃完早餐就走了，所以通過提供包月早餐並不能帶來用戶住店的轉化。 因此，飯店此舉並不為引流。 第二個問題：是為了盈利嗎？ 看明白了「是否是引流」的問題，那萬豪為什麼要做這件事情呢？ 因為飯店現在基本已經沒什麼客人了，飯店業在疫情期間蒙受了巨大損失。 僅以萬豪酒店集團為例，根據2020年3月數據，萬豪中國區飯店整體入住率低於15%，北美和歐洲各地區飯店入住率，也從去年同期70%左右降至25%以下。 為了縮減開支，萬豪不僅向北美地區集團員工推行了短期休假政策，全球各地區員工也相應被要求減少不必要的差旅、各種支出、降低每週工時。董事會主席比爾·萬豪和首席執行長蘇安勵甚至也宣告，不再領取本年剩下時間薪水；高級管理團隊降薪50%。 是啊，真是夠糟糕的。 不過，儘管沒人出差，鮮有顧客，營業入住率發生巨幅下降，但飯店還得運轉、餐廳還得維持營運，因為哪怕只有一個人住，就得負責客人吃飯吧？所以，維持飯店基本運轉的人員還得繼續保有，這批人的薪水還得繼續支付。 但怎樣才能扛到疫情過去呢？ 為了解決「客人不來出差住飯店，也得扛過去」的問題，飯店就開始思考： 我，能不能為附近的居民提供服務呢？ 所以，飯店就有了這個活動。 活動也不是為了去吸引未來的旅客，而是通過轉型把自己臨時變成一個「早餐廳」。 好了，國際大飯店變成早餐廳了，但下一個問題又來了： 我們這家早餐廳到底要不要設法去賺錢呢？ 疫情期間，用戶既不怎麼去花錢，更不願意多花錢。好的飯店提供的早餐通常又很昂貴，大家不願意來，怎麼辦？ 所以，飯店此時是不可能從早餐裡去賺錢的，也不可能賺錢，而是試圖讓周圍潛在用戶去「做比較」。比什麼？比他自己在家做早餐要節省時間，比他隨便去買個包子要有更高品質。 在總體還不算很貴的情況下，把大家吸引過來消費，彌補一部分成本。 聽過我《5分鐘商學院》的同學可能知道，我是喜達屋的會員，喜達屋被萬豪集團收購後，我也算是萬豪會員。我以前出差經常入駐萬豪酒店，一頓早餐的價格根據城市不同，通常為人民幣108~197元（約合新台幣460-840元）不等，一頓晚餐的價格則為人民幣308~476元（約合新台幣1300-2020元）不等，它們都是自助餐。 附近的普通居民是不太可能花新台幣400多元去吃一頓自助早餐的。因為一方面，沒有那麼多時間去海量地吃、拚命地吃；另一方面，400多元吃頓早餐也太奢侈、太不值得了。 我們這家早餐廳定價貴就沒人來，這又該如何解決呢？ 答案是：只要能覆蓋成本就行了，只要能讓餐廳運轉起來，可以cover廚師們的薪水就可以了。 所以，這是一個「活下來」的自救策略，而不是一個「為了盈利」的賺錢策略。 第三個問題：包含怎樣的商業技巧？ 飯店的這項活動包含了兩個值得拿出來講、可作為商業機構借鑒的聰明技巧。 第一個聰明技巧是「早餐」。 為什麼提供早餐？為什麼不提供晚餐呢？提供早餐的好處在哪裡呢？ 因為早餐時間，大家都很趕時間、特別著急，所以對於飯店提供的自助早餐，用戶不太容易吃很多。 但假如是晚餐的話呢？ 唉呀，終於下班了，一家三口扶著牆進、扶著牆出，拚命吃，吃撐了消化一會兒再吃，從6點吃到晚上10點，然後回家睡覺。天哪！那還得了，把東西都吃光了。 如果是旅客住萬豪酒店，對差旅人士來說，可能未必在乎；但附近居民可就很可能把你當冤家一樣吃了。 你看，飯店提供早餐這一點是不是就非常聰明呢？ 早餐看似是自助餐，但只要不允許浪費和帶走的情況下，消耗其實並不太大。 第二個聰明技巧是「包月」，但「包月」又聰明在哪呢？ 包月會引導大家心裡去算帳：我平均一天是多少錢？但其實真正包月的時候，很多人也是不可能天天來的。又或者，前幾天使用頻次相對較高，但稍微過一段時間就不來了，就想要換口味了。 自助早餐包月，和買健身卡的道理本質上是一樣的：時間稍長，你會發現他可能一個月裡只享受了其中13的時間。 所以這兩個聰明的做法： 第一，通過早餐而不是晚餐的方式，來縮短用戶用餐時長，讓人覺得自己吃的是高檔自助餐，但其實吃不了太多。 第二，通過包月的方式，讓用戶覺得自己佔了便宜，但其實消費者並沒有實際消費那麼多天數。 這兩個做法的本質都是控制成本，卻用讓消費者感覺佔便宜的方式呈現，既吸引了眼球，讓人心動；又預期可達效果，用活動的形式設法實現自救。 最後的話 我們曾經分享過，我做企業諮詢時的心法和邏輯，叫做「救命、治病和養生」。 {DS_related_coverage} 救命，是活下去，是設法止血，先不分析病因。治病，是好起來，是安裝支架，並非少油少鹽。養生，是更健康，是跑步爬山，而非多喝熱水。 疫情期間，出差人數降到冰點，入住旅客趨近於零，飯店業遭受重創。 危急時刻，萬豪和其他飯店策劃出的這些活動，吸引了用戶的眼球，引起了廣泛分享傳播，還把自己通過臨時轉型成一家早餐廳，設法實現自救。 不同時期，選擇不同策略；猶如不同病症，採取不同療法。 最後，希望疫情儘早結束，也希望更多企業都能找到療法，尋求止血，先活下去。 ※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：平均19元一顿万豪自助餐？五星级酒店策划的到底是什么方案 責任編輯：洪婉恬 ...

因為疫情的關係，許多聚會、重要場合如婚禮都取消了。在這些歡慶的場合中，世界各地的人都很享受一樣東西的陪伴：酒。隨這些群聚活動暫時消失，酒這個「實體社交」的主角應該也銷量不佳吧？結果不然，人各自待在家，酒的銷量反而大大提升！ 根據市調公司尼爾森（Nielsen），美國3月底酒類整體銷量比去年同期成長了22%。一部分原因是，遠距在家工作，想要一邊工作一邊喝酒的人並不少。Alcohol.org調查了美國3000位在家工作的人，發現夏威夷有高達成6的人會在工作時喝酒，在美國其他州，也有2成到4成的人會邊工作邊喝酒。 不過，因為疫情的關係，酒類的銷售沒有複製貼上過去的樣態，尼爾森的市調中，大包裝的葡萄酒銷量成長5成，罐裝葡萄酒更成長9成5，顯示消費者不只囤食物，也囤酒。當然，其中的最大贏家是酒類電商，銷量與同期相比飆升291%。 相對來說，仰賴消費者到現場購買、喝酒的酒吧、啜飲室以及葡萄酒莊，就沒辦法搭順風車。市調公司社會標準（Social Standards）預測，假如社會隔離措施持續到夏天，現場的酒類消費會降至0，面對這樣的危機，這些酒商就必須努力數位轉型。 規管重重的產業，數位轉型需要跳出框架 實際上，酒類產業的數位轉型，比其他產業難上許多。除了必須取得政府執照外，美國的酒類產業採取的是「三級銷售體系」（Three-Tier System），製造、物流、零售被區分開來，一家酒商禁止同時擁有三個渠道，除了一些特例。 雖然一些州已經暫時放寬規定，讓酒吧、蒸餾酒商可以自行運送給消費者，但也促使大多酒商去思考，被禁止設立線上購物通道來集客的前提下，該怎麼用創意來數位轉型。 加州的傑克遜家族葡萄酒公司（Jackson Family Wines）近期與線上餐點規畫公司eMeals合作，與eMeals的團隊合作，替諸如心血管健康、無麩質、省錢、30分鐘上菜、節日慶祝等主題菜單，搭配適合的酒品，eMeals的訂閱戶就可以依據菜單，自行前往亞馬遜等網購平台購買。 如此一來，即便不能設立自己的線上購買網站，傑克遜還是能夠拓展新客源，不限於原本就會喝酒的族群。 不過，數位轉型當然也有不須創意、只需誠意的部分。里夫葡萄酒（Reeve Wines）是一間被允許直接在網上向消費者販售酒品的葡萄酒莊園，當他們因為疫情推出線上購買網站時，他們所做的，是用電話和郵件一位位聯繫每一位顧客，跟他們說可以網購的好消息。 老闆多倫斯（Kelly Dorrance）表示：「我們最在意的是跟顧客維持親近的關係，這是讓我們脫穎而出的原因。在不安定的時候，人們樂於收到來自其他人的聯繫，就算只是一通遠方的來電。」 在網路上，一起遠距把酒言歡！ 對於像是酒吧、啜飲室等零售商來說，雖然營收下降，他們的數位轉型是，善用網路的力量，重現現實中大家一起飲酒的體驗，和顧客維持緊密的聯繫。 紐約州啤酒協會就舉辦「虛擬狂歡時段」，每天都由不同的酒吧主持，直播調酒師的調酒示範以及品酒會。 一家酒品牌灰鯨杜松子酒（Gray Whale Gin）則是雇用來自全美各地被解雇的調酒師，讓他們在「虛擬吧檯」「排班」。調酒師會用灰鯨的酒，調製一款原創雞尾酒食譜，並且把相關圖文發布在灰鯨的IG上。每位排班的調酒師可以領到350美元的薪水。 因為嚴格的監管，酒類產業的數位轉型之路，一直比其他人緩慢。而這次影響廣泛的疫情，不管是跳脫物流限制、增加客源，或是用社群媒體和消費者建立溝通關係，酒類產業的數位轉型引擎開始運轉起來。 （資料來源：Forbes1、Forbes2、Forbes3、Forbes4、Serious Eats） 核稿編輯：林易萱 ※網路上禁止賣酒；喝酒不開車、開車不喝酒；飲酒過量，有害健康※ ...