＃成功學

客戶成功學（真正）是什麼2. 為什麼客戶成功學勢在必行3. 客戶成功學如何創造價值4....

當傳統汽車工藝遇見科技，成就了台灣驕傲的汽車品牌LUXGEN；當傳統漢餅文化與現代時尚融合，則造就了台灣第一個與LVMH集團DFS合作走上國際的糕餅品牌舊振南。如同LUXGEN U7將「運動」和「豪華」兩種看似衝突的元素完美調和，老時代的製餅藝術結合新世代的「食尚」美學，更碰撞出亮麗的火花。起源自清光緒16年，舊振南傳到李雄慶手裡已經是第四代。頂著早年糕餅業南霸天的光環，舊振南曾經是地方世族婚嫁喜餅的不二選擇，然而到了第三代，卻難免出現百年老店的瓶頸和陳疴，交到李雄慶手上的，幾乎只剩「舊振南」這塊招牌，和一些還有著傳統製餅手藝的老師傅。「不管是體質、財務、品質、產品 ，都需要提升。」李雄慶說。問題是：千頭萬緒，怎麼做？ 品牌思維　找到屬於你的定位！ 「首先是要重新找到你的定位。」打從第一天開始，李雄慶就決定跳脫以往糕餅業的傳統模式，用品牌的角度思考。「做品牌的第一件事就是先把品質做好，還要創新。」李雄慶毫不遲疑地說。在確立了以百年來「手作中式漢餅」的定位之後，個性注重細節的李雄慶開始在原料、師傅手藝上去蕪存菁，深入每一個環節，開始全面性的提升。 在他眼中，做品牌不單只是廣告行銷而已，而是要透過每一個細節都不妥協的堅持，讓消費者在每一次與品牌接觸、每塊餅的口感，感受到舊振南的品牌價值，就像是他自己在購車時，也能從車款的細節設計、整體流程服務中感受到LUXGEN的品牌堅持，從生活館的差異化服務流程，到車輛設計的每個細節，都將顧客的需求擺在第一位，重視每個與顧客接觸的關鍵時刻。「我一直在思考，要怎麼樣讓更多人來認同我，怎麼樣讓更多的消費者知道我這個品牌。品牌不是自己喊的，而是要消費者認同你這個品牌。就像我為什麼會買LUXGEN的車子，不只因為我認同它這個品牌，更認同它做品牌的態度。我知道納智捷是認真在做品牌的，很紮實的態度。」 創新手法　走在消費者前面 為了替舊振南這個百年老品牌注入活躍的新生命，李雄慶也展開大刀闊斧的創新。創新從哪來？除了品質和手作中式漢餅是不變的堅持之外，「傳統跟時尚必須接軌，從設計、包裝、口味、口感……什麼都要去做改變。」 口味上，李雄慶配合現代口味和健康概念，把傳統又甜又油又鹹的漢餅變得更新鮮精緻輕巧，不只是減油減糖，而是連產程、保存期限、生產設備都得要一應調整，不僅要恆溫恆濕，還要經過認證和安全衛生自主管理，媲美科技廠的規格。 「做品牌，你要比消費者更了解消費者。」走在消費者的前面，就像在舊振南之前，沒有人想像過傳統糕餅也能以現代的風貌煥然一新； LUXGEN的品牌DNA也是秉持預先設想，超越期待。以智慧科技車定位，U7將消費者習慣的電子科技整合進汽車中，當進入駕駛座使用充滿科技感的「直瀑式智慧飛航中控台」就能全盤掌控所需環境訊息，開啟全新的駕駛體驗。 李雄慶表示「從2009年LUXGEN發表第一部車，我就一直很留意這個品牌，一開始是因為我們國人有了自己的一個汽車品牌，讓我覺得十分驚豔，後來注意到它用科技定位，而且用的都是台灣很知名的科技廠商和產品，更覺得是一件很聰明的事。」同樣是品牌經營者，李雄慶英雄惜英雄地說道。 U7 TURBO ECO HYPER 自我超越的進化動能 別以為大老闆都只愛進口跑車，李雄慶連開了三年的心頭好，就是來自台灣的LUXGEN，每天陪伴著他上下班、假日上山下海、商務拜訪，「就是很過癮！很好開，操控性很好。」而不斷提升進化的LUXGEN U7 TURBO ECO HYPER在經由日本 GT-R 之父-水野和敏調校後的靈活駕御性能，結合智慧科技Active Eagle View+ 360度環景影像和Side View+ 車側影像輔助系統帶來的科技操控體驗，加上車前雙側防撞監測、後方防撞監測系統賦予升級的安全感，更以不斷前進的科技技術滿足車主一切所需。 「做到經營者的位置，選車必須要考量外觀的豪華大器，其次就是安全和舒適。」李雄慶回憶第一次在一個台灣精品品牌協會的活動中實際試駕LUXGEN，流暢的駕控體驗和科技感讓李雄慶印象深刻，「LUXGEN讓我覺得它是很紮實的，很安全，外觀豪華兼具安全舒適，公務上接待朋友、洽商也都很得體。」就這樣加入了LUXGEN車主的行列，更毫不吝嗇於大方推薦LUXGEN LSUV車款U7 TURBO ECO HYPER給眾多朋友們。 翻新台灣印象 品牌力接軌世界 而就如同LUXGEN U7的原型設計與世界頂級汽車品牌指定合作設計車款的IDG義大利喬治亞羅設計工作室共同合作，打造出如同義大利跑車般的細膩洗鍊，為台灣汽車品牌賦予了與國際接軌的時尚美感，李雄慶也把品牌的眼光放向世界，在產品的外觀包裝上下足了功夫，創新的包裝設計更獲得德國紅點設計大獎的肯定。「策略面上，一方面是對國際市場試水溫，確認我們的包裝設計足以走出台灣，得到國際的認同跟肯定，也讓消費者知道你真的有在進步。」 用心的經營得到國際市場的注意，舊振南在2013年獲得LVMH集團DFS的邀請，進駐香港機場免稅店，用鳳梨酥讓台灣味和世界接軌，「Eat Local、link global」更是李雄慶理念。 「台灣要開始慢慢改變，真的要好好經營品牌這一塊。我們真的有很棒的品質，有很多隱形冠軍，不該看輕自己的實力，要做出讓自己驕傲的東西。」就像想到抹茶會聯想到日本、想到香水會聯想到法國，李雄慶也期許，未來在國際上，人們想到鳳梨酥、想到智慧車，就會聯想到台灣。 「經營品牌是一步一腳印，急不得的，就像LUXGEN也一直是戰戰兢兢。現在在路上看到越來越多LUXGEN的車，這是很值得驕傲的一件事情。」期待在不遠的未來，隨著品牌精進和科技動能，也能帶領台灣再進一步向上提升。 創新智慧科技，從0到100超越自我持續進步！了解更多 ...

許多名人傳記和企業成功人士的專訪，都會將成功的關鍵歸因為「幸運」。以前，我都覺得這根本就是謙虛之言，可能當事人不肯說出真正的關鍵，但我創業多年之後，有一次接受媒體專訪，記者問了我同樣的問題，我想了半天，答案也是：幸運。 後來，我仔細思索這個問題，真的覺得機運佔了成功的很大部分——創業這條路，很多人失敗，我不比他人聰明認真，怎麼可能脫穎而出？畢竟努力是基本，沒什麼好說嘴，很多人努力也不見得成功。那除了幸運，還有什麼道理呢？現在要我重新創業一次，我都不見得可以成功。 成功真的要有一些天時、地利、人和。同樣的生意，換了時間，不見得做成，可能趨勢已過；同樣的事業，放在不同市場，也可能失敗，因為消費者不同、工作夥伴不同、遇見的人不同。這些因素都得剛剛好湊在一起，才有機會造就事業的成功。 現在時代在變，趨勢在變，客戶、消費者都在變，而且變化速度加快，內容也加劇。同樣的商品或生意模式，脫離了時間、空間的因素，都不可能成功。這也是為什麼成功不能複製，而智慧可以傳承。 每個人都在尋找成功的關鍵因素，但偏偏成功沒有方程式，這才是成功迷人的地方，每個創業家的性格不同，因此成就不同的事業和格局。所以好好感恩這個世代給了我們機會，感謝周邊的夥伴一起努力，感謝所有碰到的人事物，造就了現在的我們。這也是為什麼成功的企業都必須要能夠照顧員工、夥伴，盡力做好企業社會責任，與社會共好，因為如果沒有這些天時、地利、人和的助力，絕對走不到成功這條道路。 當然除了幸運之外，若真去研究成功人士的某些特質，我發現「冒險」和「負責」這兩個因素，幾乎都可以在成功人士的身上發現。因為肯冒險，不求平穩，所以在有風險的狀況下，就願意比別人先一步行動，機會自然落在他們身上。在冒險的過程當中，一定會有挫折和困難，然而在這些人身上絕對有願意面對挑戰的勇氣，和負責任的當責態度，才能在困境之中走出隧道，看見光明，否則早就退縮或被擊垮了。 當然，事後回頭去問這些人成功的原因，多數人還是會回「幸運」。因為在他們眼中，負責和冒險就是他們的DNA，是面對事業最基本、最理所當然的態度，所以他們不會將這當作是成功的要素。 我想，這就是成功人士的特質吧！正是因為所有該具備的優點，都被領導人視為理所當然的態度，所以一切的成功，才會被歸咎於幸運二字。 責任編輯：李頤欣核稿編輯：鍾守沂 ...

這幾年從事天使新創的投資經驗中，相對於少見的「失敗學」研討，大家更關注「成功學」的學習。...

蔡司身為光學產品製造產業龍頭，願意帶著中小企業學習最新零售知識並導入數位工具，無疑是在ESG價值樹立起客戶成功學典範...

擅長在亂世之中崛起，馬志玲靠的就是「人棄我取」的爛蘋果成功學，以及別人所忍受不了的挫折。...

被譽為「成功學」大師的史蒂芬‧柯維（Stephen Covey）在接受《商業周刊》越洋獨家專訪時強調，...

第一課》做對事，比做有效率的事重要 綜觀台灣企業，電子商務廠商網路家庭（PChome Online）受到亞馬遜影響最深，不論是創辦人詹宏志以五年為期的長期策略思考，還是二○○六年底上線的倉儲系統，都與亞馬遜的發展歷程類似，甚至有英國的投資者因此飛了半個地球，想一探這個與亞馬遜驚人相似的台灣企業。 網路家庭營運長謝振豐以第一人稱的方式，與我們分享他從亞馬遜得到的領悟。 我相信傑出的（企業）是有信念。信念，如果（強度）超過投資者、媒體，甚至超過供應商對你的觀感，外界對你的看法，或許都不太重要了。 （先談亞馬遜）網路建倉庫這件事情，感覺好像跟網路不搭，一般人對網路的看法，是你有沒有用聰明的槓桿作用（leverage）得到獲利。建倉庫這件事卻剛好相反，大家都笑你笨，你還要做！因為心裡面你相信了什麼東西。 其實，亞馬遜還有一個東西是很少人看到的，亞馬遜做了一個東西（亞馬遜市集Marketplace），讓供應端為消費端競價，消費者坐在那邊，就一堆人在那邊互相降價來爭取你的認同，無形中，這件事情讓消費者變成強勢，讓供應端變弱勢。這真的厲害，但很少人談，我們也還沒有做得那麼好。 電子書當然是很了不起的東西，是對庫存管理不斷效率化的結果。但，前面是做對的事情（編按：做市集），是站在消費者的立場，所以它是偉大的。但電子書只不過是做到很有效率的事情。 如果公司的心念不在消費者那邊，但它能力很好，可以非常有效率的獲利，那這個獲利是在它的口袋和它的投資者身上。（這些公司）是為了獲取更多消費者利益，你看我創造了那麼多的EPS，所以我是很好的經理人，我有一個這麼好的社會地位，那大家就會說，你是一個好公司。 那消費者是你成功的工具還是你服務的對象？ 企業一定要創造價值，只是，你創造出來的，（先滿足）消費者還是投資者，我認為這個差別會很大。這不是衝突，而是順序的關係。 我現在做倉庫，讓消費者不要等，就是創造了消費者價值，消費者跟我買東西，我賺到錢，產生的盈餘是當初投資我的人賺到的，所以當初投資我的，他應該期待我跟我客人的關係要很好。 這Mindset（心態）如果不一樣，結果就會差很多，你就不會去做倉庫了。老實講，做倉庫做得那麼辛苦，那麼大、那麼多事情要注意，還有三班輪班……。 我們（對獲利）沒有設定目標，就像有一棵樹，你知怎麼做它會長大，但你沒有辦法知道它長多大。 萬一投入之後沒成長，那就是我們投入什麼東西錯了。如果今天成長了三％、三○％，那我們就變成一個半局外人的角色來欣賞，原來消費者要的是這個，我們很在意我們的投入和消費者的反應是正相關的，而不是把數字當目的。 它（亞馬遜）有時候會相信（消費者至上）到有點笨，相信夠深的話，會有點像宗教。 亞馬遜是剛開始就做倉庫，我們是從二○○六年底才開始，我們沒有亞馬遜看得遠，但我們修正得很快，我們倉庫系統上線只有不到三百坪（笑），現在是兩萬多坪，大概開發了十個月。倉庫需要很大的資本，當初建的時候全台灣（也）沒有一個好的系統支持我，我只好自己寫，那這種投資又笨，很幸運，我們能做出來，這是有可能做不出來的。 所以，做對的事情總是比較難，但是，它永遠都是最重要的。（編按：網路家庭營收從二○○七年至二○一一年，成長八四％，約新台幣五十六億三千萬元） 做對事情，是違反人性的，人因為自私和安全感的問題，一個人從nobody（無名小卒）成為somebody（有所成就），他可能很容易做對，而且能量非常強，他只要服務好客人他自己也會成熟。 但一個人想要從somebody再往前進的時候，有兩個可能，somebody plus（再加分），或是nobody（無名小卒）。當一個人是somebody的時候，就會投鼠忌器，可能這樣子做，我本來的生活會變不好，那你在擔心變不好的時候，你已經自私了，你先想到自己再想到消費者，不敢做，公司就漸漸老化，離消費者越來越遠，（最後）你就可能會被打敗了。 這堂課，人生也適用：做任何事前，請慎始。想清楚，我只是想快速的完成任務，還是在做一件「對」的事？ 第二課》想未來如何變，根本白費力氣 這是貝佐斯常提到的論調。他的主張是，若策略建立在多變的東西上，例如：你的競爭對手是誰？現有可運用的科技有哪些？等等，這些事情變化得太快了，你也不得不迅速調整策略。反之，若投資長期的事，就可以保證有所收成，而且不用隨環境起舞。 這堂課與以另類管理理論見長的學者明茲柏格（Henry Mintzberg）所寫的一本書：《策略規畫興亡錄》（The Rise and Fall of Strategic Planning）的論點完全相悖。明茲柏格在書中直指，在變遷日益快速的今天，長期策略規畫這件事（例如五年計畫、十年計畫），早該被掃進歷史的灰燼中。 到底，亞馬遜的長期策略為何能贏？ 關鍵點一是，貝佐斯雖然訂定目標，但在過程裡，卻不斷實驗調整，高度忍受不確定性，以達到「提供顧客多樣選擇、價格低廉及出貨迅速」的長期承諾。 關鍵點二是，他的承諾是消費者需求的普世價值。許多企業主懂得要堅持，卻忽略堅持的承諾到底對不對？到底跟消費者有無關係？如，「成為全世界最賺錢的企業」，或是「全球技術最先進的公司」這類「不對」的承諾，就算長期堅持，最終會被消費者拋棄。 這堂課，人生也適用：與其追逐一門熱門職業，不如想想，二十年後，人們依然渴求什麼？人們可能仍想聽好聽的故事，雖然聽故事的媒介改變，但是，只要你會說最好聽的故事，你，仍然會是贏家。 第三課》要創新，先懂兩個披薩原則 企業的內部交流，常被視為提升共識、效率的良藥，一次亞馬遜的會議中，當高階主管們對貝佐斯提出建議，公司內應該更加強交流，他卻激動的起身反對，「不！太多交流是很可怕的事！」 貝佐斯主張，組織應該分散的去中心化。不論會議、還是工作團隊組成，都不超過兩個披薩能餵飽的人數。 這是避免亞馬遜成為一言堂、扼殺創意的好方法。「除了布達訊息或造勢用的會議之外，這個理論所有企業都通用，」政治大學商學院IMBA教授李瑞華說。當會議人數不超過十人時，所有人才可能都發言，每個人都必須準備，「會議才會有深度，才可能人無不言，言無不盡，」否則，大家只是沉默的等著搭便車，對強調資源有效利用的貝佐斯來說，無非是人力的最大浪費。 此外，這也是創新的源頭。因為成員們會充足表達自己的想法。 但鬆散的組織，難道不會讓公司演變成無政府狀態？關鍵，是領導者有沒有清楚、一致的原則。 「這樣的領導外在看似鬆散，但內在是非常強勢的，」李瑞華說，反倒是追求組織嚴謹性的台灣企業常常相反，總指著員工罵，但沒有授權、也沒有清楚原則，組織的內在反倒是鬆散的，效率根本不能提高。 在鬆散的組織中實現對績效的強勢要求，貝佐斯用兩個披薩理論，為領導者們找到了新的出路。 這堂課，人生也適用：過去，對上班族來說，兩個pizza打造的小團隊可能不是人人爭取的第一舞台，但對個人而言，它卻可能是你在龐大架構下，最能表現自我之處！ 第四課》把「Why Not？」當口頭禪 從亞馬遜賣書，到賣百貨、賣平板電腦，當出版商，最後變成賣服務的歷史看來，亞馬遜一點都不「堅守本業」。貝佐斯說，每個公司當要思考是否要從本業挪移到新領域時，問自己的第一個問題常是，我為什麼要做這個？我們有沒有足夠的技能在這領域？但市場變化太快，等到這公司全都想清楚時，機會已經離去。 他說，亞馬遜犯過最多錯就是，「沒去做的錯，」意指，公司原應該注意到某些事，並採取行動，取得必要的技術及能力，然而卻沒有這麼做，結果讓機會溜走了。 所以，他避免這一個遺憾的方式就是多問「為什麼不？」這也是避免下屬因為不想冒險，而直接否決創新機會的好方式。 以Kindle為例。假如貝佐斯依照「為什麼做」的思考邏輯，依照亞馬遜是網路服務出身的軟體背景，資源看來不足，根本不應該跨入硬體產品設計與銷售。 但是，貝佐斯卻問，既然客戶有需要，為什麼不做？是因為沒有硬體技能嗎？那就去找外面懂得硬體的外包廠商合作，是因為書籍廠商不會授權做電子書嗎？那不能說服他們嗎？因此，每次的「為什麼不？」都逼亞馬遜增加核心技能，因此墊高競爭門檻。 當然，亞馬遜的這一堂課，不是教大家要散彈打鳥的布局。台大工商管理學系教授朱文儀就指出，關鍵在於，亞馬遜自我定義核心事業是替顧客提供網路買賣的服務，所以才沒有遠離核心競爭力。且問「為什麼不？」的人，正是創辦人貝佐斯，他本身容許實驗犯錯，並有高度執行力，才有今日成果。 這堂課，人生也適用：當你面對新的工作機會邀約，你是問自己，有沒有能力轉？還是問自己，為什麼不轉？如我想轉，我到底還缺乏什麼技能，該靠什麼補足？兩種心念，就是兩種人生結局。 第五課》不必管對手，掏錢的不是他 消費者至上的觀念聽來八股，但我們卻總陷入「敵人的迷思」不自知。台大工商管理學系教授朱文儀就以日本管理大師──大前研一，在一九八八年分享的個案為例。 當時，大前研一擔任一家日系家電公司的顧問，這家公司想開發新的過濾式電動咖啡壺，高層認為，競爭對手奇異公司（GE）剛推出一款可在十分鐘之內煮好咖啡的咖啡壺，便要求工程師設計出一款更小型，而且可在七分鐘內煮好咖啡的咖啡壺。 但大前研一卻反問：就因為競爭對手標榜「速度」這個產品特性，我們就應該跟進？他要求公司高層思索一個根本的問題：顧客為什麼要買電動咖啡壺自己煮咖啡？是為了時間嗎？還是為了什麼？此時答案就很簡單了：顧客想要的，是享受一杯香醇的好味道。那麼，哪些因素決定了咖啡的香醇與否？咖啡豆、水質、溫度……等，而其中水質的影響最大。這個故事的結局不難料想：公司因此著手設計一款具有內建濾水功能、內建研磨機的電動咖啡壺，並且大受市場歡迎。 朱文儀解釋，目前看來，似乎策略管理大多數的觀點來自於對競爭環境的分析，可以稱之為「供給面觀點」的競爭優勢。但其實，在管理理論中，以消費者出發的「需求面觀點」策略也很重要。 但，消費者需要什麼，可不是靠問問題就知道，還要，問對問題（asking the right question）。如果公司問消費者：「您希望在十分鐘，還是七分鐘內煮好咖啡？」他們當然會回答「七分鐘」。消費者會如此回答，是因為問題一開始就錯，一開始就是以勝出競爭者的角度去思考，反而忽視了消費者的需求。 把眼光從「敵人」身上移開的策略還有另一好處。貝佐斯說：「在快速變化的環境中更有效。如果你是競爭者導向，當你的標竿分析都顯示你是最好的，難免就會懈怠下來。但如果你是顧客導向，就會一直力求進步……，這種策略好處多多。」 這堂課，人生也適用：要成為贏家，就先別想著比較，那會讓你掉入了對方的賽局框架裡。 第六課》獲利不重要，現金才是王道 當市場總以獲利與否評價公司時，貝佐斯一直強調，自由現金流才是關鍵。 「亞馬遜和企業評價這門課有相當大的淵源，」專長是企業評價的台大財務金融學系教授陳明賢回憶，亞馬遜上市不到兩年，股價從每股十八美元衝到一百二十美元區間，「但虧損率卻是三六‧七％！如果照以前的評價來看根本不對……，到底是怎麼一回事？那時候所有的商學院都在問這個問題。」答案，就是自由現金流所代表的「實質選擇權」。 自由現金流是將營運所得現金流量，減去為維持現有營運所需的資本支出和稅金、利息後的餘額。「它就是企業的子彈，給了很大的策略彈性，」陳明賢形容，不論是成長擴充、發放股利、清償負債或者預留應付景氣蕭條。據陳明賢統計，二十年前的美國上市公司，現金部位只有約七、八％，現在美國上市公司都以二○％的現金部位來要求自己。如蘋果、台積電等，手上也都各有新台幣逾千億元的現金。 「傳統的財報分析，會問你留那麼多現金幹什麼？」陳明賢指出，現今經濟不確定因素太多，有自由現金流量，至少能有以下三點好處，為企業化帶來實質選擇權，化被動為主動。 第一，能夠實現長期布局。以亞馬遜而言，負債率高達七○％，是因為它利用龐大、穩定的現金流量，換取銀行的借貸支持，得到了更大的資產，於是管理者的決策不受制於短期資金壓力，而能實現影響長遠布局，保持領先。貝佐斯以五到七年的時間進行規畫，就是立基於此。 第二，讓競爭者無法預測你的下一步。在競爭激烈下，不論是擴廠、開發新產品，如果還要和金融機構借貸，申請過程可能就慢了一步，更容易因為說明借貸理由，而讓策略曝了光。但如果你像蘋果一樣，從開發到上市都不需另行借貸，就可有快速出貨與維持神秘感的優勢。 第三，握有學習選擇權。在多變時代裡，面臨新市場的興起、新技術應用等，「都要有付學費的打算，」陳明賢說，不論是買下對手、入股新公司，投入新產業，企業只要手握自由現金流，就有「學習選擇權」，同時踏入幾個新領域，再選擇對自己有利的發展，長遠以來，公司不怕被市場淘汰。 貝佐斯沒被財報操縱，反而看透在多變競爭環境中，該注意的財務重點，所以得到今日投資人的熱烈回饋。 這堂課，人生也適用：該檢視的人生籌碼，不只是存款（獲利）的多少，還包括年紀、健康、專業能力等，它們讓你能夠試錯、挑戰未知，讓你在動盪的時代中，由你來選擇機會，而不是等著別人選你。 ...

成功學大師史蒂芬‧柯維〈Stephen R....

紐約有一座新蓋機場是貝殼式建築，採光很好，內部沒有什麼樑柱，甚至沒有橫樑。地震時該怎麼辦？這是根據什麼樣的力學原理？陽光是如何透進來？」這是明基董事長李焜耀有一次在紐約搭飛機的疑問。回國後，他給自己一個新功課，要請教建築師探討這座貝殼機場的建築原理。 明基集團一年營業額將近二千億，旗下有兩家上市公司，沒有一家與營建有關。為何李焜耀會有興趣研究機場建築？每天行程排得滿滿的他，不只對這座機場有興趣，對俄羅斯的百年歷史地鐵也有高度的興趣。電子上市公司董事長關心建築與俄羅斯歷史，算不務正業？或，另有深意？ 李焜耀認為，領導者很重要的智慧就是要懂得將資料（data）轉變成資訊（information），變成知識（knowledge），再變成洞見（insight）。最難的就是變成洞見。因此領導者的知識一定要淵博，這有助於下決策的精準。「這些知識來源並不一定是來自於本行，而是由其他領域轉過來。」 不務正業俱樂部 溫世仁：另一個身分是作家 大前研一：變成「木屐型人」 英業達電子副董事長溫世仁更是「不務正業」，他的另一個身分是作家。今年五十五歲的他，規定自己每三個月密集學習一個主題，再以出版做督促學習的壓力。最近一個修畢的主題為「台灣青年的出路」，至今已累積二十餘冊著作。他在一段時間內大量蒐集並且研讀相關資訊，或者透過上網或錄下相關主題的電視節目，研讀後將之整理出書。 不只溫世仁與李焜耀，被英國《經濟學人》雜誌列為「全世界五大管理大師」的大前研一也是「不務正業俱樂部」一員。本身是核子工程博士、爾後學習管理技能的他，不但好讀古籍，而且從學生時代就不曾中斷過對雙簧管的愛好。 大前研一去年六月在新書《工作雞湯Ⅱ─縱橫二十一世紀職場的成功秘訣》中提出「木屐型人」的觀點。他認為，要在數位科技時代生存，除了必須具備一項專長外，還必須增加另一項專業知識，成為所謂「木屐型人（日式木屐鞋底有多根木柱，藉此比喻一人同時具多項技能）」，才能有足夠的支架悠游於未來社會。「成為『木屐型人』最重要的意義是，縱然不同的專業領域表面看來獨立無關，但這些知識有一天會在某處連接，產生加乘效果。」 台灣兩股學習潮 熱愛閱讀：書籍人均出版量全球第二 重回學校：ＥＭＢＡ課程成為大熱門 要成為「木屐型人」，豎立新的支架，最直接的方式就是學習。 從書籍的銷售數字，可以看到台灣的第一股學習潮。雖然經濟不景氣超過三年，但沒有澆熄台灣人讀書的熱度。根據誠品書店提供的數字，從民國八十七到九十一年，十一大類的書籍幾乎全數呈現上揚。「台灣近十年書市，除了學術與藝術類外，出版幾乎都與國際同步。」誠品書店副總經理廖美立觀察，讀書已經成為台灣人的一種生活態度。城邦集團執行長詹宏志指出，台灣去年一共出版了四萬個品項的新書，雖不及美國、日本及中國大陸，但若以總出書書目除以人口數的人均出版量來看，台灣其實居於全球第二，僅次於近年來以文化創意產業傲視全球的英國。 從ＥＭＢＡ（高階主管管理碩士）如雨後春筍般的成立，可看出台灣第二股學習潮。七年前，台大管理學院開設第一個ＥＭＢＡ課程後，白領階級背書包回學校念書的熱度至今不減，目前全台灣提供ＥＭＢＡ課程的大學高達二十多家。 集體學習焦慮感 功利傾向：學習潮以技能為導向 楊基寬：建立風格才是勝出關鍵 這兩股學習潮背後，有兩個強大的推動器。 其一，是知識量的暴增。《成功人士完全念力手冊》（商智文化出版）的作者布萊恩．崔西（Brian Tracy）指出，人類知識的粗估總量，每兩到三年大約增加一倍，知識是以次方增加。而二十一世紀初，人類單一領域累積的知識，每年就會增加一倍。崔西指出，對個人而言，這表示就算只維持現有的能力、收入及工作領域，都必須每兩、三年就讓自己的知識增加一倍。如果個人知識增加的速度，跟不上這領域總知識的成長，就極有可能被淘汰。 其二，工作複雜度的提高，也直接引發對跨領域人才的需求。政大智慧財產權研究所連續四年承辦經濟部「跨領域科技管理研習班」，所長劉江彬指出，一百二十個招生名額中，高達五成是科技背景，想尋求智慧財產權法律知識與管理知識的人才報考。工程師沒有美學素養做不出有創意的手機或筆記型電腦，管理人員不懂技術，不易推銷產品，學校只好又回過頭來以學程等方式，補充人才在跨領域知識與訓練上的不足。「人類最早是全人學習，近一個世紀因知識太多才越來越專；但一九七○年代之後，重回過去跨領域學習的呼聲再起，因為分科太細已不符未來世界的需求。」師大工業科技教育系教授蔡錫濤說。 不過，從台灣的熱賣書籍，仍以各種成功經驗的財經、語言學習與ＥＭＢＡ等專業閱讀為主，可以看出台灣仍是典型開發中國家的書市─功利傾向較重。 「台灣上班族最致命的缺陷，就是有skill（技能），沒有style（風格）。」一○四人力銀行總經理楊基寬觀察。skill只要時間投入就能獲得，卻不能產生附加價值，因為沒有差異性，style才是最後勝出的關鍵。「就像一個無所不知的女神，卻擁有一項致命的缺點─沒有人要相信祂一樣。」楊基寬認為沒有style的主管或project leader（專案領導人），不易獲得同伴的認同，做起事來就會事倍功半。 楊基寬經營一○四人力銀行多年後觀察，近十年來台灣上班族技能與個性成熟度雖有提升，可惜十分緩慢，原因是十年來台灣上班族幾乎是在順境工作；然而，個性與判斷力的成熟，卻要靠在逆境中學習，以及比別人吸取更多、更廣的知識，以及經常思考的習慣。「當大家發現一直投入於skill的提升，譬如拚命投資自己學語文、學企管，回饋卻有其極限時，會發覺要增益的不只是skill，而是style。」楊基寬將之定位為職場工作者的「個性競爭力」。 「個性競爭力」可以是修養、知識廣度與判斷力的綜合體，決定一個人在未來職場再成長的capability（潛能）。 知名打擊樂音樂家、現任中正文化中心主任朱宗慶，兩年前重當學生，跨領域報考台大管理學院的ＥＭＢＡ。 在大學教音樂二十一年，嘴巴一張，就能講個三、五個鐘頭的朱宗慶，為何再學習的範疇，要跨到學習商業社會的ＡＢＣ─管理會計、管理經濟？ 跨越自己的限制 朱宗慶：從音樂家變成藝術管理人 周淑媛：從精算師跨行到人資領域 七月份才剛率領樂團到俄羅斯演出的朱宗慶，一輩子都在當音樂家，但是近年蛻變為藝術管理人的過程卻面臨瓶頸。他形容藝術家的性格說：「過去的我是為了理想，即便賣了房子也在所不惜……。過去我們碰到問題總是怪別人，社會的錯，國家的錯，很少反求諸己。」 然而，跨入數字領域的初期，他曾經很痛苦，自己要變成拿著電子計算機的音樂家嗎？「我不斷質疑自己為何要來台大商學院上課？是否錯了？」朱宗慶說。一年過後，朱宗慶進入另一番境界：「我領悟到，我的理想不能被埋沒，但是營運效率可以更要求，譬如利息成本是否太高等。」 朱宗慶在台大ＥＭＢＡ的同班同學池啟瑞，也有類似的收穫。不同的是，池啟瑞的身分是醫生，他是中和龍佑醫院的院長。這是一家和友人共同經營的地區醫院。從醫生到院長的過程，池啟瑞也面臨到瓶頸：「以為有賺錢，事實卻非如此。最糟的是，還找不到原因。」自修仍未能找出問題後，池啟瑞決定跨領域學習管理。如今，池啟瑞學到最多的即為用財務數字找出管理的死角，「要談任何問題前，一定先把報表跑出來。」而兩年來，池啟瑞從財報抓出的「蟲」，實際讓醫院省下兩成的固定成本，「可以改進的還有很多。」他說：「醫生這個行業是很封閉的，跨領域學習可看到非醫生領域的觀點 ，更何況健保制度下，越來越局限醫生的發展。」 美商惠悅（Watson Wyatt）公司副總經理周淑媛，五年前就已躍居公司首席精算師，是外商退休金精算顧問中實務經驗最久的精算師，擁有一個人人艷羨的金飯碗。然而，周淑媛笑著說：「我和我的上司都很清楚，如果每天還是只做精算工作，我的生涯走到四十歲，就會自請了斷。」 因為退休金精算長期與客戶的人資部門互動，興起周淑媛對人資領域的興趣。五年前，在公司的全額補助下，她到哈佛企管學院及史丹佛商管學院進修。 精算師的訓練是要非常精確，因為保單算錯，客戶這項產品可能就是由盈轉虧。也因此，周淑媛形容多數精算師的人格特質都很無趣，「他會需要一個框框，才有辦法做事。」然而，她所跨入的人資領域，卻是難有明確步驟與流程的領域。「這一點都不logical（合邏輯）！」是她由精算領域剛轉往人資領域最常衝口而出的一句話。老是陷在黑／白，○／１（全無或全有）之間無法找到出路，後來慢慢抽離精算師的思維，思考「原來人的管理是一種藝術，灰色地帶有時很有道理」，兩年後才逐漸用兩種不同思維去思考問題。今年暑假，因為周淑媛是全亞太區少數跨領域成功的經理人，還被邀請為亞太區經理人分享她的心路歷程。 根據心理學理論，兩個或多個不同領域知識的激盪，的確能啟迪一人心智潛能、淬鍊出更高的知識廣度與深度及創造力的好方法。「創造力來自兩元的聯想，好比發明印刷術的人，是從兩個不相關的概念結合而來的。」台大心理系教授鄭昭明說。 先擁有「主體性」 王榮文：出版專業讓別人願意對話 林百里：以感性右腦輔助理性左腦 跨領域學習能讓自己跳出專業帶來的束縛。不過，它有其條件性，否則就真會淪為「不務正業」。所謂的條件性，指的是「要先擁有主體性。也就是說，先在自己專業擁有一席之地，再跨出去求廣。」國內最早提出跨領域以追求創造力教育理論的吳靜吉說。吳靜吉的說法，跟大前研一「Ｔ型人」的說法不謀而合─除了深耕自己的專業，「往下」發展外，也要注意「橫向發展」，透過自己的位置，與其他領域的人交流，甚至一起工作；要能夠從對話習得別人的know-how（關鍵技術），就要透過跨領域的接觸。 遠流出版社發行人王榮文經常透過做社會公益，增加自己接觸不同領域頂尖人士的機會。「這樣才有機會跳脫自己的專業，也是很好的跨領域學習機會。」目前擔任人本教育基金會及中央社董事的王榮文說。而在跨領域學習時，別人為何要被他學？「別人願意與我對話，是承認我在出版界的主體性。」認為自己是透過閱讀以及與別人對話學習的王榮文說。 統一超商總經理徐重仁舉畢卡索的例子說，畢卡索青年時期的作品，目前仍大量收藏在祖國西班牙巴塞隆納，其中多數是素描、臨摩別人的作品，沒有經過這一階段主體性的建立，到巴黎後大開眼界的畢卡索，不可能有產生新風格的畢卡索。徐重仁自己也是在建立7-Eleven成功經營模式後，小從參觀日式博物館入口的一盆花聯想到不同文化特質，到大自然花草蟲魚的顏色變化與女性服飾的相關性，都能撞擊產生新的體悟。 朱宗慶也有類似的體會。「在我們學音樂來說，也要先求準，再求不準。」朱宗慶說明要能完全掌握音樂之後，才能進一步求節奏與情感的『變化』，而不是先不準，再準，為求變化而變化。 而擁有主體性之後，對跨領域學習的掌握程度，也就更有把握。 廣達電腦董事長林百里的主體是台灣第九大企業的負責人，商界之外，他的收藏家身分也有一定的分量。他所收藏的張大千畫作質與量，少有人能與之匹敵。在位於桃園林口的廣達電腦總部廣雅軒，就藏有張大千的骨董字畫數十幀，鎮日耗費左腦帶領廣達千兵萬馬在全球搶單，每日工作之餘，卻能立刻轉換情緒，隻身悠游於張大千的古典水墨當中。「電子業者並不是『科學怪人』，下了班也有感性的一面。」林百里嘗言道。 連廣達研究所設計草圖都親手繪製的林百里，常常自認為自己還是一名研發工程師。而要因應不斷推陳出新的筆記型電腦設計，林百里右腦的感性思考邏輯，也經常會跳出來協助硬邦邦的工程師進行產品設計。就有一位代工客戶曾指出，有一次，當他與林百里討論起筆記型電腦兩個ＵＳＢ（萬用匯流排）接頭應該怎麼擺時，林百里竟脫口而出︰「就像是美女圖中的美女，雙手這樣子擺的時候最漂亮。」就是林百里能夠跳脫出嚴謹左腦理性訓練的工程師思維，而能讓廣達從ＯＥＭ（專業代工）走向ＯＤＭ（設計代工）的重要舵手。 依興趣鎖定學習 白崇亮：念神學有助於公關工作 大前研一：五年就能夠學有所成 跨領域學習就是擴大一個人的學習能量，這在知識過時性加快的二十一世紀，保有學習的能量是最可貴的資產。然而，一個人一天就是只有二十四個小時，但知識卻是以次方的速度增加，如何選擇學習的目標？才不會發生資訊焦慮症？依循興趣而行，是過來人的修習心法。 畢業於台大機械系的奧美整合行銷集團董事長白崇亮回想自己三十多歲時，曾因為對人感到相當好奇，在偶然的機會下，跟著一位榮總的教授，在病房進行為期一年多的心理諮商與家族治療。五年前，同樣是因為對人的好奇，當公司付費讓他到國外進修三個月的機會出現時，他選擇到加拿大念神學與倫理學。至今回想，白崇亮覺得對他爾後從事與人高度相關的公關工作，有莫大的幫助。 拿到ＥＭＢＡ碩士學位後，池啟瑞要從醫學領域，跨入另一個學習領域─日文。他體認：「學日文可以保持一個學習的心態。」五十七歲從麥肯錫顧問公司退休後仍然不間斷學習的大前研一，給現代職場工作者的忠告：「除了成為數學天才是不可能的任務外，不論任何年齡，只要五年都能學有所成。」 功成名就的人仍孜孜不倦，你的學習計畫準備好了嗎？ *從愛因斯坦的腦，發現腦袋越用越好 跨領域學習，不同專業撞擊，為何是幫助成長的最佳途徑？科學家從愛因斯坦的腦，證明上述說法。 一九五五年科學泰斗愛因斯坦過世時，當時負責驗屍的醫生扥瑪斯‧哈維，悄悄的把愛因斯坦的腦取出，經過固化處理後解剖成兩百片，作為大腦研究的基礎。當時顯微科技及電子掃描技術還未完善，只知道愛因斯坦的腦袋比一般人重。一九八五年，一位加州大學的神經學家瑪利戴蒙才有革命的發現。他發現，愛因斯坦大腦左半球頂葉皮質內的神經膠細胞，亦即主管高級思維活動的整合中樞比一般人多了七三％。 人的心智差異，本質上是腦的差異。根據瑪利戴蒙的研究發現，神經膠細胞的多寡綿密，則與一個人的受外界刺激的程度與頻率有關。人出生時，腦內神經元細胞約有一百億個，這數量變化不大，但神經元與神經元中間的橋樑──神經膠，則是可透過外界的刺激、思考而越築越密，增長最高時每秒甚至可生長至一兆條，但是沒有接上線的神經元則會死去。 因此，學者逐假定神經膠越多，神經元的功能越能充分發揮。而神經心理學家也經由對白老鼠的實驗證明，學習和經驗會導致腦部神經膠的產生越來越多，置身於積極的、營養的、刺激的和互動的環境中，將可使心智能力越開發越多。也就是說，腦袋是越用越好。跨領域的學習，有助於腦神經膠細胞的刺激。 正因為如此，學習可藉由經常接受外界、正面的刺激來增加智力的理論，目前也被廣泛用於幼兒認知學習等心理學領域。文‧黃惠娟 ...