職場 畫大餅、先挽留後辭退…4個離職常見「慰留手段」，可能是陷阱 最近，職Q（編按：中國職涯論壇）上有網友投稿：自己提出離職後，老闆主動挽留，並許下很多誘人的條件，還有留下的必要嗎？對此，有職友回覆：老闆挽留你，不是因為你多能幹，而是這樣成本最低。可以說是一語道破職場真相。 據我的一個HR朋友透露，幾乎每個員工在離職的時候，多少都會被老闆挽留一下。或是為了情面，象徵性地客套一下；或是認真看待，曉之以情動之以理，甚至開出各種誘人條件，讓你大為感動。 尤其是以下這4種「談話模式」，在職場當中最為常見。如果是涉世未深的職場菜鳥，很容易掉進這樣的「甜蜜陷阱」，在留下與離開之間搖擺不定，影響之後的職場發展。 陷阱一：心理攻防，出去以後會更糟 朋友小張前段時間向老闆提離職，想要跳槽到自己喜歡的行業。沒想到，三兩句話就被主管給「打」回來了。 「你想轉行，我不阻攔你，但你要知道，你要去的行業壓力不是一般的大，加班的頻率也很高，11-12點下班都是家常便飯，不像我們公司，工作壓力不大，各類福利齊全……我是真心為你考慮……」 在老闆頭頭是道的分析下，小張準備的好幾個離職理由，都被開啟「戰鬥模式」的老闆一一攻破，只能「灰溜溜」地回座位繼續工作。 這也是許多職場新人常犯的通病：在還沒有考慮周全的情況下貿然向主管提離職。結果輕易便被對方的幾句分析「打回原形」。 辭職不成不說，還白白給對方留下猶豫不決、想法天真等不好的印象。因此，提離職一定要慎重，如果沒有想好就不要輕易提出，一旦提了，最好不要被輕易挽留下來。 同時，提前做好話術及應對準備。對於離職原因，最好只說目前公司絕對無法拒絕的辭職理由。如結婚生子、搬家等，或是職業前景、語言環境等公司目前無法改變的客觀現實。 這樣的話，老闆再要挽留，也只能打「感情牌」，而不會輕易就把你的辭職理由推翻，讓你感到難以拒絕。 陷阱二：畫大餅，看似誘人實難履行 前段時間，一名網友的辭職理由一度成為網路熱搜：「我腸胃不好，消化不了老闆畫的大餅。」一語道盡職場人的心酸。 畫大餅，作為老闆的慣用招數，幾乎每個進入職場的人，都感受過其「廚藝」。尤其是在離職階段，這一法寶更是被用得淋漓盡致。 要麼是，「公司以後會發展，到時候你們都是公司的元老級人物，分紅、分股自然是少不了的。」或者是「我們本來計畫今年提拔你做部門主管，大力栽培你的，你要不要再考慮一下？」甚至是，「不喜歡現在的工作沒問題，只要你願意留下，公司部門隨便你換。」 對此，有不少網友調侃，平時並不覺得自己有多了不起，直到離職的時候才發現，原來自己在老闆心中的地位是如此不可替代。 但餅雖然香，細細品嘗之下就會發現，裡面大多是一些根本無法兌現的承諾。或是許諾業績好轉就給你加薪，或是答應公司上市發給你股票。 全然不談現有問題，竭力為員工描繪一個長期的遠大利益，鼓勵員工為之放棄近期利益，努力忍耐。但員工最後逐漸會發現，許下的承諾多是空口無憑，事後很難實現。 陷阱三：先挽留，時機成熟再架空 之前在網路上看過這樣一個職場案例：某企業部門主任小孫收到高薪offer，於是向公司提離職，被老闆加薪挽留。 但在接下來的幾個月裡，老闆總是有意無意地將小孫的工作安排給他的下屬，包括顧客資源和重大專案，甚至讓其直接回報工作。因此，小孫漸漸沒事可做，權力逐漸被架空，薪酬也在一次人員調整中被削減。 無奈之下只能再次辭職，而這次老闆什麼也沒說。這也是職場很常見的套路：挽留只是緩兵之計，等有人可以完全接替你了，再秋後算帳。 就像古語說的，開弓沒有回頭箭。一旦有跳槽的苗頭，公司的老闆必定坐不住。就算給你加薪升職，但在老闆心中已經種下了一根刺。 雖然短期看，透過離職贏得升職加薪機會，或許達到了你的目標。但從長遠看，一旦有了分道揚鑣的意圖，必定暴露出不穩定的合作狀態。今後老闆肯定會對你有所顧忌，很高機率不敢重用你。同時，各類評鑑獎勵等機會，都可能會受到影響。 尤其是對企業至關重要的員工，甚至會因為你談判籌碼過重，而有意識地削減你的權力，甚至找人取代你。等時機成熟，再想辦法隱形逼退你，都是可能的。 這也是為什麼許多離職被挽留的人，大多依然選擇在一年內離職的原因。 陷阱四：再等等，延長離職時間 有的時候，離職不是你想走就能走。雖然勞基法規定，離職預告期依年資而定於0～30天不等，（詳細參考：勞動基準法第15、16條） 但仍舊有很多職場人，在申請離職階段，主管就是不肯批離職申請。可是公司每個月離職有「KPI限額」，這個月的額度用完了，只能等下個月；或者是現在缺人，要等找到新員工以後才能放你走。 如果不答應，便動輒不發工資、不給離職證明等方法進行威脅。身邊有職友甚至發生過被拖大半年才成功離職的情況。 因此，離職前做好最後的工作固然重要，但如果你已經完成交接工作，並走完了正常的離職程式，老闆依然拖著你浪費你的時間，那麼你也沒必要給對方面子了。 畢竟我們提辭職的初衷本就是為改變現狀，以及爭取更好的福利待遇。沒必要一味忍讓，白白錯過最好的求職或是入職時間。 很多職場人都以為離職需要主管批准簽字，但是辭職這件事，如果你真的想走，只需要按照法規履行應盡的義務即可，你的主管無法強行挽留。 最後，職場也是成年人的戰場，既然有了離職的行為，那就最好為之負責到底。千萬不要因為不好意思，或是經受不住威脅誘惑，輕易便被「主管的挽留」給套路。要知道，無論出於哪一種原因離職，把握主動權，才有話語權。 ＊本文經微信公眾號「智聯招聘（ID：zhaopin-com）」授權轉載，原文：辭職時被領導談話挽留，這4個套路你一定要知道 責任編輯：易佳蓉 ... 2021.03.18
管理 核心員工提離職，該做的絕不是慰留！主管該懂的5個團隊經營關鍵 前陣子在一堂課程中被問了1個問題：「如果今天有個員工想離職，但你想留他怎麼辦？」 我說：「這個問題可能問錯人了，因為我幾乎不太會去留人。」 說到這，可能會有人誤以為我不重視人才，實際上我對人才的培養與發展非常在意，只是我處理的方式並不在員工提出離職的那個當下，而是在日常的工作中。 其實我已經忘記我上次認真留人是什麼時候了，好的人才離去固然讓人感到不捨，但過往在面臨這類問題時，我通常會問自己3個問題。 第一個問題：我能做些什麼？ 如果離開對他是好的，我能多快讓他走，又可以幫助他些什麼？過去有幾位交情很好的同仁，考核分數也不差，默契也好，但我卻主動勸他轉職。 有些是因為他在現在的環境中難以發揮，但我認為他在其他地方能發光發熱，有些則是他所追求的薪資水平，在目前公司短期內很難達到，畢竟規模稍大的公司，在薪資制度上還是有一定的限制在，但我相信他到外頭去要找到願意給這種薪資的工作機會不難，所以我鼓勵他勇敢地去外面試試。 有些同仁是我幫忙推薦工作的，有些則是幫忙做background reference，這都不是什麼難事，當人要離開時，多想想還能幫上什麼忙，讓他更好，雖然這種作法不見的人人能懂，但卻是自己一直以來的小小堅持。 人跟人之間的關係是長久的，短暫的離別或許覺得傷感，但長期來說彼此的關係卻得以維持，許多的大公司如LinkedIn、Google、阿里巴巴等都有所謂的離職員工俱樂部。成千上萬的離職員工在離開後，每年都還能帶回龐大的資源，有可能是客戶、合作機會，也有可能是更多的人才。 第二個問題：我少做了什麼？ 一個人會想離開一個環境，有時是因為適合度的問題，有時則是因為人的問題，過去這些年來，我很少碰到員工突然拋出要離職了，然後只給我一點時間應變的狀況。 過去有很多朋友跟我說過，他們不會提早跟他們主管說自己要離職的事，原因是他們擔心太早說會失去某些權益，例如「可能獲得較差的考績」、「可能年終會減少」、「可能失去了某個被promote的機會」，而這些擔心背後反應的，其實就是他們無法信任自己的主管。 員工當然有他的職業道德該遵守，提前告知也是基本該做到的，但他是在法律的最底線上告知，或者他願意提早幾個月告知，讓你有更充分的時間準備呢？我想這中間的差異點就在於對方是否信任你。 第三個問題：我該為目前的案子要求他多留一陣子嗎？ 不，我不會這麼做。 留人應該做在日常，只有如此，你與員工之間的信任感才會穩固，真有問題他才會提早跟你反應，你也才有機會處理，日常不談，等到員工提出離職時才來挽留，其實都太遲了。 過去我帶領的團隊，時常也會有成員私下來找我聊一些問題，有時是他們有很棒的想法，但無法獲得其他人的支持，跟我聊過後我會協助他梳理一下他的說法跟思路，讓他能說服其他人；有時則是與其他人在工作中出現一些衝突，希望跟我請教一下如何克服這個問題，我也會從不同角度跟他剖析；有時則是單純心情不好或有些問題想不通，希望我能給他們一些建議。 這些人，都在釋出各種需要你關心的訊息，你是否花了足夠多的時間聽他們說，並試著幫他們解決問題呢？ 人會留在一個能發揮所長，能與他人建立良好關係，能讓自己成長與快樂的地方，而這些並非朝夕間就能獲得，而是經年累月後累積下來的感受。 過去我也曾揹過績優員工離職率這個KPI，你說KPI不重要嗎？當然重要，但相較於對方的前途，這個KPI壓根兒不值一提呀！我情願這部分KPI無法達成，也不願意耽誤一個員工的前途。 那我該把公司的目標放在後頭嗎？ 其實這不是一個選擇題，公司目標永遠都是重要的。 馬雲有一個「YES理論」，有人曾問馬雲應先賺錢還是先培訓？馬雲答YES，既要賺錢也要培訓；問要聽話的員工還是要能幹的員工？YES，既要聽話也要能幹；問你們玩虛的還是玩實的？YES，我們既玩虛的也玩實的；問制度和人誰更重要？YES，都重要，我們同步進行！ 公司的目標要達成，員工的職業發展也要滿足，一個員工的離開，一定會衝擊到其他成員的工作，團隊愈小影響一般愈大，然而面對這種問題時，一來該思考如何很快的pick-up他所負責的工作，二來也要為下次做好準備。 過去我接手過許多團隊，有些團隊在我接手時key man早就談好離職的時間，接手後要面對的時常就是一個大缺口，在面對這類狀況時，一般有兩個理性的思考，第一，跟那位key man談，請他多留一陣子，等人補進來再離開；第二，跟老闆談調降目標，減小壓力。 跟Key man談我是一定會談的，但切入點一般不是請他多留一陣子，而是去了解他的想法，他遭遇了什麼問題？過去主管如何看待他的問題？以及什麼導致他最終想要離開？在我過去的經驗裡，很多人之所以想離開，並不是因為工作壓力大或工作量過重，而是因為缺乏溝通。 主管沒有正視他所遭遇的問題，他的想法沒有獲得足夠的重視，他的感受沒有被理解，導致在這個環境中他無法發揮所長。 他本來以為我找他聊只是為了請他多留一陣子，並沒有預期我會跟他聊這些，他突然發現竟然有人願意懂他，願意聽聽他的想法，而不是單純的考量工作要有人做，他會因此願意跟我說更多，而在這個聊天的過程，很多人因此告訴我他打消了離職的念頭，想繼續努力看看。 不留人，而是解決對方的問題，反而獲得了留人的結果，前提是，我知道他的問題其實是有解的，留下來對他可能是個正確的選擇。 當然了，有時還是會碰到不願意多留的人，此時我們能做的就是運用有限的時間去做好交接工作。 在交接上，一般我會安排工作性質最接近的同仁來接手，如果他的工作內容太特殊，有時我會自己來做交接，而在交接的這段時間，我會盡可能讓新的成員接手所有的工作，而要離職的員工擔任輔助性角色，讓新成員能在有人指導的狀況下完成交接下來的工作。 在此，你或許會有一個疑問：「讓交接的人來接手新工作，那本來的工作怎麼辦呢？」 這是一種優先級的取捨，如果你的人力資源在一個月後就會出現明顯的短缺，此時你要把人放在什麼地方呢？如果你認為一個月後你會做這樣的調整，為何不現在就調整呢？何況現在還有一個專業人士可以提供指導。 讓交接的人繼續做本來的事，要離職的也繼續做本來的事，一個月後人走了，交接的人開始同時做兩邊的事情，接著一團亂。 或者，讓交接的人開始做新工作，並開始梳理那些工作應該優先，那些應該暫時捨棄，然後要離職的人指導他完成新工作，一個月後人走了，交接的人對新工作已經具備一定的熟悉度，事情多，但不至於雜亂。 短期內團隊會辛苦一些，但這也不失為一個重新梳理部門工作的時機點。 公司目標.VS.員工發展，有時可以契合，有時卻是各走極端，當能力足夠時我還是希望兩者都能滿足。 倒逼自己一把，將組織管理工作完善 上次我跟一位上市公司的老闆在談論組織人才管理問題時，我們聊到人才流動跟留才的問題。 我們共同的結論是，當我用正確的心態來對待人才時，獲取的回報往往是10倍以上，而逼迫自己建立完善的人才管理制度，才有可能建立起堅強的團隊，以應急心態來思考人才問題，最終都是要付出代價的。 以下跟大家分享5個我對留才這件事的基本想法： 第一，找人時要審慎，情願多面試2個人，也不要因為急著用人而降低標準，同時價值觀可能遠比能力來的重要，在面試時你不得不慎。 第二，人員到任的第一天就要開始留才，一個人初來乍到，對這個環境充滿陌生與擔憂，此時若沒有人帶他熟悉這個環境，沒有人去排除他的疑問，他的恐懼與不安感就會愈來愈強烈，如果此時還有人跟他說一些負面的話，他還不興起快逃的念頭嗎？ 新進員工的前兩週是關鍵，在我過去經驗裡，直屬主管必須要在報到當天親自跟他面談一小段時間，讓他熟悉環境，並介紹團隊成員給他認識，可以的話請安排一位對工作抱持較正面心態的資深員工擔任他的導師，讓他有問題時能找人請教，可以的話，請在報到前兩天與新進成員共進一次午餐，讓對方感覺你願意花時間在他身上。 往後的一週，請不要讓他置身於工作之外，也就是不要把他當菜鳥看待，而是讓他參與工作上其他人都要參與道的會議，也讓他開始負責一些工作，因為我認為讓新進人員開始參與工作，做出貢獻這件事，對於他了解自己能在這環境中做些什麼，創造什麼價值有非常直接的關聯。 一週後，再找他單獨聊一聊，看看他有什麼地方需要協助的，以及這一週來的感想與建議。 第三，日常的管理很關鍵，除了要持續跟進他的工作狀況外，知道他工作是否有成就感，是否有需要協助的地方，常常碰面聊聊，彼此之間就會有信任感，有了信任感，很多狀況就會願意主動告知，不會給你留爛攤子。 第四，適才適所，根據我過去的經驗裡，有很大部分的員工被放在不適合的位置上，有可能是特質上不適合，也可能是技能上的不匹配，或者是與同事、主管間的契合度不佳，可能的原因不少，身為管理者，你應該時時檢視每個人所在的位置，並不定期的進行調整，讓對的人在對的位置上，方得以發揮所長。 第五，建置好崗位的備援，也就是做工作上的overlap，不要再以人手不足彼此無法overlap做為藉口，因為這個人如果突然之間離職了，你仍然要面對一樣的問題，所以人手不足，根本不該作為你不做這件事的理由。 責任編輯：黃雅苓 核稿編輯：陳慶徽 ... 2019.07.19
管理 等同仁說「想離開」才慰留就太晚了！主管必學4個心法，讓優秀人才不心寒 連續好幾年到這家知名的企業上課，從上到下認識不少優秀的同學，有資歷深厚的主管，也有特別被拔擢的年輕主管。 唐副理就是年輕主管的代表之一，才30出頭的他，得到上面的賞識，用很短的時間成為一個部門的副主管。 我上課前碰到唐副理，原本只是想寒暄一下，沒想到他在我身邊小聲的說：「河泉老師，跟您說個消息，我可能會離開。」我嚇了一跳，問：「為什麼？你的上頭主管知道嗎？」我心想，這麼優秀的人怎麼可能讓他離開。 唐副理眼神閃過一絲陰鬱：「有啊，已經跟經理和副總都談過，我目前離開的念頭還沒有改變。」我有點難以置信：「不會吧，你這麼優秀的人才，他們為什麼不留你？」 「他們的確跟我聊了很多，但從頭到尾都只站在公司的立場想，要我多體諒。沒有人站在我的立場，思考我要的究竟是什麼？以及深思我離開的原因，其實不是我說的那些場面話。」 人才離開，影響團隊貢獻度 聽完了這段話，我覺得相當遺憾，畢竟「千軍易得，一將難求」。一位好主管，必須了解每個同仁對於組織的貢獻度是不同的。 現在時代同仁離職來來去去雖然正常，如果原本令人頭痛的同仁離開，或許影響不大，但是表現優秀的同仁離開，損失將會很慘重。 只是公司究竟該用什麼樣的方法，才能讓他們願意留下來繼續為公司效力？ 留住想離開的優秀人才，主管該做的4件事情 1.平常互動，就要掌握同仁情況 主管會對同仁要離職很驚訝，大多數是因為平常沒有掌握同仁的狀態，包含「工作上」及「非工作上」的狀態。 過去同仁的自主意識不那麼強，對工作的認同感和投入度非常高，主管只要注意「工作上」的狀態就好。如今，同仁的自主性和自我意識上升，主管對於同仁「非工作上」的狀態，必須更費心、更在意。 畢竟現在年輕世代，會因為某個小小的念頭，就決定放棄現在的工作，轉戰他處。 2.主管必須設法了解，同仁離職的真正原因 大多數人都知道，同仁說出的離職原因，大多數都不是真心話。想問出他真正想離職的原因，除了當事人、同事以外，還有3個非常重要的關鍵人物，分別是： 1.直屬主管2.人資部門3.直屬主管的主管 我曾經在〈世界第一大廠，也面臨「高離職率」！有效留才第一步是…〉分享過，歡迎大家更深入了解這3個角色。 3.主管要避免把心思都花在「頭疼的同仁」身上 許多主管總把心思花在讓他頭痛的同仁身上，因為這些人容易製造困擾。反而會疏忽表現良好的優秀同仁，總認為這些優秀的同仁可以照顧好自己，卻忘了他們也會有低潮、失落的時候。萬一他們走不出來，對組織將會造成更大的損失。 好主管要扮演燈塔，以周期性的方式照顧每一位同仁，花在每一位身上的時間不要差太多。 以家庭為例，將能讓你輕易理解以上的敘述。許多父母認為哥哥、姐姐自己要獨立，而把心思花在弟弟、妹妹身上，等到哥哥、姐姐出狀況時，卻比弟妹還要更嚴重。 4.優秀同仁想離開，主管該有的2個細膩動作 一位好主管，必須做出以下的2個動作，讓優秀同仁更有正向的感受： 1.先肯定同仁過去的付出，承認自己沒照顧好他們 多數表現優秀的同仁，都曾經有過「為什麼我默默付出了這麼多，但卻沒有收到相應的肯定」的想法。只要這樣的念頭產生，就會出現「不知為何而戰」的心情，選擇掛冠而去。 所以主管一定要先肯定他，並承認「時間比重沒分配好，疏忽了對他的關心」，讓他們先覺得欣慰，才能創造而後談下去的空間。 2.解開優秀同仁的心結 在職場上，人們很常是「越優秀，越憂慮」，許多看起來沒問題的同仁，內心常常會有很多小劇場和故事。 主管可以放手把工作交給這些優秀同仁，但請務必保持一定程度的關心，重點「不是問工作，而是問心情」。 基於以上，主管們應該會稍微了解，這些優秀同仁想要離開的「點」在哪裡。有的同仁是覺得自己沒受重視，有的是覺得薪資沒被肯定，有的是覺得做了這麼多沒被看見，有的是覺得應該被升遷卻未果。 以上種種原因，主管能自行克服的，請盡快表現讓同仁有感覺。 即使是主管權限無法做到的，也要表現出「為他爭取」的態度和行動，才能讓同仁內心好過，讓事情有轉圜的機會。 主管想帶人帶心，就必須體會同仁的「痛」與「苦」 現在的主管不好當，必須不斷提升自己的管理能耐，想做到「帶人帶心」，不妨練習下列2件事情： 1.對於表現不好的同仁，要找機會讓他說出自己的痛。 2.對於表現好的同仁，要找機會讓他說出自己的苦。 對同仁而言，能夠說出自己心中的「痛」與「苦」，情緒才能得到抒發，也容易調整好自己，繼續往公司、自己雙贏的方向邁進。 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ... 2023.01.05
