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英國會加班，但也準時下班 我在台灣從事數位廣告的朋友瑪姬，到英國倫敦的辦公室交換工作2個月，我詢問瑪姬他對英國與台灣辦公室文化差異的感想，瑪姬立即回應：有耶，在英國上班很不一樣。 第一個感受到的明顯差異，是上班的時間跟氣氛，英國辦公室的同事們都很早就上班了，早上9點不到，辦公室就幾乎坐滿，跟台灣廣告公司早上10點後，同事才漸漸進辦公室的作息，明顯不一樣。 英國的辦公室大概下午5點時，就開始有人說明天見下班去。6點，辦公室就空盪盪，只剩下小貓兩三隻。而台灣辦公室，到晚上9點都還燈火通明。 工作氣氛緊湊，進辦公室就立即進入備戰狀態隱藏在上下班時間背後的，是工作的戰鬥氣氛。 我的辦公室也是這樣的情況，通常同事一進辦公室，簡單跟同事短暫打聲招呼說早安，就馬上坐下來開始工作了。有時候，一進公司就直接去開會，沒有閒聊的機會，或是放空恍神的狀況。 想要泡茶、喝咖啡的同事就默默地去進行，不會呼朋引伴。公司的餐飲部有販售早餐，想吃早餐的同事，安靜離開去買早餐，可以在餐飲部或是帶回座位，快速地吃完。 這樣快速地進入工作狀況，讓從台灣來英國上班的瑪姬感到很佩服，通常在台灣的辦公室，常常需要花半小時讓大腦開機，緩慢地進入工作情緒；相反地，在英國辦公室是立即就戰鬥狀態。 我觀察英國上班族會這麼緊湊的主要因素是工作太多，但又想要準時下班，怕做不完，只好在上班時把握每分每秒，趕快做正事要緊。 準時上下班的背後是無形的工作壓力 當週遭每位同事都這樣集中精神工作，上班時就少有廢話式的閒聊、沒時間刷臉書、掛在即時通訊軟體話家常、團購訂飲料跟便當，頂多交換幾句八卦，快速倒茶、喝水、上廁所，一整天都在和時間賽跑，腦袋想的是如何把重要的工作，用最快速又有效率的完成。緊繃工作、壓縮效率，所以到了下班時間時，也累癱了紛紛關機走人。 這聽起來好像是理想員工的典範，實際上，在英國辦公室裡想要生存，除了有無形的壓力，而且事情真的很多，感覺永遠也做不完；同時看到同事都很拚，彼此很競爭，當跟你類似職務的同事，拿得出工作績效，講得出優秀成果，在這樣的工作壓力下，你也只能捲起袖子一起拚下去了。 公私的時間平衡，不讓工作吞噬生活 另一方面是在職場文化上公私較分明，並且重視生活品質跟個人的時間，少有人願意犧牲個人的休息時間，全部奉獻給工作；同時老闆自己不加班，甚至會趕人回家，當辦公室沒人加班，大家都重視生活與工作間的平衡（ Work and life balance），不讓工作占據了整個生活，就少有加班的情況了。 有家庭跟小孩的同事，會有接小孩下課跟準備晚餐的時間壓力，英國都是小家庭制，很少有祖父母幫忙顧孫子，托兒所跟課後輔導最晚到6點就結束了，家裡有小孩的同事就只好趕著下班去接小孩。 如果需要加班，大多在早上加班 某天早上我8點半到公司，看到同事克里斯已經埋首在電腦螢幕上的表格多時，抬頭看我時眼冒金星，問候一下才知道，他今天早上不到7點就進辦公室加班了。 我們通常工作很多，做不完但有時間壓力時，加班就難免發生。同事間是不會集體加班，如果有事情做不完，通常都是提早進辦公室完成，或是帶回家晚上在家做。 英國人都習慣早睡早起 我認識的很多英國人都是習慣早睡早起，夜貓子的生活型態在上班族不普遍。我猜測是因為英國的夜生活其實很少，夜貓子活動的選擇不多，大部份的店家都關了，體力也不如年輕人可以每天外出聚餐跟喝酒。不曉得是不是因為這樣的生活型態，導致晚上10點左右都會就寢，當然就會早早起來上班去。 我觀察我的部門，通常上班時間前20分鐘，辦公室大概就坐滿5成了，只有少數趕著最後一刻衝進門，公司並沒有正式的打卡文化，上下班時間只要不要太離譜即可。 這樣的職場文化，跟我在台灣上班時的認知完全相反，同事間感情好會一起買晚餐，吃完後繼續加班，通常回家時間晚，隔天早上都爬不起來上班。因此我來英國後，緩慢地改變生活型態，現在也跟著早早睡覺、早早起床。 晚上雙螢幕加班，邊看電視邊收公司信件 晚上在公司加班是不被鼓勵的行為，但是有時候還是在晚上回家晚餐後，打開筆電繼續趕報告或是收信看郵件。通常晚上在家加班做的事情，是比較輕鬆簡單的，不需要太耗費心力的事情。 例如報告的收尾工作，當下班時間到了，報告還沒寫完但又快完成了，剩下的最後的調整工作來不及做，只好晚上回家加班做。很有可能是雙螢幕下進行，一邊看電視，一邊用筆電加班。 在英國上班，也是有加班的可能性，只是多些人性化，避免長時間待在辦公室，換個方式或場合，彈性ㄧ點地加班處理公事，強調工作與生活間的平衡。 責任編輯：歐陽蓉 核稿編輯：黃楸晴 {DS_BOX_24238} ...

有個朋友去面試品管職位，面試之後告訴我，他的面試掛掉了。我問他：「怎麼，面試過程不順利？」 他說：「不是。過程滿順利的。」我就好奇了，既然面試過程很順利，那結果應該還可以才對，所以我繼續問他：「那是因為薪資談不攏？」他搖了搖頭，說：「還沒有到談薪資的階段，我就被結束了面試。」我更好奇了，問他：「既然面試過程很順利，又怎麼會沒談到薪資呢？」他看著我，委屈地說：「因為最後面試官問我還有什麼問題要問的，我問了一個問題，然後面試官似乎很生氣，就這樣掛了。」我問他：「是什麼問題呢？」 朋友都快哭出來了，他說：「我問他公司去年的營利是多少，本來想了解一下公司的整體運轉情況，誰知道面試官一聽到就反問我，你這個職位問這個問題做什麼？我一聽就愣住了，完全沒有想到他會反問我。之後，他就結束了面試，叫我回去等通知。」 我為我這個朋友感到惋惜，但他問這個問題，確實給他自己扣分了，一方面這個問題跟應徵這個職位沒有任何關係，另一方面還很容易讓別人覺得你是來套公司商業機密的。特別是一些非上市公司，這些有關銷售利潤的資訊都是高度保密的。我說：「你怎麼不問其他問題？」朋友說：「每次面試，我都很怕面試官問我這個問題。我本來不想問這個的，但覺得問一些薪資方面的問題太low了，想說問高端一點的，結果反而弄巧成拙了。」 其實很多人在求職面試的時候，都跟我的朋友一樣，最怕被面試官問到：你有什麼問題想問我的嗎？這個問題看似簡單，但其實回答起來很有難度。如果你說沒有，面試官會認為你對公司沒有興趣或者根本就沒有準備好；如果有，你問的問題將有可能決定你是否會被錄取。例如，很多人會問，這個職位的薪資是多少？這樣問，雖然問題不大，但其實沒有給你的面試加分，甚至還可能扣分，面試官會認為你比較看重薪資。似乎大部分面試官都不喜歡只問薪資的求職者，特別是應徵職位的級別越高，越是如此。那麼該如何提問，才能夠更好地幫助到我們的面試呢？首先，來了解幾個提問的原則。 面試提問的八原則： 第一、盡量提問原則 關於是否有問題要問面試官，其實你可以說沒有，但很多時候是在你對這個職位沒有興趣的情況下。如果你對這個職位還有興趣，就要盡量提問。 第二、符合職級原則 如果要提問，就要問跟職位有關的問題，並且要問跟你的職位職級相符合的問題。例如，如果你是一般員工職位，就不要問公司的發展策略問題；如果你是總監職位，那麼最好不要問薪資的問題，企業對你有興趣的話，自然會主動跟你談，不用你主動問。 第三、適量原則 提問題是提高你面試成功率、擄獲面試官的有效手段。如果你問的問題很有含金量，面試官會對你刮目相看，所以一定要利用好這個機會。一般來說，問題數量應該適宜，以3到5個為好。 第四、如何讓你的提問有價値 一個好的提問，會讓面試官對你的印象加深，甚至能夠在瞬間決定你是否會被錄取，所以面對這樣的機會，你一定要好好把握。 第五、盡量不問薪資問題 其實對於HR來說，薪資問題就是一個偽議題。企業對你有興趣的話，就會主動跟你談薪資， 不用你主動問，所以最好不要問薪資問題，等HR來主動問你吧。如果企業錄取你，又不跟你提薪資，那這家公司肯定有問題。 第六、問跟職位相關的問題 HR通常喜歡求職者問跟職位相關的問題，例如工作內容、彙報關係、發展空間、工作的角色定位、上司對這個職位的期望等。比如有一次我們要招聘一個績效主管，有一個求職者就問我們現在的績效做到什麼程度了，在實施的過程中有沒有遇到什麼問題，最後他根據我們的問題，提出了他的見解和解決方案。在這個環節中，他非常主動積極，加深了我們對他的了解。最後，我們錄用了他。所以問跟職位相關的問題，會讓面試官覺得你的心思至少是在工作上。 第七、問跟公司相關的問題 如果你面試的是管理職位，那你的問題最好是跟公司相關的，例如公司的組織結構、所在部門的組織結構、公司的培訓機會、公司的企業文化、公司所在行業的發展趨勢等。如果你做了功課，還可以針對公司的一些新聞來發表你的看法，跟面試官證實這些新聞的來源，也聽聽面試官對這些新聞的看法，一方面可以表明你在關注公司，另一方面也表明你有獨立思考的能力。 第八、不問傻問題 什麼是傻問題？就是問了等於沒問，或是問了只會扣分的問題。傻問題一般包括三種：第一種是自討沒趣的問題，例如你去面試品管職位，你問公司的產品品質是否出現過什麼問題。第二種是求助類問題。有些人為了表現自己的謙虛，在面試之後，就問面試官自己今天的表現怎麼樣，希望對方能夠指出自己的缺點，以便改正。問這些問題的人，往往都會給別人沒自信或沒有自知之明的印象。第三種是跟求職完全無關的問題。有些人把求職當成了自己的救命稻草，希望公司能夠解決自己的所有問題，例如，問公司是否可以解決伴侶的工作，是否可以提前發薪資來解決自己的實際困難等。為了幫助大家更容易把握問問題的角度，在這裡我整理了部分問題，供大家參考： ❶ 關於面試職位的問題 1.能不能介紹一下這個職位的工作職責？ 2.這個職位所在部門的組織結構是什麼？ 3.這個職位目前面臨的挑戰是什麼？ ❷ 關於公司的問題 1.公司的策略規劃是怎麼樣的？如果你是中高層職位 2.新員工進來後，公司是否有系統的培訓？適合初入職場者 3.如果我在這家公司做了三年，公司會怎麼考慮我的發展？ ❸ 關於面試者本人的問題 1.如果我進入公司，公司對我的定位是怎樣的？ 2.我將要做的事情，目前做到什麼階段了？趁機談談你的想法 3.你希望我來公司解決什麼問題？趁機再銷售一下自己 責任編輯：黃雅苓 核稿編輯：陳慶徽 {DS_BOX_24247} ...

Ray想拜託朋友牽線採訪某個企業家。 朋友說：If you want an interview with Mr. Musk, I could probably swing it for you. 這裡的swing不是指搖擺，更不是高爾夫裡面的揮桿，而是安排manage to do something，更有種特別「安插、牽線」的意思、使什麼事成功。 Swing it for you X 搖晃東西 O 幫忙安排 I can swing it, let me take care of the job. 我可以幫忙，讓我來做吧。 Can you swing a day off for me on Friday? 可以幫我週五排休嗎？ Downtown would be better for me. So if you can swing it, let's meet there. 市區對我來說比較適合，如果你也能接受，我們就在市區碰面吧。 I’ve tried everyone, but nobody can swing it. 我已經找了所有人，但沒人可以幫忙這事。——《職場老媽》Workin’ Moms What can you swing? 你能出價多少？ 在《六人行》Friends裡面有一幕，業務要賣一本百科全書給Joey，也用swing這字來講價錢。 The salesperson: Well ah, what can you swing? 指的就是”How much can you afford?” 你能出價多少？ swing本身也有搖擺不定的意思，也常見政治新聞提及這個字 swing vote 關鍵選票（搖擺選票） swing voter 搖擺選民 swing states 搖擺不定的州 Get into the swing of things 順應環境，享受其中 另外swing還有個片語”get into the swing of thingsit”，表示人開始理解並融入，變得積極投入其中。 After returning from her maternity leave, Kate couldn't get into the swing of things back at work. Kate從產假回來上班之後，還不能適應環境。 We're here to enjoy the music – why don't you relax and get into the swing of things? 我們來這裡就是要享受音樂，何不就放鬆一下享受其中呢？ 三個月英文脫胎換骨的一對一：https:goo.glcP12GQ 責任編輯：黃雅苓核稿編輯：葛林 ...

萬業之祖 餐飲行業是一個非常古老的行業，被稱為萬業之祖。 什麼叫萬業之祖？就是什麼行業都沒有的時候，就有了餐飲業。我做頓飯給你吃，收點錢就完成了一次交易。民以食為天，誰家還不會做個飯呢？ 所以只要會做飯，別人覺得可以吃，不管因為好吃還是因為沒得選，都會付給你錢，這就是經營一家餐廳了。 但這也說明，餐飲行業的門檻是非常低的。 門檻低，每年就會有很多很多人加入進來。大量的人進入後，大浪淘沙，被淘汰或主動退出的人也特別多。 據美團2017年發布的《中國餐飲報告》指出，以北上廣深4大熱門城市為例，每天新開100多家餐飲店，但與此同時每個月餐飲店的倒閉率有10%，年複合倒閉率超過100%。 可見，萬業之祖的餐飲業競爭是多麼激烈。 既然以肯德基為樣例，說說餐飲業，那肯德基是什麼時候進入中國的呢？ 1987年11月12日，在北京的前門，肯德基的第一家店開張了。 雖然那時候的競爭還沒有如今這樣激烈，但讓當時的中國人一下子接受可樂、炸雞，還是有很大的挑戰。 就以早餐為例，北京人要喝豆漿、喝豆汁、喝豆腐腦、吃油條；上海人早上習慣吃泡飯，廣東人要喝早茶，各地方口味都不一樣。 肯德基的這第一家店如何呢？ 開業之後，僅僅10個月，就收回了成本。 自此之後，肯德基一路狂奔坐上了中國西式快餐的頭把交椅。 過去沒錢吃肯德基現在沒錢吃肯德基 1987年，人們的普遍工資不超過100元，1塊售價2.5元原味雞對於普通家庭來說已算是高消費了。（編按：以下單位以人民幣計算） 所以對那時的普通家庭的我們來說，是沒有錢吃肯德基的。 我第一次吃肯德基，大概是25年前在南京讀高中的時候，絕對的奢侈品，我記得那時一對雞翅大概6元，現在是12元，翻了1倍。 但是我們每個普通人的家庭收入，卻翻了不止1倍，所以現在，變成了沒錢的人才去吃肯德基。 ▲ 肯德基30週年時還做過「價格穿越」的營銷活動（圖／截自劉潤文章） 但肯德基有一點，我覺得其實特別了不起，那就是它竟然變成了人們的主食，而且對我來說，這25年，它的味道竟然沒有什麼變化，還是那麼好吃。 這25年很多東西在變，但是很多東西沒有變。 什麼在變？價格在變、商業環境在變、競爭環境在變。 什麼沒變？你突然發現，一個東西你吃了25年，還是覺得挺好吃的，這個沒有變。 這個其實很難。 比如以前南京很流行酸菜魚，火得不得了，到處都開；後來又流行水煮魚、碳烤魚，也火得不得了；過段時間又流行牛蛙火鍋，等等……都是火一段時間，就過去了，人的口味變換得特別快。 當然也有例外，那就是家鄉的味道、媽媽做的菜，這個口味每個人幾乎是不會變的，作為南京人，我從小到大，直到現在都愛吃鹽水鴨。 可肯德基作為一種外來的口味，讓我這麼多年都覺得它挺好吃的，這個非常了不起。 肯德基在南京開店的時候，我那時開一家數一家，雖然沒有那麼多錢去吃，但是我對在南京開的肯德基地址都如數家珍。今天我再也數不清楚了。 今天肯德基在中國已經有5000多家門店，已經進入了1200個城市。 而它的母公司百勝，旗下不僅有肯德基，還有一個大家很熟識的品牌，叫必勝客。 必勝客也做得挺成功，必勝客在中國大概有3000家的門店，加在一起，百勝集團在中國有8000多家的門店。 不算東方既白、小肥羊等品牌，百勝集團也是在中國做連鎖餐飲做得最大的一家機構了。 打法從來都不是本質 3月26日，我參加百勝集團年會，給肯德基、必勝客，超過1萬名餐廳經理做演講：1家單店，如何抓住互聯網時代的機遇。 圖／截自劉潤文章 可能有人會說： 你憑什麼給肯德基講怎麼經營餐廳？肯德基已經是數一數二的餐飲連鎖品牌了，你這不是班門弄斧嗎？ 那為什麼我能跟肯德基來分享？ 那是因為在過去很多行業在經營的時候，它並不真的去理解了這個行業所謂的本質，他理解的是這個行業的方法論。 如果我們把本質稱之為大前提，就是基本的規律。 在本質的基礎上我們再加上一些假設，或者一些環境，或者一些條件，一些前提，把這些小前提加在一起之後形成一套打法，就是我們說的方法論。 所以很多行業的一些人，不管是因為一開始特別有理論性的思維，還是抽象的認知，發明了一些打法，這打法就被很多人學。 但是很多人學到這個打法之後，會誤以為打法就是本質。 打法從來都不是本質，它是本質加上前提。 但是突然之間，時代發生改變了，互聯網來了，互聯網以摧枯拉朽之勢，顛覆了很多古老的行業。 所以才有人說：互聯網正在顛覆一切。 餐飲業前提發生改變了，這個時候你發現光會打法的人就發現打法無效了。 這時候我們就要一起研究，更深層的本質問題，才能應對互聯網的挑戰。 餐飲業可以贏家通吃嗎？ 互聯網最重要的一個邏輯是：贏家通吃。 阿里今天佔整個中國電商的70%左右的市場份額，而京東佔了將近20%，剩下的加在一起分掉10%左右。 所以這意味著在互聯網行業中間，很多的產業是贏家通吃的。 我有很多做餐飲業的朋友，他們會問我說：我們現在沒有一家餐廳你能做到超過中國餐飲業5%的市場份額，互聯網來了，我們餐飲業今天會有巨大的機會，就算我做不到第一名，佔70%市場份額，做到第二名，佔20%，那也是不得了的成功了。 但是我說，贏家通吃這個事情在餐飲業是行不通的。 不過，這其實也不是一件壞事。 不要沮喪，這對大部分的餐飲企業來說是好事，因為這才讓我們有百花齊放的一個機會。 單店經營能力越來越重要 很多做餐飲的朋友是以加盟的方式經營的，我們沒有遇到互聯網之前，我們並不能深刻理解連鎖經營的本質是什麼；互聯網來了之後，我們終於可以深刻理解到底什麼叫連鎖經營。 連鎖經營的本質就是解決信息不對稱問題。 舉個例子，我去美國，人生地不熟，發現好多餐廳，我也不知道到底哪家好吃，哪家不好吃。很痛苦，很糾結。 這時候，我突然發現一家肯德基。我會怎麼辦？我肯定就去肯德基了。 為什麼？ 因為肯德基是連鎖經營的，全球估計有上萬家店，但只要我去過一家，吃過後，我就知道了這家的口味大概是什麼樣了。 而其他餐廳，我對它們一無所知，所以我會走進肯德基，肯德基用連鎖經營的方式有效解決了信息不對稱的問題。 但互聯網來了之後，會發生什麼呢？ 美國有個APP叫Yelp，它是點評模式的發明者。 Yelp曾經就公佈過一個很有趣的分析，它發現那些有Yelp所能覆蓋到的餐飲商圈，連鎖餐廳的業績就下降的很快。 為什麼？ 因為一旦有了，Yelp或者美團點評這樣的軟件，我們就不用完全依賴連鎖經營品牌給我們帶來的熟悉感來選擇商家了，我們完全可以依靠第三方用戶的點評來篩選。 這是互聯網通過消除信息不對稱對連鎖經營的一個衝擊。 過去我們依靠連鎖經營的品牌就可以過得很好，但是現在，因為互聯網解決了信息不對稱問題，我們每個經理的單店經營能力、單店的個性化、單店對附近人群的吸引能力就會變得越來越重要。 單店的本質，是一個流量收集器，然後通過「銷售=流量 x 轉化率 x 客單價 x 複購率」的公式經營。 互聯網教會了我們流量轉化率、客單價、複購率這些東西，相信大家已經對這些概念非常熟悉了，這裡不再贅述。 互聯網教會了我們用公式化的思維去理解商業，這是過去線下也許沒有充分理解的，一家單店也應該用互聯網的邏輯，至少我們能夠結構化去理解它。 你一旦結構化理解的話，你發現經營一家單店和經營一個互聯網上的APP是沒什麼差別的。 所以在百勝集團分享的時候，我對1萬多名餐廳的經理說，你們真的變得越來越重要了。 餐廳的創造價值與傳遞價值 有人說，互聯網正在顛覆一切。 這些年互聯網顛覆的最主要是什麼呢？ 訂閱咱們「劉潤」公眾號的朋友應該知道，互聯網顛覆最多的就是那些傳遞價值的部分。 關於傳遞價值和創造價值，我們已經說了很多、很多，這裡也不再贅述。 可一家餐廳是傳遞價值還是創造價值呢？它的本質又是什麼呢？ 很多經營餐飲的朋友會說，餐廳不就是廚房加桌子嘛。 其實不是，為什麼？ 因為餐廳的廚房它的本質是創造價值，而餐廳的桌子的本質是傳遞價值。 理解這個本質之後，你才知道它們分別扮演了什麼作用。 在這個時代，如果理解互聯網可以一部分取代傳遞價值之後，重新分配創造價值和傳遞價值在餐廳的比率，就會是一個創新。 我演講結束後，去青島機場2樓的肯德基用餐，發現2樓的肯德基是沒有廚房的，它是打電話讓1樓送上來的。 這就是一個很有趣的創新，肯德基用一個廚房所配備的全功能餐廳，服務於幾家跟它比較靠近的衛星餐廳。 為什麼這麼做呢？ 就是每一家門店，吃的店、衛星店，其實本質上都是前店，都是傳遞價值，但是他是在這兒消費的，而廚房是製作的，是創造價值。 所以他一旦明白創造價值和傳遞價值可分割的時候，它就可以迭代出一種創新的商業模式，叫做輻射式開店。把整個機場的流量全部都收集起來，它也不需要去浪費太多的面積來做廚房，來做創造價值。 一旦你理解了商業本質之後，你就會有更多的一些過去從來都不這麼幹的一些創新。 甚至到未來，我們說可能還可以幹什麼呢，這家廚房啊，乾脆我根本就不要開在機場裡面了，我把廚房就開在機場的地下室，或者根本就沒人到的地方，你開在那之後，你的租金成本大大下降，然後在機場的裡面就開這種衛星店，這時候他把廚房面積的租金又下降了，它的利潤率就有可能再進一步提高。 這就是我們說的，你理解了商業的本質之後，再來理解餐飲業，它的創造價值和傳遞價值過去是不可分割的，互聯網來了，現在理論就有機會來分割了。 互聯網是幫助創造價值者的工具 理解了創造價值和傳遞價值的本質之後，我們再去看這幾年興起的互聯網外賣行業，你也就能有更清晰的理解了。 肯德基也有自己的外賣服務。我和百勝的CEO屈翠容還特地聊了聊肯德基的外賣服務。 圖／截自劉潤文章 我問她，你們自建團隊今天效率怎麼樣？ 她說今天肯德基自建團隊騎手90%以上的送貨，都是在30分鐘之內完成的。 你想一想這個事情，那可是今天的新零售的巨頭典範盒馬鮮生夢寐以求想做到的。 盒馬鮮生今天也在做一件事情，就是每3公里為距離開店，然後做到足夠的密度，就是為了實現30分鐘快遞。 30分鐘快遞這件事對肯德基和盒馬鮮生有一個看上去截然相反，但是技術完全一致的邏輯。 什麼邏輯？30分鐘送貨有什麼好處？ 盒馬鮮生好處是，如果實現30分鐘送達就可以不用冷鏈物流了，它的成本會大大降低；對肯德基也是一模一樣，肯德基要的東西不是冷，它要熱。 所以30分鐘能送到之後，它根本就不需要花大價錢考慮如何保溫了。 肯德基有個數字，他有46%的生意都是來自於線上的訂單。 我們以前說盒馬鮮生，它有的店能做到30%的生意來自於線下，70%來自線上。 這是非常了不起的一個數據。 因為一個線下實體店，地方就那麼大，即使翻桌率做得再高、想盡各種辦法提高每位進店客戶的客單價，也會有天花板。 但是如果能讓人不到店也能消費，這才是一個巨大的、全新的方法，提高單店的業績。 屈翠容在演講的時候，說她特別同意我的一句話是：2018 是豬紛紛落地的一年，2019 是鷹突圍的一年。 突圍必須要有抓手，要有關鍵的著力點。 肯德基的著力點是什麼？ 外賣就是其中一個，外賣業務是肯德基未來非常重要的一個支撐。 而且它有天然的優勢，是因為百勝中國有8000多家的店，它的外賣的騎手隊伍，不僅可以服務於肯德基、必勝客，還有服務於它的其他品牌，甚至還可以服務於更多的其他的合作夥伴。 她提出一個叫3D戰略，叫做Digtal數字化，還有Data數據和Delivery外賣。 寫到這裡，我想說哪有什麼互聯網顛覆一切，互聯網其實是一個很好的工具，它其實幫助的是那些優秀的創造價值者。 你只要做得足夠優秀，其實你不用特別擔心會被時代所顛覆。 創新、創新、創新 肯德基的另一個抓手是什麼？ 是會員制。 現在肯德基有自己的獨立的APP，叫超級APP，現在肯德基的會員數已經很驚人了，它現在的會員數已經有1.6億人； 必勝客也有自己單獨的APP，它的會員數有5500萬人。 這2個當然有重疊，加在一起已經超過了1.8億，也就意味著中國14億中間有1.8億人都已經是百勝集團的會員。 我專門去請他們幫我拉了一個數據，現在會員和非會員的消費的水平，在肯德基裡面會員的平均的客單價是35塊，而非會員是32塊。 看上去差別好像不大，10%左右，但10%你千萬不能小看它，對一個這樣體量的公司來說，其實這個金額已經是巨大差異了。 而且你算的是客單價，你還沒有算頻次，因為是會員，消費的頻次可能會更高。 你還有機會推送各種各樣個性化訂製的優惠券，他們在給會員服務的時候已經有AI推薦了，根據你過去的消費、根據你的偏好、根據各種東西，然後給你推薦優惠券。 你發現每個人的優惠券很多都不同，又會提高他的頻次和客單價。 百勝的CEO屈翠容也跟我分享了一個東西，她說過去我們認為必勝客主要應該是年輕人歡聚的消費，而肯德基是家長帶孩子來過生日。 可是一旦有了Data數據之後，發現必勝客其實更多的比率是來自於帶孩子的家庭。 如果沒有Data，我們就走彎路了。 屈翠容在講到肯德基未來如何保持持續的競爭力時，她講了3遍創新。 我覺得這不是口號，肯德基確實有巨大的創新基因，除了上面說的2個抓手，還有很多菜品、開店模式、口味等等各種各樣的創新。 這是讓我對肯德基刮目相看的。 我們說為什麼肯德基進入中國做得這麼好？ 你說因為它做得好吃、因為它連鎖經營，這些當然很重要，但都是「術」這個層面的。 「道」這個層面是什麼呢？ 在過去，是因為文化勢能，在美國很強大的時候，我們會覺得它什麼東西都好。所以即使肯德基剛來中國的時候，即使很貴，是奢侈品，我們也覺得它好吃。 但今天，中國跟美國快要平起平座了，中國人對自己的民族自信、文化自信會更加強大，所以大家不會再覺得吃一頓比薩是特別了不起的事，吃個漢堡也很洋氣了。 互聯網的興起，又消除了餐廳的信息不對稱。所以在這個情況之下，肯德基、必勝客的競爭對手是無數的「小」——只要是有點特色的餐廳，都是它的競爭對手。 肯德基、必勝客今天面臨挑戰會特別巨大，這就要求團隊必須要有本土的創新精神，而不能再依靠過去的品牌的優勢和連鎖模式的優勢來獲勝了。 小結一下 餐飲行業沒有贏家通吃。 互聯網時代，「連鎖」和「單店」的重要性天平，向單店傾斜；像運營一個app一樣，運營一家門店；單店的本質，是一個流量收集器，然後通過「銷售=流量x 轉化率x 客單價x 複購率」這個公式，把流量轉化為存量。 廚房是創造價值，餐桌是傳遞價值。通過外賣讓不到店的人也能消費，是提高單店業績的重要方法。 即使身處最古老的行業，依靠互聯網工具提高創造價值，在創新的路上一路狂奔，你也不用擔心會被時代所替代、被顛覆。 最後，送給所有閱讀本文的朋友一句話： 可能你現在真的很難，但沒有什麼困難不能跨越，只要開始就有希望。 2019，祝你突圍成功，也祝肯德基牢牢抓住它的2個突圍的抓手，突圍成功。 ※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：身处古老餐饮业的肯德基，如何应对人们说的互联网颠覆一切？ 責任編輯：黃楸晴核稿編輯：葛林 ...

幾週前是我們公司的季度董事會。其中有一位重要的董事會成員從我們從非常早期就加入，他是來自一個國際媒體投資基金的國際投資人。在過去的4年中，他每隔幾個月就會飛到台灣來參加固定會議。通常他會在正式會議前一天飛來，跟我們主要的主管群們聚會談一下，確保在隔天正式董事會前他能夠跟上最近發展的進度。 他本身是歐洲人，跟一位美國外交官結婚。因為她的工作緣故，在過去20年，他們每隔3年就會在不同國家的不同城市之間輪調，現在已經來到首爾過了3年。 當他們基金幾年前投資我們時，他才剛被告知他們會輪調到韓國。突然之間，在這次董事會之前，他提到他們已經在首爾待了3年，很快他們將要被轉調到印度的孟買。 午餐時，我們問他是否喜歡在韓國的時光，以及當他離開這座待過3年的城市時，是否會懷念在那邊的日子？ 「喔，當然，」他說，「我認為那是一座迷人又非常美麗的城市，很多文化、很多歷史，還有非常令人興奮的經濟發展。我們對於要離開都感到很傷心。」 你認為過去的經驗中有哪些不太好的地方嗎？有什麼部分是你覺得離開是件好事？ 「有的，我想到的第一件事就是教育制度。」 他有2個兒子，一個15歲，準備要念高中，另外一個則是12歲，快要念中學。因為他太太工作背景之故，他們的小孩基本上整個人生都是在不同的城市和國家中度過。 「我想他們兩位都是念首爾的國際學校？」我問。我們都知道韓國的教育制度和台灣、日本以及中國很類似，都有極大的壓力要進入到最好的高中和大學，因此有非常多的補習班，每天都在唸書，但既然他們是去念國際學校，我想應該會很不一樣吧？ 「當我的兒子們第一次轉到當地的國際學校時，我們全都很驚訝地發現，即便是在國際學校，依然有很非常嚴格的韓式思維，以及亞洲教育方式。」他其他韓國同學全都已經提早上了1到2年程度的課程，比如說他們在7或8年級就已經在教9年級的數學和理科科目，而他要跟上非常不容易。但在之前其他國家和其他學校時，他被認為是成績非常不錯的好學生。 其他同學每天放學後都去補習班，好學生也都被期許應該要這麼做。每天都有考試，每年寒暑假也都有暑期班和冬季班，他們會教超前一般進度的課程，只為了能讓大家在起跑點上能超前。 壓力如此大，立刻就摧毀了他的信心和成績，即便我很確定他平常學校表現沒有任何問題，但如果我們在那裡多待幾年，這會在他申請大學之前，嚴重地毀掉他學習的興趣和成績。 幾乎他其他所有的同學都非常不開心，而且受到家人的巨大壓力，但這似乎被當作是非常正常的事，有時候甚至是由父母這樣要求。 我不是美國人，說實話，當我們回到美國時，我也不是那麼喜歡美國許多部分。我不喜歡許多文化、社會和政治的部分。在美國的教育體系中有非常多弱點和缺陷，但他們在某些事情上是非常非常正確的。 他們給孩子足夠的空間來尋找自己。 我認為最好的例子是當我的孩子們回到美國唸書時，他們是真的很開心起床去上學。當他們在念科學時，他們不是花上無數的小時去背幾年後就會忘掉的科學公式只為了一個考試，但我特別記得有一年他們的暑假作業是學習如何做一個火箭，而整個班會比較哪一個同學的火箭能夠射得最高。我兒子在那整個暑假是真的很努力在試著完成那個科學作業。它真的給了他很多信心和興趣去追求更多的科學研究。 但一旦我們去了韓國，他所有的時間都花在背誦、一個接著一個的考試，每天都重複一樣的事情直到上床睡覺。從11或12歲起就很少有時間從事課外活動、接觸音樂或在外面玩樂。 幾個月內，這就毀了他學習的熱情，變得更其他韓國同學一樣，每天早上起床和上學都會充滿怒氣和挫折。 孩子是無辜的，他們沒有做錯任何事。 讓孩子在小的時候能自由在外玩耍這件事是有魔力的。給他們一些個人空間和時間去觀察這個世界，去認識新朋友，去思考他們人生中會有什麼夢想。在我們成長時，我們需要找回啟發我們的魔力：當我們還是小孩第一次遇見一個朋友的時候、我們第一次聽到新點子的時候、我們第一次意識到自己人生想要做什麼的時候。我們的夢想是什麼，以及我們迫不及待想去找到那種熱情。 這對於我們之後成為怎麼樣的人影響很大，如果你拿掉那個部分，讓孩子整個童年都在背誦和持續地考試，沒有教導他為什麼？去尋找自己是誰、尋找自己想要的。給予孩子當孩子的空間，讓他能持續自我成長，這一切的意義是什麼？ 諷刺地是，我想這些韓國同學可能比世界上其他同齡的學生花上2到3倍的時間強背和唸書。但或許他們之後擁有一個快樂、成功的職涯和成年生活的機率並不會比較高，因為這一切間接地摧毀了一個小孩的個性、信心和他們對未來想要做的事情的熱情。 在教育體制、霸道和過度壓迫的父母，我們必須承認，在某種程度上，這太過極端了。 所以如果你問我，我喜歡我在首爾的時光，我對這美麗的城市和他們的成就充滿敬意。但在經歷和看過這個教育體系的許多部分之後，我很高興我不用讓我的孩子，待在那個非常緊張和有害的教育環境中。我認為如果想培養孩子未來能成為一個真正開心的大人，長期來說，是弊大於利。 有時候，讓孩子有當孩子的空間是很重要的。 責任編輯：葛林 核稿編輯：黃楸晴 ...

最近在一個晚宴上，我遇見一位高中同學，我們聊著一些人事，他提到市議員王世堅，我一下子沒有會過意來，不知他為何要提，後來才想起來我們是同班同學。 然而我印象中的王同學，和現在口若懸河的王議員完全無法連結，我只記得當年的王世堅根本不是這個樣子，這說明每一個人都會改變，而且有無限的潛能。 不僅是個人，企業也會改變，大部分的企業會衰退，但極少數企業會脫胎換骨，變成完全不一樣的公司，比以前更好。20年前，芬蘭百年木材老店諾基亞成為全球手機領導品牌；去年微軟重組，從以Windows為主的軟體公司轉型雲端服務，股價一飛沖天；最近蘋果成立Apple News，未來將發展內容與服務，不再靠賣手機。 我們處在一個大變動的時代，很多是商業模式的改變。除了蘋果之外，最近迪士尼也推出串流服務Disney +，這項無廣告、主打家庭訂戶的新服務，月費僅為Netflix的一半，顯示傳統媒體與高科技大廠爭奪市占的雄心。 小米最近公告財報，董事會奬勵創辦人雷軍2%股權，以致其總薪酬高達98.18億人民幣（約451億新台幣）。小米去年剛上市時有一陣子市值和鴻海相同，然而鴻海成立40年，小米卻只有8年，而且是走由創投支持的新創模式。關鍵在於創新，雷軍打造了中國大陸第一個面向世界的硬體品牌，反觀台灣品牌紛紛不支倒地，令人感嘆！ 和美國及中國比較，台灣的問題在於轉型的決心、手段與速度。大多數人還是習慣「漸進式」（evolutionary）的轉型，不能接受「革命式」（revolutionary）的變革，純網銀和Uber的開放就是例子，但事實是沒有比現在更好的時機來進行變革。 台灣膽識不足，主要在於大家對於大環境看法不一致，有的人認為很好，有的人覺得很糟。另外我們缺乏可以學習的模範，中國大陸企業早已把台商遠遠拋在後面，而美國對新經濟的擁抱也是台灣所沒有的。在新經濟的洪流裡，企業需勇敢做「領導者」，而非「跟隨者」。 就外交來看，台美的關係由於中美貿易大戰緣故，的確比以往任何時候都要更好。姑且不論我們是否被川普當作棋子，但很少企業能從中獲利，連郭台銘的威斯康辛州設廠計劃都遭到亂流。 至於兩岸關係，則正朝向兩極化發展。蔡政府和對岸已撕破臉，但大陸惠台政策卻深得民心。不過若講投資，全世界的企業都在重新布局，大舉撤出中國。 從經濟數據觀察，台灣的投資環境確有改善，不僅台商回流超過千億，而且外資積極尋找台灣投資機會，包括Google設立亞太最大的研發中心，美國私募股權基金併購李長榮化工，以及亞洲基礎建設基金瞄準彰化離岸風電商機。前兩年最大的經濟問題，如缺乏企業投資、失業以及年輕人22K低薪，現在好像都沒有人再提了。 表面看起來，台灣一切應該好的不得了，但台商心中的痛苦又有誰知？最近我舉辦一場產業高峰論壇，主題叫做「走出暴風圈」，探討台商轉型幾大關鍵議題，包括傳承接班、跨界挑戰、產業整合、國際布局以及新經濟衝擊等，每一個題目都很實際，可以說問題通通集中在一塊。 25年前，台商大舉前進中國大陸，利用低成本生產製造，抓住了當時的人口紅利，造就了許多台商翻身的契機，但也拖延了轉型升級，讓一些該淘汰的企業繼續苟延殘喘。在當今天許多台商大舉回流之際，台灣最大的危機是轉型升級不夠徹底，仍依循昨日的商業模式。 台灣最優秀的年輕人許多皆已前進中國大陸，他們不是去做製造，而是從事服務、創意和新經濟。換言之，台商假如從事傳統製造，在本地將找不到足夠工人，根本解決之道在智慧製造，但並不容易。 現在是很奇妙的時刻，「這是最好的日子，也是最壞的日子」，機會與挑戰並存。所有的問題都是長期性的、結構性的，比如說產業整合和國際化，你短期不處理沒有關係，但拖得越久未來就越難處理。 如果你做一個民意調查，大多數人可能覺得我們日子現在並不差。但如果問大家願不願意改變，很多人可能會點頭。It is not bad, but it should be better, much better. 問題在於HOW。 很多人今天不是不願意改變，而是不知怎麼做，或者不敢跨出第一步。其實沒有那麼難，首先要強迫自己多花一些時間在和未來有關的事物上面，不要管別人怎麼想。我以前90%以上的時間都在做和過去相關的傳統事情，但現在已經改成各一半，有一半時間在規劃和未來有關的平台。 第二是要強調「終身學習」，像張忠謀一樣，不斷吸收新知識。轉型發揮效果的關鍵在於top-down，不是bottom-up，因此CEO不能假手於他人，絕不可能派一個員工參加「AI補習班」，企業就變成智慧企業。 第三是「從小做起」，先進行一個試點，切出一個團隊，或成立一個新部門，從那裡開始推動，再擴散到整個組織，不要想畢其功於一役。 第四是「引進新人」和「歸零心態」。唯有外部的人才能帶來新的思維和作法，同時我們一定要勇於拋棄過去，大膽重新開始。 週末老虎伍茲在美國高球名人賽封王，43歲的他歷經桃色風波和背傷低潮，自2008年美國公開賽後，未再拿過冠軍，有人認為他已經完了。 假如老虎都能轉型成功東山再起，so can Taiwan。Just do it！ 責任編輯：葛林 核稿編輯：黃楸晴 ...

4 月 11 日，Uber 向美國證券交易委員會（SEC）提交了招股書。這個全世界最大的叫車平台，終於要上市了。 和科技公司過去一貫的形象一樣，Uber 是以顛覆和革新者的角色出現的：創始人在巴黎的雨夜打不到出租車，便想到了用移動互聯網撮合閒置的車輛和打車的需求。很快，「共享經濟」這個詞席捲全球。 來源：愛範兒 但它的形象轉變也異常迅速，顛覆者和破壞規則的不法之徒間本就一線之隔，Uber 進攻一切的文化更讓它成了一個「混蛋」：Uber 員工、司機、媒體，都體會過被Uber 支配的恐懼。 2018 年，Uber 依然虧損 18 億美元，過去 3 年裡，它累計虧掉了 100 億美元。 成為市場第一後，Uber 依然面臨著諸多嚴峻的考驗；它曾許諾過的「美麗新世界」，也沒有如期而至。 招股書：每天完成 1400 萬次乘車服務，最近 3 年虧掉了 100 億美元 我們的使命是通過讓世界移動起來點燃機會。 招股書中，Uber 如此寫到。互聯網公司總是有「大大的夢想」，實現的前提就是以最快地佔領最大的市場份額，以此佔據用戶心智。這個過程中，不盈利甚至長時間虧損都是被允許的。 Uber 就是「燒錢換市場份額」的互聯網模式的終極代表。 招股書顯示，目前，Uber 在全球 63 個國家 700 個城市提供打車、送餐等業務。 2018 年 9 月，Uber 達成了第 100 億次乘車服務。 現在，Uber 每天完成乘車服務訂單 1400 萬次，平台月活躍消費者達到了 9100 萬人次。 高速增長，佔據全球市場第一的背後是天文數字般的支出。 招股書顯示，2018 年，Uber 營收 112.7 億美元，同比增長 42%，淨盈利為 9.97 億美元。 不過，這不代表 Uber 真的開始盈利了。 2018 年，Uber 的運營虧損為30.33 億美元，據燃財經分析，這主要因為主營業務成本及支出增大，例如由於行駛里程的增加，與拼車產品相關的保險成本在絕對基礎上有所增加。 9.97 億美元的盈利，很大程度上是受益於出售東南亞和俄羅斯業務的非經常性項目，以及投資滴滴的收益等。若剔除這些因素，Uber 實際上在 2018 年出現了 18 億美元的虧損。 《華爾街見聞》援引《彭博社》分析指出，從 2016 年以來的3年內，Uber 的運營虧損超過了 100 億美元。 Uber 曾經是共享經濟的代名詞，用技術連接閒置資源和用戶需求，提高資源利用效率，達成共贏。 但現在的 Uber 已經越來越像一個全球性的出租車公司，大部分司機早已專職開車，技術讓 Uber 可以以相對低很多的成本管理司機和車輛。而且，Uber 不需要承擔基本工資、社會保險等責任。 乘客和司機還都要面對 Uber 對價格調配的「技術黑箱」，當出現惡劣天氣或用車高峰時，Uber 曾許諾的「人們不需要再買車」的未來，似乎還很遠。 據華爾街日報報導，儘管營收和用戶增速都在放緩，但 Uber 上市的預估市值依然有望達到 1000 億美元，是今年美股最大規模的 IPO。 就像 Uber 在招股書中描述的願景，從打車業務延伸，外賣、貨運都是支撐 Uber 高估值和未來的一部分，但它們能不能複製 Uber 的成功還很難說。 2018 年，Uber 外賣業務的營收為 15 億美元，佔其總收入的比例由 2017 年的 20% 下降至 18%。貨運收入佔比更低，2018 年最後一個季度，Uber 貨運營收達到 1.25 億美元。做一個對比，美團點評 2018 年第四季度的餐飲外賣收入為 110 億元，超過 Uber 外賣業務1年的收入。 來源：愛範兒 打車業務延伸的送餐、送貨服務，除了對運送目標的種種限制，往往還面臨著當地競爭者的強烈反擊。在俄羅斯、東南亞和中國，Uber 都輸給了更有力的當地競爭者。 現在，Uber 運營的 63 個國家中，只有 2% 的人口使用了基於地圖的服務。 Uber 在招股書把這個數據解讀為公司還有巨大的增長潛力，但這同時也說明了它面臨的風險：燒掉上百億美元後，Uber 依然無法像Facebook、Google 一樣獲得近乎壟斷性的地位。 這也是最近一波上市或即將上市的互聯網公司，如 Uber、Airbnb、美團點評共同面臨的問題。 Uber 在美國最大的競爭對手 Lyft 幾週前剛剛上市，目前，它的股價已經較發行價跌去 17%。在招股書的風險提示中，Lyft 寫到： 公司可能永遠無法盈利。 差點贏下中國市場的跨國互聯網公司 僅僅 3 年前，我們上線了 Uber Eats。現在，我們相信它已經發展成為除中國以外最大的外賣平台。 叫車之外，外賣是 Uber 最大的一塊業務。它能在全世界生根發芽，唯獨進不了中國，因為 Uber Eats 依附的叫車業務已經完全退出中國市場。 但當年 Uber 在中國是橫掃一切的態勢。 它不像任何一家過去的跨國互聯網公司，後者通常會迷失於官僚的跨國集團總部和快速變化的中國市場間的脫節中。但這不會發生在 Uber 身上，一些時候，Uber 甚至比中國公司更接地氣，更有侵略性。 從 2014 年 8 月推出「人民優步」開始，Uber 開始了在中國大中城市的瘋狂擴張之路。它的策略很簡單：低價。 在此之前，Uber 的高端專車服務 Uber Black 已經在中國市場悄悄運行，但它只是試水，並未觸及中國的叫車軟件和出租車的核心利益。 人民優步拉響了 Uber 和滴滴正面競爭的號角，雙方掀起了一輪又一輪的補貼大戰，消費者最「幸福」的時候，甚至可以享受免費叫車。 和很多跨國公司一樣，Uber 中國喜歡招募有留學背景的員工，但它會特意將員工分配到家鄉所在地，力求國際化和本地化之間的平衡。 這些員工展現了非凡的戰鬥力以及對中國各種明暗規則的了解。一位媒體人曾出於對傲慢的出租車服務的不滿發文支持Uber，文章發表後他很快接到Uber 公關人員的電話，對方表示感謝後突然提出願意給出一筆不菲的「感謝費」，斷然拒絕的同時這位媒體同行也感嘆，這樣的做法在過去的跨國互聯網公司上很難看到。 直到 Uber 宣布退出中國市場前，它在中國一二線城市的市場份額都不遜於滴滴。退出中國的決定給中國員工的感受是：我在前線浴血拚殺，元帥在大營裡投降了。 但 Uber 的確已經頂不住了。程維講過一段往事，Uber 曾經在滴滴快的合併後找到他，威脅性地要求入股 40%，忐忑的程維找到了幾位大佬求救。 柳傳志給出的建議是，「必須要發揮本土的優勢，游擊戰，拖住他」。馬化騰說要正面拉開架勢，殲滅他。而馬雲說，「帝國主義都是紙老虎，你拖他2年他自己會出問題的」。 馬雲一語中的，除了阿里巴巴和騰訊為滴滴提供的充足彈藥，Uber 在全世界遭遇了前所未有的危機。一方面，司機要求提高待遇，偶發的惡性安全事故也讓人對Uber 提出更高的要求，但很多時候，Uber 是拒不改正的，它甚至動用技術手段對付監管部門和揭發醜聞的記者，歧視女性、高管集體出入情色場所更讓這家公司臭名昭彰。 2017 年，Uber 創始人卡蘭尼克已經被投資人視為最嚴重的隱患，於是，他體驗了一把 Uber 中國員工當年的處境：我還想戰鬥，但董事會已經不同意了。一場政變式的鬥爭後，卡蘭尼克出局了。 Uber 創始人卡蘭尼克，如果以 1000 億美元市值計算，已經辭去 CEO 職位的他依然可以獲得 90 億美元的財富。來源：愛範兒 今天的 Uber 正在職業經理人的領導下，試圖改善公司形象，清理長期虧損的業務，變成一家「正常」的公司。 一個很有意思的現象，直到今天，Uber 在中國的形象都不算差。 最近，中國互聯網公司在集中討論「996」，這個看起來早就需要糾正的病態現象依然引發了大量的爭論。 「狼性」，依然是中國市場最有效的競爭手段。 不知道卡蘭尼克會不會懷念和中國人民戰鬥的日子。 ＊本文由「愛範兒」授權轉載，原文：「混蛋 Uber」要上市了，不知道卡蘭尼克會不會懷念和中國人民戰鬥的日子 責任編輯：陳慶徽 核稿編輯：黃楸晴 ...

近期在台灣鬧很大的街口愛評網事件，即是美團扭虧甩賣海外資產的結果。...

街口爆出違法解雇愛評網團隊爭議，鬧得沸沸揚揚，街口創辦人胡亦嘉直接在臉書上砲轟愛評網團隊，並揚言提告介入開記者會的立委余宛如與議員邱威傑...

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