＃意見不合

「我不覺得是你講的那樣。」 營運會議上，Dian正在報告。這是他花了整整一週分析了所有數據，做出的目標消費者洞察報告。沒想到，他才報告到一半，與會者Allen突然冒出這一句話，讓Dian當場傻住。而在他還沒意會過來時，Allen直接站起來，走了出去。 在你陳述看法時，對方給出這樣的反饋，你有什麼感覺？你會採取什麼動作？是立即尋求其他與會者的善意支持與後援？試圖找到更多證據來證明自己是對的？還是另找機會說服他？甚至告訴他：不管他認不認同，這個質疑和反對都無效，反正你是承辦，你已經決定了？ 如果，你的目的是要尋求交集，你好奇對方是否想到了你沒顧慮到的面向，你會試著在理解對方看法後，找出建設性意見來補足你的計畫。將原先的看法，進一步修正為「最佳解」。 《意見不同也可以好好說》有一段關於意見不同者「尋找交集」的分享，我們每天都有機會遇到、也有機會練習。 從「溝通對象」辨別對方動機 面對不同意見的處理狀況，分為兩種。第一種情況是：「動機如果是從意見分歧中獲得安全、成長、連結和樂趣這四種成果，那麼就⋯⋯會去反對陣營中找最聰明、最健康的成員，因為他們會帶來最佳訊息、最驚喜的答案。」 在這種情況下，我們可以輕易感覺到，溝通的目標是為了增加理解的準確度、尋求共識並溝通歧見。這時候，尋找一個最健康、聰明、願意表達的對象，有助於我們了解細節與全貌。對方可能會提出我們未曾聽過的觀點與面向，甚至給出靈光乍現的創意，但也可能會造成你的困擾，因為一切計畫要重新來過。但從溝通得到最佳效果的過程，本來就不是簡單的事。 另一種相反的情況則是：「如果動機是贏得爭論，並且取得安全的成果，最佳策略即是從人群中挑出最弱對手，猶如獵食的獅子，但這個壞習慣象徵我們正走向無意義的爭執，即使此刻我們感覺贏了。」 光是挑上什麼樣的人溝通，就看得出是想尋找交集，還是只想要贏。兩者在意見不同的情況下，溝通結果截然不同。 從「討論時機」辨別對方動機 除了書上說的挑選對象，「時機點」也會呈現出溝通者不同的內心意圖與動機。當我們選擇給對方一個友善、安全的環境，讓對方有一個安心說話的機會，自然容易得到對方完整且清楚的思維論述。 但若你只是想說服別人，證明對方的反對意見其實有許多破綻，並且對方群體也不是每個人都這麼想，你可以採取許多方式來得到你要的。例如：選擇對方快要下班，急著趕車前的半小時；約一個中午，讓大家飢腸轆轆地開會；甚至挑選一個重要會議開始前的半小時。這種溝通，對於尋找交集完全沒有幫助，只是得到溝通者要的結果而已。 尋求共識？逼你就範？ 在大公司上班，往往有更多需要溝通、尋找交集的場合。如果你是以下幾類人： 1.害怕衝突的人2.有社交焦慮、不善於培養關係的人3.工作上常需要對別人說不的人（例如法務、財務、IT……）4.常要扮黑臉的管理者5.被親友情緒勒索，不知道該怎麼辦的人 我建議，面對意見不同的第一步，應該是學會辨識、了解對方每一次溝通的動機。他是想尋求共識、試圖理解你的想法？還是只是想講贏你，逼你就範？不同的溝通動機，有不同的結果，你可以辨識後再做決定。 相對的，當你是溝通者，你想要示範如何建立共識、溫柔傾聽別人意見時，也要記得找到對的人，在一個對方感覺安全的環境，一個能夠好好說話的時機點，耐心引導、傾聽對方意見。 意見不同的時候，正好是建立關係、找到更好辦法的機會點。溝通者的動機，正好反映出他對待他人的行為，你能看出他在目標導向下是否仍會尊重他人，他是否凡事尋求更好的解決方案。 即便Allen的態度不太禮貌，若Dian有心尋求更多資訊來補足計劃，會後再找適合的時機私下一對一聊聊，或許會是一個好的轉折。不要放棄溝通、不要大吼大叫，讓意見不同成為建立好關係的契機。 責任編輯：李頤欣 核稿編輯：鍾守沂 ...

「無論馬雲的決定是什麼，我的任務就是幫助（他）把決定變成最正確的決定。」這是阿里巴巴創始人之一的彭蕾，說過的一段話。 這段話跟多年前一位前輩跟我說過的話很像：「團隊最怕多頭馬車。如果你覺得主管的想法有問題，但團隊已決定前進方向，那就齊心前進，加快速度去證明他是錯的。不要不甘不願的杯葛，或反向行事。」 那時，我和我主管之間，常因為想法不同起爭執，我無法說服他，他也難以說服我，所以我試圖去說服更上級的主管，希望上級來「主持公道」。 但上級問我：「你有把握你的想法成功率比你主管更高嗎？底氣在哪？」 我試圖用商業邏輯來證明自己說法的合理性，但因為業務正在起步階段，不確定性很高，我又缺乏數據來佐證，最後只能獲得一個「聽起來似乎很合理」的結論。不過承擔最終責任的，畢竟是我主管，他理所當然的擁有更高的決策權。 但我仍感到不平，我覺得我的提案更好。所以前輩才跟我說了上面那段話。那時我體悟不深，不過還是接受了這個說法。 這些年過去，我對那段話有了更深刻的體悟。團隊最重要的是共識，當大家有共識時，所有人的力量就會往一個方向去，溝通更直接有效，團隊協作的氛圍也會因此提高。 在有共識的情況下，很多一開始不見得是對的策略，經過紮實的執行，很快會看到需要調整之處，再盡快進行調整。不會有人像事後諸葛一般嘲諷的說，「看吧，我早就說過了！」當團隊有人抱持著這樣的心態在工作時，他就很容易成為團隊中的負向量。 在團隊中，你的意見不見得總是會被採納，不用因此感到不平，更別把其他人當成笨蛋。你可以繼續提出你的意見，但當團隊已經獲得共識後，就盡力配合團隊往同一個方向前進，邊做邊調整。 你的關鍵是與團隊一起把事情做對做好，而不是證明自己多有遠見，或證明其他人多愚蠢。 成為一個能與他人合作的人，而不是凡事要別人配合自己的人，成為一個能被說服的人，而不是凡事只想按自己想法來的人，成為一個關注團隊成果的人，而不是一個只重個人話語權的人。 ＊本文獲「游舒帆Gipi」授權轉載，原文連結。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

在瞬息萬變的職場環境中，我們總是期待能遇到志同道合的夥伴，共同追求理想與目標。然而，現實往往不如預期，每個人都帶著獨特的思維模式與價值觀，進而產生意見分歧與理念衝突。 這些看似與我們步調不同的人，或許是主管、同事，也可能是合作夥伴，但他們往往能成為推動我們成長的重要推手。本文將透過一個真實的故事，深入探討為什麼即使理念不合，依然要和他人保持良好的互動關係。 有位科技業的資深主管小芳，在一次職涯諮詢中分享了她的寶貴經歷。當時她剛從程式開發工程師升任專案經理，肩負起一個新的開發專案。這個專案涉及人工智慧技術的應用，預計要開發一套智慧客服系統，專案預算高達數千萬，團隊規模約莫20人。 在團隊中，有位年資10年以上的資深工程師大明，總是對她提出的每個想法都持相反意見。不論是開發方向、時程安排、技術選擇，還是資源分配，大明都會在會議中提出質疑和不同的看法。 起初，小芳對於這樣的狀況感到十分困擾。每次開會時的爭執，都讓她備感壓力，甚至影響到她的睡眠品質。她發現自己開始害怕開會，因為只要大明在場，討論就會變得異常艱難。 每當她提出新的想法，大明總是第一個表示反對，有時甚至在其他團隊成員還沒發表意見前，就直接否定她的提案。這樣的情況持續了將近2個月，她甚至一度想請求部門主管進行人事調動。 然而，轉機出現在一次意外的下班後談話中。 那天，公司加班的人特別多，小芳走到公司附近的咖啡廳買宵夜時，剛好遇到同樣加班的大明。或許是因為不在會議室的關係，兩人難得進行了一次輕鬆的對話。在聊天過程中，她意外發現大明之所以總是反對她的提案，是因為他曾經歷過幾次類似專案的失敗經驗。 原來在5年前，大明也曾參與過一個相似的智慧系統開發專案。當時的專案經理過於樂觀，忽視了技術實現的難度和可能遇到的風險，結果導致專案嚴重延期，最後甚至因為無法達到客戶要求而中止，造成公司重大損失。這個經驗讓大明對於新技術的應用特別謹慎，他並不是為了反對而反對，而是真心希望這次的專案能夠成功。 這個領悟徹底改變了小芳的心態和應對方式。她開始主動約大明進行一對一的討論，認真聆聽他的想法和顧慮。她發現大明其實有許多寶貴的經驗和見解，只是表達方式比較直接。雖然兩人的思考邏輯和做事方式依然大不相同，但她學會了將這些差異視為互補，而不是對立。 小芳開始在專案會議前，先私下與大明討論她的想法，聽取他的建議和顧慮。這樣的預先溝通不僅讓會議進行得更順暢，也讓其他團隊成員感受到更好的討論氛圍。她也學會了在提案時，主動指出可能遇到的風險和挑戰，並提出相應的解決方案。這種坦誠和專業的態度，逐漸贏得了大明的尊重。 經過半年的努力，這個專案不僅順利完成，更超出了預期目標。系統的穩定性和使用者滿意度都遠超過原本的設定，而專案的開發進度也比預期提前了2週完成。最重要的是，小芳和大明的關係有了意想不到的轉變。 大明後來成為她重要的職涯導師，在她面臨職涯抉擇時提供寶貴建議，甚至在她後來轉職時，成為她最重要的推薦人。 現在的小芳常常說：「如果當初我因為無法接受不同意見而選擇逃避，就不會有今天的成就。」她認為，正是這段與大明的互動經驗，讓她學會了如何在職場中與不同特質的人相處，也培養了她更全面的思考能力。 這個故事帶給我們4個重要的啟示： 1.意見相左不等於惡意 當別人反對我們的想法時，背後可能蘊含著我們還沒看到的經驗和智慧。與其急於防衛或反擊，不如先理解對方的考量點。每個人的反對意見背後，都有其獨特的經歷和觀點。 2.理念不合可以是助力 與想法不同的人共事，能幫助我們看見自己的盲點，激發更多創新思維。當我們願意虛心接納不同的意見時，往往能發現更多可能性。不同的思維方式結合在一起，反而能產生更好的結果。 3.換個角度看差異 把不同意見視為參考資訊，而不是人身攻擊，這樣的思維轉換能幫助我們更理性的處理衝突。每個人的專業背景和工作經驗都不同，這些差異正是團隊進步的動力。 4.溝通的藝術 主動了解對方的立場和考量，才能找到雙方都能接受的解決方案。有時候，改變溝通的場合和方式，就能創造完全不同的對話效果。 在職場中，我們無法選擇與誰共事，但我們可以選擇用什麼態度來面對這些關係。那些與我們理念不合的人，或許正是推動我們成長的重要他人。畢竟，如果身邊的人都與我們想法一致，我們的視野可能永遠停留在同一個角度。真正的職場智慧，不在於逃避衝突，而在於學會與不同意見共處，並從中汲取養分。 與其把時間花在對立和抱怨上，不如把精力投注在尋找共識與解決方案上。當我們學會欣賞差異、包容不同，那些曾經讓我們感到困擾的人，可能就會成為職涯路上無可取代的貴人。 適時放下成見，學會傾聽和理解，在職場這條長路上，保持開放的心胸，才能讓我們走得更遠、看得更廣。畢竟，真正的職場高手，不是能夠避開所有衝突的人，而是能夠在衝突中找到成長機會的人。 ＊本文獲「職涯停看聽」授權轉載，原文：為什麼要讓理念不同的人，成為你職涯路上的貴人？ 核稿編輯：倪旻勤責任編輯：湯明潔 ...

你遇過這種狀況嗎？對方說的話我早就知道了，甚至知道他接下來要說什麼；或是對方明顯說錯，好想糾正他⋯⋯。 我當然也遇過上述情形。然而，即使如此，你還是必須聽到最後。 人類是一種喜歡說話勝於傾聽的生物，因此基本上不喜歡講話被打斷。 有些人甚至一被打岔就發火、鬧彆扭，尤其是愛面子的男性，更容易發生這種情形。這種人被指正會表現出一副不服氣的樣子，或是嘴上說「我知道了」，實際上卻還是堅持自己的做法。 這種情況下，錯的人是誰？ 當然是鬧彆扭的人⋯⋯不對，是中途打岔的人。說起來雙方都有錯，但最先起爭端的人，就是插嘴的人。「不讓人把話講完」，簡直就是一種「攻擊」了。 「不對」這句話，請不要使用在對話中。如果是像本書一樣使用在文章中，或是在個人發表簡報時使用，感覺還不會太嗆，但使用在談話對象身上，則是極端具有敵意的危險發言。 與其插嘴說「不對」，不如先聽到最後，再接一句「是啊」，然後才發表自己的意見。就算你完全不認為對方是對的，也請說「是啊」。 「是啊」不一定代表全面同意對方的話，也可以代表「我知道你的意思」或「我同意你的部分意見」。你不需要接納自己所不認同的意見，但至少需要做到「接納」。 回答「不對」和「是呀」，會是什麼情況？ 劈頭就說「不對」，很容易遭受反彈，因此請先接納再說。大概就是這樣吧。 A：「豚骨拉麵就是要吃油脂多一點、味道濃一點、麵條硬一點的！因為在吃的時候⋯⋯」 B：「不對啦。『正常』硬度才是真理啊！唯有『正常』硬度的麵條，才能完整吸收湯汁，延展性也比較好。」 A：「咦？是嗎？可是我覺得硬一點比較好吃耶，沒差啦。」 上述對話是行不通的。請看以下的正確範例。 A：「豚骨拉麵就是要吃油脂多一點、味道濃一點、麵條硬一點的！因為在吃的時候，麵條會吸收湯汁，變得軟趴趴。」 B：「是啊。恰到好處的硬度，才是最棒的麵條。我也這麼想，所以都選『正常』硬度。我問過拉麵店老闆，老闆說唯有『正常』硬度的麵條，才能完整吸收湯汁，延展性也比較好。不過，可能每家店的做法各有不同啦。」 A：「原來是這樣啊，我以前都不知道呢。下次我也換成『正常』硬度試試看。」 既然無法改變他人的行為，就不能用理論說服，必須走心理戰。 別試圖講贏對方，而是先給對方面子，他自然就會變坦率了。 ＊本文摘選自李茲文化《降低人生難度的魔法說話本事》 {DS_BOX_37570} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

更有節奏地照顧家族，且信託還有一個最核心的優勢，即是能避免讓繼承人因缺乏理財能力而揮霍資產，或因為家族成員意見不合而產生各種紛爭...

更有節奏地照顧家族，且信託還有一個最核心的優勢，即是能避免讓繼承人因缺乏理財能力而揮霍資產，或因為家族成員意見不合而產生各種紛爭...

上班族每天與同事共事，難免會遇到會議時間協商、業績目標的訂定、責任歸屬等，各類型大大小小的意見不合的情形...

跟老闆有不一樣的意見時，你會選擇表達出來？還是保持沉默？ 為什麼同樣是跟老闆持不同看法，有人大膽直言後就被打入冷宮，有人卻反而贏得老闆信賴？這兩種人的差異，到底在哪裡？ 其實，主管與部屬之間很少是從未衝突的，特別是長久合作的工作夥伴，彼此之間深厚的信賴與默契，正是從一次又一次「衝突→溝通→達成共識→解決問題」的過程，一點一滴累積而成的。因此，你不需要害怕衝突，但你得有本事把不同的意見，引導為有效、有價值的正向溝通，進而創造實質的貢獻。 以下，就是不知道如何處理衝突的「一般部屬」，以及懂得將衝突轉為正向整合解決問題的「A+部屬」之間的差異。這也是我在「領袖魅力學」課程中，經常與學員分享的經驗。這堂課的學員由各行各業的領導者高階主管組成，他們表示，以下概念不僅對於處理高階會議（如董事會、股東會）上的衝突非常實用，更適合套用至初階至中階的職場人常遇到的情況。 一般部屬：在會議中默不作聲，事後抱怨連連A+部屬：寧可冒著引起衝突的風險，也要誠實表達意見 許多老闆告訴我，他們最大的地雷不是員工提出不同看法，而是表面上沉默無異議、甚至表示贊同，但私底下卻討論，甚至背地裡唱反調、扯後腿。 因此，如果有不同見解，直接提出來、面對面討論，一定會比在背後猜測揣摩、議論紛紛來得好，然而要如何提出才會產生正面溝通，而非負面衝突？又要怎麼表達，才能表現出你的成熟與專業，而不會看起來莽撞未經思考？接下來幾點將一一說明。 一般部屬：從自己職位、自己部門的高度看事情A+部屬：以比自己高1~2階的高度看事情 身在職場的不同位階，看事情的角度、高度、廣度往往有所不同。因此，如果你能夠以比自己高1~2個層級的位置來俯瞰目標，往往就會有不一樣的格局，而這也是老闆所希冀的，部屬能以「公司整體目標」為前提，各自發揮專長，看到問題、提出見解與做法，一起把事情做到最好。 碰到「提出意見卻未被採納」時，失望氣餒在所難免，但是若因此放棄、不再提出，真的很可惜。其實，大部分好的領導者都是「對事不對人」，之所以沒有選擇某個方案，箇中原因百百種，只是不一定有機會講出來，而若就此認定「反正說什麼都沒用」而放棄提出寶貴意見，無論對公司或對自己的成長，都是一件憾事。 遇到意見沒被採用時，不妨虛心請教老闆的考量點為何？藉此去了解在上者關注的點是什麼，這樣不僅有助於往後的溝通和執行，也能讓自己的視野更高更廣。 一般部屬：有話就講，不顧場合與時機A+部屬：適時適地表達，為對方留面子 即使企業希望員工在會議上儘量發表意見，但是有些建議可以在會議中講，有些建議卻是需要選擇適合的時機講。特別當這個建議說出來會讓老闆沒面子時，私下溝通才是有效能的周全做法。 例如，當會議中有「老闆的老闆」，甚至是「老闆的競爭對手」，你的直言建議，無疑會讓你的老闆失了面子；而當會議中老闆已經腹背受敵，你再丟出一個建議，那恐怕只會讓老闆心寒了。 諸如此類的職場人際關係複雜也細緻，不是三言兩語能解釋得完的，但始終脫不了一個原則：永遠給對方留面子，再好的建議，也要適時適地適人地說出來，才能將其價值發揮到最大。 一般部屬：老闆很忙，要報告的內容會議上再給老闆知道就好A+部屬：不給老闆驚喜，永遠讓老闆在「狀況內」 對老闆來說，「驚喜」常常是「驚嚇」！適時向老闆update你的工作近況，讓老闆保持「狀況內」，永遠是工作溝通的好習慣。 例如，當你要代表部門報告之前，你需要預先與部門領導者報告重點摘要並獲得首肯，因為雖然你是代表部門報告，而他才是此部門的最終負責人。別怕老闆嫌你煩，事實上這對許多老闆是很重要的。 一般部屬：提出是非題，將問題拋回老闆身上A+部屬：提出選擇題，有足夠訊息讓老闆容易下決策 一般部屬和A+部屬之間的差異在於：一般部屬只能提出反對意見，而將問題拋回去給老闆；有價值的A+部屬則會先思考並提出替代方案，並有充足的參考資訊（如數據、證明、過去案例、自己的見解和後續可行作法等），說明每個方案可能的利弊風險，讓老闆有足夠資訊可以進一步衡量定奪。 一般部屬：盛氣凌人A+部屬：理直氣和 衝突最大的意義，不在於分出高下，而在於促進彼此整合共識。據理力爭之餘，即便你提出的意見是對的，也沒有必要得理不饒人。 面對老闆搞不清楚狀況、一直問外行問題、聽不進或聽不懂你的專業意見…身為專業工作者，你的價值就是將艱澀的專業知識，用老闆聽得懂的語言讓他了解。 通常爭執會引爆，常源於態度，特別是質疑、瞧不起的語氣，很容易挑起對方的防衛心，讓氣氛變得劍拔弩張。如果能用客觀的分析、好奇的態度來發問，讓老闆了解你的目標是解決問題，而不是找麻煩，這樣更有助於找到問題的核心與解決之道。 你可以運用柔和的眼神、沉穩的語氣、堅定的措辭，與顧全大局的心態釐清狀況；如此，比盛氣凌人地直指問題更能讓人接受。 衝突，可以不是合作的終點，而是邁向真理的起點。有句話說「不打不相識」，衝突正是人與人之間熟稔的捷徑，透過有效的觀點衝突，我們才能更了解對方真正的所思所想，激盪出更完備的工作全面觀，並讓隱藏在假和諧下的問題浮出檯面，進一步擁有更成熟的團隊默契與信任。 願這篇文章能幫助你，將職場衝突化危機為轉機，讓彼此更有默契、攜手合作、加速成長！ ...

辯論比賽在下午3點開始。3位評審的主席，是一位看起來聰明伶俐、二十出頭的荷蘭女性，她讓全場觀眾安靜，並念出辯題：「應該禁止媒體侵犯公眾人物的私生活。」然後，我們派出一辯尼克（Nick）為正方，展開辯論。 尼克以清脆的嗓音開始論述：「隱私權讓人們過有意義的生活。法律應該保障這樣的權利，因為政治人物與他們的家人面對肆無忌憚的媒體，承受媒體沒有惻隱之心的手段，理應受到保護。」 尼克說到一半時，我們的對手開始大聲交談、吵吵鬧鬧，比出憤怒的手勢。在質詢環節，他們3人站起身，每10秒提出一條質詢。我看著尼克吃力的讓自己的聲音保持平穩。坐在席位上的我，心中燃起怒火。 媒體報導政治人物的私生活，是為了民主社會？ 反方的第一位辯手寶拉（Paula）是一位嬌小的女性。在唱名之前，她已經站到講台上。她站了一會兒，刻意整理她的筆記。過了20秒、30秒，當觀眾開始躁動時，寶拉抬起視線，開口說話。 「民主的存亡，靠的是人民篩選優質民代的能力。政治人物所做的決策，是根據個人的信念、經驗和人際關係。」寶拉的聲音一開始低沉而嚴肅，漸漸拉高音調。「獲得資訊不是奢侈，而是我們的權利。個人生活與政治息息相關，而資訊即是力量。」 她的聲音像是一把明火，講到母音時火焰變大，子音時則有爆裂聲。我拿起筆，記下寶拉的論點：「媒體應該介入私領域，因為個人資訊幫助人民選擇優質的民意代表。」 這個論點有2項舉證責任： 事實：個人資訊，其實能幫助人民選擇優質的民意代表。 重要性：如果個人資訊有助於人民選擇優質的民意代表，媒體應該介入私領域。 我發現，有3個漏洞可以反攻。我可以說這個論點不是事實、不重要，或是有其他更重要的事必須顧及： 不是事實：不對，個人資訊無法協助民眾選擇優質的民意代表。這一類的資訊大多是八卦和傳聞。 不重要：個人資訊或許能夠幫助人民選擇優質的民意代表，即使事實如此，也不代表媒體應該侵犯個人隱私。在候選人家中安裝監視系統，也會揭露許多資訊，但我們絕不容許這種做法。 更重要的事：即使媒體有充分理由干涉政治人物的私生活，但這樣做會對他們的家庭和親人造成連帶傷害。 寶拉保持激昂的語調，來到最後的高潮：「沒有自由和積極的媒體，民主就無法生存。我強烈要求各位支持我們的主張。」觀眾以熱烈的掌聲表示贊同。 輪到我站在講台上時，面對竊竊私語的群眾，我很訝異自己的口吻堅定且威嚴：「反方對媒體的說法一切都是謊言。每次重大案件的報導，都牽扯數百則關於涉嫌緋聞、減肥和小孩行為不檢點等報導。這樣的資訊讓人民模糊焦點。各位應該投下反對票，因為他們只是在推銷一個不切實際的幻想。」 我的目標是用「聽你在鬼扯」質疑寶拉的一切言論。在我匆促的反駁，提出支離破碎的論點、不相干的引述、殘缺的比喻後，我對剛才自己留下的滿目瘡痍感到驚魂未定。 不久，我便進入危險的狀態，話語衝得比思緒快，我卻慢不下來。隨著我越來越有自信，開始人身攻擊，這些攻擊都太超過了：「那根本不是論述，而是一連串荒謬的想法」、「製造殘酷新聞的媒體」、「無法挽救的愚蠢觀點」。反方發出憤怒之聲，但我繼續保持我的優勢。 等我回到座位上，禮堂的氣氛明顯變冷。寶拉跟她的隊友們火冒三丈。觀眾則坐得筆挺，對於這種腥風血雨的局面，感到興奮。我雙手抱胸，試圖掩飾腎上腺素造成的顫抖。 辯論結束後，我們魚貫離場。寶拉猶豫了一下才跟我握手。於是，這個握手短暫而冰冷。 對方有再多的不對，都不會讓你變成對 評審委員會由3位裁判組成，通常要花30～40鐘做出裁決。在這段令人痛苦的等待中，有一個緩解情緒的機會，那就是我們可以請教練預測結果。 在禮堂外的陽台，風不停吹過格柵，教練布魯斯一副莫測高深的樣子。他隔著墨鏡凝視遠方，右手撥動頭髮。我含糊的說：「怎麼樣？」他轉向我們，但沒有真的跟我們目光交會。「你們表現得很不錯，但我想你們可能輸了。」 教練說，他了解我們的熱血，問題是我們太急於扳倒對手，錯失了一個重要關鍵，那就是反駁對方的論點，不代表可以證明自己是對的。 「辯論的任務不是證明對手的論點很差勁或他們是壞人，而是說服觀眾認同對媒體的自由要有限度。我認為你們沒有做到這一點。再多的不對，都不會讓你們變成對。」 布魯斯說明，一流辯手懂得以正向的主張結束反駁。他們從攻詰自己反對的事物，切換為提倡他們支持的事物，進而回答一個問題：既然這樣不行，那要怎麼做？ 「如果媒體不是為了人民的利益而努力，他們為誰辛苦、為誰忙？如果資訊的權利不是應該優先考量的原則，那應該優先追求什麼？」他說反駁的最後步驟是進行「反訴」（Counterclaim）。 「在破壞之後，你得拿出更高明的答案。」 {DS_BOX_36141} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

無奈，現實世界不像卡通世界那麼完美，即使是米老鼠的老闆們，也會有意見不合的時候。...