財經 患恐龍症？王品危機處理零分真相 2004年，重組牛肉事件，王品集團「化危機為轉機」，5天後來客數不減反增。2014年，劣油事件風暴，王品卻「化危機為災難」，差點成消基會發動抵制的商家。 事隔10年，王品年營收從當年23億元，到如今約150億元，規模倍增再倍增，更穩居全台最大餐飲集團，但為何危機處理能力，卻大大退步？就連董事長戴勝益本人，日前也公開自評，王品這次「危機處理零分」。 對照前後兩次危機處理的作為，可以發現，餐飲龍頭的老大心態，對危機偵測缺乏警覺性，是鑄下危機越演越烈的禍因。 老大心態欠警覺處理慢，退費又不乾脆 10年前那一回，新聞一早見報，戴勝益7點半提前上班，召集一級主管做任務編組，進行危機處理流程沙盤推演，第2天便站上第一線面對媒體。 反觀近期，從「原燒」10元硬幣促銷活動遭央行點名惹爭議，到緊接著連續爆發的劣油事件，戴勝益彷彿置身度外，僅強調依分層授權原則，由各事業部主管對外說明，直到10月21日才親自出面說明退費辦法。 文化大學廣告系副教授鈕則勳指出，有別上次重組牛肉事件，這次油品風暴，阿基師第一時間跳出來痛斥頂新並下跪認錯，形成外界對食安業者回應的標準，成為危機處理的外部變數，但王品既失第一時間回應的即時處理原則，之後公布的退費辦法，又給外界斤斤計較印象，未能扳回一城，是導致連連失分的致命傷。 經營不見初衷股東利益優於客人 本土最大公關集團戰國策董事長吳春城也認為，觀察王品10年前、後兩次危機事件，可明顯看出，過去是以消費者感受為中心，如今則是優先考量股東利益。 10年前，戴勝益受訪時曾說：「消費者情緒必須在最短時間內獲得宣洩，那時，已經不問對錯，只問情緒了。」 然而，這回他出面開記者會時，卻對媒體陳述：「王品是上市公司，上市公司是不能老闆隨便跳出來說話。」推翻他自己說過，王品從上到下無不可告人之事，「人人是發言人」。 中常會陷集體迷思遇危機易淪相互取暖 最值得探究的，是戴勝益向來標榜的「中常會」集體決策機制，為何在這次危機處理嚴重當機？ 王品每週五於台中總部召開「中常會」，成員涵蓋旗下13個品牌最高主管，以及總部各部門一級主管，目前有27人，由戴勝益親自主持，會議上產生的共識決，是他最重要的決策依據，包括這次劣油風暴該不該出面回應，「也都經過中常會一整天的反覆討論，」戴勝益曾親口表示。 既經充分討論，所展現的決策品質竟拿零分，顯然，「中常會」出現組織心理學的「團體迷思」現象。 包括王品「中常會」高階成員兼具股東身分，「傾向做出和自己利益一致的決策」。危機發生時，集團由品牌及公關事務內部主導，而不採取外包，容易存在「阻絕組織外客觀分析資訊」的盲點。因此，在面對危機時，組織內部便容易出現同仇敵愾、相互取暖的團體迷思典型反應。 危機往往不是一朝一夕發生的，曾蟬聯日本首富的優衣庫創辦人柳井正說過：「每一次成功，都為未來的失敗埋下了一顆種子，在我們沒有注意時開始發芽。」這段話，或許正可做為王品從雲端跌落的危機教訓註腳。 ※ 精彩全文，詳見《商業周刊》1409期。※ 本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。 ... 2014.11.13
國際 百年通用 敗在恐龍症 由馬車製造商杜蘭特（William Durant）創立的通用汽車，幾乎等於美國製造業的同義詞，締造美國企業史上員工人數最多、企業規模最大的歷史紀錄。 一九八○年通用在全球共雇用八十五萬三千人，比某些國家的總人口數都還高，也是目前員工總數的三．四倍。此外，《財星》（Fortune）雜誌一九五四年開始編製美國五百大企業排行榜以來，通用汽車獨占鼇頭就達三十六次。過去半世紀有三分之二的時間，都是通用當美國企業的老大。同時，它蟬聯全球第一大汽車公司長達七十七年。 情感面上，通用汽車是戰後嬰兒潮世代兒時的夢幻企業。《財星》主跑汽車線三十年的資深主筆泰勒（Alex Taylor III）回憶，他孩提年代，「在你的雪佛蘭車上看到美國」（See the U.S.A in your Chevrolet）是人人琅琅上口的廣告詞。男孩子們的夢想，就是長大要當通用汽車總裁。 在一九八○年代之前，通用領導人，等於是美國商業世界的王者之王。 《金融時報》全球商學院排名第七的麻省理工史隆管理學院，即是一九二三年起擔任通用汽車總裁的史隆（Alfred Sloan）送給母校的禮物。「管理學之父」彼得．杜拉克（Peter Drucker）重要著作《企業的概念》，是他擔任通用顧問期間，以這家公司為研究對象的報告。 一九五二年，五星上將艾森豪總統更任命通用總裁威爾遜（Charles Wilson）出任國防部長，借重其組織管理長才領導五角大廈。威爾遜就任時在參議院聽證會上說了一句名言：「對通用有利，就對國家有利。」（What's good for GM is good for the country.）具體說明當時通用的分量。 一九○八年成立的通用汽車，今年正好一百歲。百歲巨人卻在生日快樂歌聲中，奏起哀樂。 成本競爭力不如日韓廠 每年兩千億退休津貼由車主吸收 成本競爭力不如日韓車廠，是鬆動通用百年帝國基石的禍首。 根據美國汽車工人聯盟（UAW）報告，去年通用裝配線勞工的平均時薪成本為七十三美元，比對手豐田的四十七美元高出五五％，龐大的退休金給付與醫療保險支出是主因。通用去年公布的一項數據顯示，一九九三至二○○七年之間，通用每年平均得花費七十億美元（約合新台幣二千三百億元），支付給總數四十七萬九千人的退休金與醫療津貼。 七十億美元，這是多龐大的一個數字，雅虎（Yahoo）去年營收也不過如此。這數字轉嫁到消費者身上，等於通用每售出一輛車，新車主就要分攤七百四十七美元（約合新台幣二萬五千元）。 什麼道理，通用要為逾四十萬退休人員支付醫療保險費？這來自於它們的強大工會，也反映企業文化，讓這資本主義代表國的指標企業，背馱著社會主義的包袱。 台大副校長湯明哲記得很清楚，三十年前剛到美國，當研究助理的他做的第一個研究，就是關於美國汽車業工會。當時生產省油小車的日本車，剛成功打進美國市場，但美國汽車工人聯盟的力量當時已掐住美國本土車廠喉嚨，較晚進入美國本土設廠的日本車廠，成本競爭力從那個時候開始，就持續超越美國車廠到今天。 《哈佛商業評論》一篇探討豐田成長的文章指出，豐田在美國市場的崛起不算迅速，也非勢不可當。一九七○年代，通用占有美國四成的轎車與小型卡車市場，但豐田僅二％。即便一九八○年的第二次石油危機，日本車在美市占率也才微升至三％，一九九○年為八％，直到二○○六年才首度攀升到兩位數；同年通用市占率則跌到二六％，仍是美國汽車業一哥，但卻給足對手時間，精進品質穩健成長。 反映在汽車商品售價，通用目前在北美最便宜的車款Chevy Aveo，售價一萬二千六百美元（約合新台幣四十萬元），但排氣量同為一千六百西西的日產Versa與現代Accent，入門車款售價僅九千九百七十美元（約合新台幣三十二萬元）起跳。 熱中生產高油耗大車 油價攀＋車貸縮，消費者無力負擔 把通用看成全球汽車業的大恐龍，極盛而衰的另一個原因，竟和生物界恐龍走上滅絕之路十分相似——生物學家從化石證據推測恐龍滅絕的原因之一，是食物鏈崩解造成糧食不足，體型越大的恐龍最先遭滅絕。 通用去年在美國自家市場總計售出四百五十萬輛新車，占其全球銷售量的四八％。對照豐田在日本母國四七％的銷售占比，看似沒有差異。但不同的是，通用在北美市場主要產品是高油耗的運動休旅車款和中小型貨卡，這類產品長期以來占通用半數以上產能，深受傳統的美國消費者喜愛，非美裔消費者多早已轉向投靠非美系品牌的經濟型房車。 最要命的是，這批典型靠貸款買車的消費者，在遭逢高油價與金融風暴雙重打擊下，因銀行緊縮車貸，或消費力下滑，換購日韓車廠擅長的小排氣量車款，兩頭瓦解美國車廠經年累月靠銀行貸款撐腰，賣給消費者舒適大車的生意模式。 一位通用北美品牌的華裔總監坦言，八○、九○年代兩次短暫的石油危機，並沒有讓美國車廠真正覺醒著手發展小車。急著向華爾街提財務報表的領導人們，看中大型車的高利潤，輕忽持續在低毛利小車市場練兵的日韓車廠。美國車廠的行銷系統，人人都深信，又大又舒適的汽車，才是消費者內心深處對汽車產品的真正渴望，但誰知這波油價漲得快、金融海嘯來得急，老闆口中「一百年都不會發生的事」竟然發生了。 拒絕面對「破壞性創新」 看不起對手，最後變成打不過 哈佛大學教授克里斯汀生（Clayton M. Christensen），就曾以日韓車廠從低利小車切入市場，讓市場領先者失去戒心為例，說明「破壞性創新」的威力。通用過去太成功了，於是慣性的從大型車產品找獲利成長動力，沉醉於自身擅長的產品或技術，因而忽視市場新進者威脅。 克里斯汀生在《創新的兩難》、《創新者的解答》與《創新者的修練》系列著作，都在探討市場挑戰者如何打敗最強競爭者，並提出「破壞性創新理論」。當組織提出新價值主張，推出更簡單、更便宜、或革命性的產品，藉此創造或改造現有市場，便會產生市場洗牌效應。破壞性創新的出現，有兩種形態： 第一、當現有產品「好過頭」以致價格太高，但消費者用不到這些功能，就會出現「低階市場的破壞性創新」，如搶下美國車市場的日韓省油小車；第二、現有產品未能滿足消費者潛在需求，迫使消費者使用欠缺便利的產品，則屬「新市場的破壞性創新」，如蘋果iPhone手機即是。 湯明哲指出，面對破壞性創新，龍頭公司高層一開始「看不見」；當創新公司開始成長，則是老大心態「看不起」；等進一步受到威脅開始研究挑戰者，卻受限於組織思考慣性，「看不懂」對手為何能做到；等研究透徹後，才發現「學不會」，因為長期投注太多資源做自己擅長的事，龍頭公司的最後下場當然是「打不過」。 台大國企系教授李吉仁直指，通用決策階層充滿錯誤管理的思考，到去年雖還是全球第一大車廠，但過去十幾年沒聽過有哪個商學院把通用當成功個案討論，「通用能活到今天，已經算是九命怪貓了。」李吉仁評析。 毫無疑問，過去三年財報出現連續淨損，其中兩年帳面虧損金額更高達百億美元的通用這輛大車，成長引擎早已熄火。 克里斯汀生根據瑞士信貸分析一九五五年至一九九五年，名列《財星》五十大企業的一百七十二家公司的研究結果指出，這四十年間，只有五％企業能維持平均六％以上的年成長率，其他九五％公司成長率等於或低於國民生產毛額（GNP）成長率時，就進入「熄火點」。一旦熄火，只有四％公司能夠再度啟動成長引擎。 破產邊緣仍不思改變 陶醉在「技術至上」的信仰中 要重新啟動成長引擎，對通用這頭汽車業的大恐龍來說，難度可想而知。大學籃球隊出身，崇尚美國職籃NBA「最大＋最快」贏家定律的現任執行長瓦格納（Richard Wagoner）自己也心知肚明。二○○三年他接受《金融時報》專訪，就表明決心要致力結束通用病入膏肓的「巨人症」。 早年曾在台經銷克萊斯勒品牌的太古鼎翰總經理佟德望舉一個例子，說明深植於美國汽車廠的官僚心態。佟德望說，相較台灣監理處發出的車牌，美國車牌寬度較長、高度較窄，為遷就最重要的美國市場，美國車後行李箱懸掛車牌的預留空間較窄，台灣經銷商幫客人裝上車牌必須費盡工夫彎折，這個小問題他連續向美國總部反映三年，一直到沒有代理該品牌，美國原廠都未曾回應過。 內心深處深烙著「世界第一」的美國汽車業，不止上百萬的汽車業從業人員，連研究汽車業的美國學者，也認為是金融海嘯造成通用破產，而不是美國車廠本身經營。待在汽車城已經三十九年的底特律偉恩（Wayne）州立大學工學院院長克姆樂（Ralph Kummler），被問到美國汽車業將何去何從？他依舊驕傲的說：「實際上真正好的東西，還是美國車，技術、品質都比較好。日本車只是以市場行銷見長，他們主打省油、經濟實惠，讓美國人即便喜歡美國車，卻不買美國車。」 克姆樂相信，油價回跌，一切就會變好，他的擔心也和美國三大汽車廠執行長如出一轍，「我對我們的政治領袖沒有信心，他們可能沒有智慧將汽車工業從金融危機中拯救出來。」 這也難怪，《世界是平的》作者佛里曼（Thomas Friedman）主張，如果要救通用，應該有人致電蘋果執行長賈伯斯（Steve Jobs），問他是否願意為國效力接掌通用，用蘋果的創新精神，幫通用打造一部「iCar」。 ＊美國車的盛與衰 現代汽車工業在底特律啟動 1885 第1輛汽車誕生，德國人賓士（Karl Benz）組裝出底盤是鋼管的三輪汽車，時速15公里 1896 福特（Henry Ford）製造出第1輛4輪汽車 1901 全球第一條水泥公路在底特律城通車，原以貿易為主的底特律，因為交通便利，吸引製造業進駐 1908 杜蘭特在底特律成立通用汽車，比福特晚5年 以通用為首的美國車稱霸全球 1923 史隆（Alfred Sloan）接任通用總裁，將市場區隔概念導入汽車業，通用競爭力起飛 1925 克萊斯勒在底特律成立，為打響品牌知名度，在紐約興建樓高77層、當時世界最高大樓 1931 通用超越福特，首度登上全球第1大車廠寶座 1937 豐田汽車在日本成立 1953 出任美國國防部長的前通用總裁威爾森（Charles Wilson）在美國國會宣稱：「對通用有利，就對國家有利。」當時通用已是世界上雇員最多的公司 1955 通用成為全美歷史上第1家產值破10億美元的公司 日本豐田奪下美國車領先地位 1980 以豐田汽車為首的日本車廠，以1,100萬輛總生產量超越美國，成為汽車生產第1大國 美國國會通過6.75億美元貸款案為克萊斯勒紓困，是美國政府首次對汽車業進行援助 1997 豐田推出油電複合動力車Prius，比傳統車輛的燃油消耗節省2倍，在美國市場大受歡迎 1999 豐田旗下的豪華車款Lexus在美國售出第100萬輛新車，擊敗賓士成為美國高級車市場銷售冠軍 2001 自1954年以來，36次蟬聯《財星》全美第1大企業的通用，在此年排名落居第3 2008 豐田連續2季全球銷量超越通用汽車，打破通用汽車連續77年稱霸全球車壇局勢 2008.11 通用為首的美國3大車廠傳財務危機，請求政府提供250億美元紓困金；歐洲車廠也要求歐盟投資銀行提供400億歐元紓困貸款 資料來源： Benz、GM、Ford、Toyota官方網站 整理：尤子彥、陳泳瀚 ... 2008.12.04
