職場 「中文」將成荷蘭必修課》猜猜看！哪句中文，幾乎每個12歲的荷蘭小孩都會說？ 原文作者：Mathilda Banfield、郭騰傑 編寫：董芸安 文章收錄於英語島 www.eisland.com.tw 中國有多遠？ 荷蘭人很愛用荷蘭文唸China／Chinees這兩個詞，可能覺得「China／中國」唸「鬚那」、「Chinees／中華」唸「鬚內斯」發音很「東方」、很「潮」。除此之外，一旦路上陌生的荷蘭人認定你是華人之後，相當喜愛當場展現他們的中文實力，即便他也沒有什麼打算繼續跟你多聊什麼，還是會對著你（可能是大喊） 說聲「Ni Hao！」。 有一次走在萊登（Leiden），路邊又是一群人對著我喊「Ni Hao！」，眼看是7、8個來自不同背景的荷蘭小孩，有些是土耳其、摩洛哥、蘇利南裔，我實在忍不住好奇，決心這次要搞清楚他們到底是從哪兒學會這句話。這群12歲左右的男孩女孩們回答我問題的第一個反應就是：荷蘭卡通「你好，凱蘭」。 「『你好』就是中國人說的嘛，所以我們看到中國人就講這個。」他們當中有些人從來沒和中國人講過話，學校也沒有教中文。一名女孩從她的中國鄰居那兒學會了用中文從一數到十。另一個女孩說：「中國人很好笑。就像看『你好，凱蘭』卡通，裡面的中國人頭都很大，很爆笑！」我問所以他們覺得遇見的中國人頭都很大嗎？「沒有，可是他們真的很好笑。他們老是騎小孩腳踏車，在萊登隨便走都碰得到。」除了好笑，他們還提到了成龍和中餐館，「至少中國菜很棒！」 坦白說，我對她們的反應多少是訝異的。在萊登這座繁華的大學城，中國人或是亞洲學生少說也有幾千人，萊頓大學的漢學系也是荷蘭研究中國跟台灣的學術重心，然而小孩們對中國的瞭解似乎依然來脫離不了老掉牙的刻板印象。被問到想不想學中文，他們堅持中文既怪異、而且也沒什麼用，「聽起來太怪了。」 我離開時，一個男孩再次對著我大喊：「Ni Hao Konichiwa！」中國，對12歲的他們來說實在又陌生又遙遠。 中文列入荷蘭高中必修 這些荷蘭小孩大抵還不知道，不久後的將來，他們不能只會說「你好」兩字。荷蘭政府已經決議從2015年開始，中文將會成為荷蘭高中畢業的考試科目，畢業考試是荷蘭求學生涯中非常有決定性的考試。目前在荷蘭有國家考試的語言科目為：英語（必修）、法語、德語、西班牙語、俄語、義大利語、阿拉伯語、土耳其語、菲士蘭語（荷蘭菲士蘭省的語言）。 中文學習越來越受到世界其他國家關注。（cJerry Kuo 攝影） 荷蘭的中文教學當然有其挑戰：學生每周中文課的學習時數只佔一小部分，因此學生每年能學的中文字可能不到兩百個。儘管如此，學中文對中學生而言還是一件大開眼界的事情。比起其他歐陸語系的第二外語，接觸一個與自己的文化背景全然不同的文化，對充滿好奇心的荷蘭年輕人，是一件充滿東方異國風情、超酷的事情。 中文成為中學畢業考試科目的消息一出，引發荷蘭群眾的不同反應。贊成的人認為，中國經濟影響力仍在增加中，這是與世界潮流接軌的措施。此外也有人說，和中國人作生意免不了要認識中文和其文化背景，適應遲早是必要的。反對的人則認為，在荷蘭平常根本接觸不了中文，只有在中餐館裡點菜時才可能用到中文，就算去學也難以發揮成效。 我常在荷蘭朋友的對話中，嗅到彷彿從骨子裡散發出來的冒險尋新精神，她這趟商旅去了中南半島的哪、他計畫去亞馬遜河來趟森林旅遊，語調中有藏不住的炫耀感。對於偌大的中國，荷蘭人更是充滿濃濃的好奇之情。然而，此情卻是夾雜著對古老中國的東方印象、東北亞經濟與國際強權擴散的不得不、以及對中國當代社會的趣味新鮮感，一切的想像，反映在一句全民皆可說的Ni hao之中。 {DS_BOX_11898} ... 2014.12.30
職場 募資必修課：如何成為一家「值得被投資」的公司？ 在資金環境趨緊、產業變化加速的當下，真正能穿越市場波動、持續吸引資本關注的企業，往往不是聲量最大的那一群，而是把「企業體質」準備好的人。 過去幾年在「MBC 多元資本」的陪伴下，已有數個不同產業的企業，成功走進資本市場的視野，包括從傳統轉型打響名號、三個月完成天使輪並邁向國際的包租代管品牌「心巢房屋」；以內容與創作者經濟重構商業模式、獲資本青睞的旅遊品牌；以及從一、兩家店出發，順利吸引加盟主與投資人目光的連鎖餐飲品牌等。 這些案例並非偶然，而是共同印證了一個事實：當企業在成長初期，就開始用「資本市場」的視角檢視自己，資金往往會在適當的時間點出現。 投資人要的不是創辦人多會拚 而是公司能否穩定運轉 「我們常看到企業在談募資時，才開始補制度、補財務、補治理，但那其實已經太晚了。」MBC 多元資本創辦人暨執行長林俊洲指出，募資從來不是一場臨時起意的談判，而是一條從經營一開始就該被設計好的路。 他常用「無人駕駛車」來形容資本市場對企業的期待。當人們願意坐上自動駕駛車，並非因為駕駛本人有多厲害，而是相信背後的系統足夠安全、穩定、可預測。 「投資人真正關心的，從來不是創辦人是否事事親力親為，而是這家公司在創辦人不在現場時，是否仍能依照既定規則運作，並保障股東權益。」林俊洲說。 這也是許多中小企業與新創在資本市場前止步的關鍵原因，經營高度仰賴個人經驗、決策缺乏制度化、財務數據無法被外部理解，即便產品或服務本身具備市場潛力，也難以通過投資人的第一道檢視。 （左起）MBC天使俱樂部CMO呂欽元、CEO林俊洲、CFO許午威，MBC團隊結合財務、營運與資本實務，陪伴企業走過成長關鍵階段 不只給建議而是親自下場 把企業真正送進資本市場 在台灣，「孵化器」、「加速器」、「顧問機構」並不罕見，但真正能把企業一路帶到資本市場的，卻少之又少。林俊洲直言，問題往往不在企業不努力，而在於多數機構的角色定位，從一開始就停留在「給建議」，而非「對成果負責」。 傳統孵化器多半著重於課程、講座或短期輔導，協助創辦人補觀念、補知識，卻鮮少真正進入企業內部，承擔商業模式是否跑得動、財務是否經得起投資人檢視的現實壓力；而顧問型機構則往往在策略建議完成後離場，留下企業自行消化與執行，成效高度仰賴創辦人個人能力與時間。 「我們選擇的是一條更重、也更難的路！不只是提出方向，而是以合夥與陪跑的角色，實際進入企業決策核心，與創辦人一起重新拆解商業模式、調整資本結構，甚至陪同企業面對投資人與創投機構的每一次質疑。」林俊洲指出，MBC 團隊的工作，是確保企業在對外募資前，就已具備清楚的數字邏輯、可被放大的經營結構，以及一套能在創辦人不在場時，仍能穩定運作的治理系統。 圖左為MBC多元資本旗下的「MBC多元商學院」院長暨執行長 程鼎森，圖右為MBC多元資本旗下「綻苑資本學院」院長暨執行長 陳語晴。 協助打造「可被放大」的經營結構與商業模型 MBC 的實務經驗顯示，真正吸引資本的，往往不是產業本身，而是企業是否具備「可被放大」的結構。例如旅遊產業，透過結合內容與創作者經濟，成功擴大原本受限於人力與通路的市場邊界；又如心巢房屋，從傳統包租代管模式出發，轉型為加盟式管理體系，降低資本投入門檻、提高擴張效率，重新定義原本被視為低毛利產業的投資價值。 「關鍵不在你做哪一行，而在於經營者是否願意換位思考，投資人、加盟主與人才，究竟願意把資源放在什麼樣的公司身上。」林俊洲說。 2026 全球經濟快速重組 現在是轉型關鍵時刻 對多數台灣企業與新創而言，AI、地緣、關稅或許不是每天思考的議題，但都在不斷改變市場規則。「真正的問題不是要不要出海，而是當機會來臨時，你有沒有能力接得住。」林俊洲指出，2026 年將是台灣企業極為關鍵的分水嶺。 在全球產業重組和AI的浪潮下，越來越多企業被迫思考如何轉型。然而，沒有資本、沒有資源、缺乏國際節奏經驗的企業，即便看見機會，也往往只能望門興嘆。他強調，資本化並非為了追求規模，而是為了在關鍵時刻，擁有選擇權，當企業具備足夠的資本彈性與可信的成長藍圖，不僅能穩住台灣市場，更能在適當時機，與海外夥伴、通路或投資機構展開實質合作。 林俊洲總結，若想在市場站穩腳步，如今企業需要的不是一筆資金，而是一個「好的陪跑者」，至少必須具備五大條件： 「好的陪跑者」五大特質 一 是能站在投資人視角，協助企業設計可被理解的商業與資本邏輯； 二 是熟悉不同成長階段的資本工具，而非只會單一募資模式； 三 是能實際進場，陪企業把策略轉化為可執行的結構； 四 是擁有跨產業與跨市場經驗，避免企業在出海時重蹈他人覆轍； 五 是願意與企業長期站在同一陣線，而非只完成階段性任務便離場。 陪企業走得更遠、更穩 以打造成長生態系為目標 「MBC不是傳統的企業加速器，我們打造的是企業成長生態系！」林俊洲表示，從早期體質調整、成長節奏設計，到資本進場與跨市場布局，MBC 希望陪伴企業走過的，不只是募資的那一刻，而是一整段關乎選擇權與長期競爭力的旅程。 在競爭加劇的年代，真正能走得遠的企業，往往不是跑得最快的，而是最早建立正確結構、願意為未來預留彈性的那一群。MBC 的目標，正是成為這樣的關鍵角色，讓更多台灣中小企業、新創與品牌，不再只是等待機會，而是在準備好之後，主動走向資本市場，走向世界。 ... 2026.01.30
職場 募資必修課：如何成為一家「值得被投資」的公司？ 在資金環境趨緊、產業變化加速的當下，真正能穿越市場波動、持續吸引資本關注的企業，往往不是聲量最大的那一群，而是把「企業體質」準備好的人。 過去幾年在「MBC 多元資本」的陪伴下，已有數個不同產業的企業，成功走進資本市場的視野，包括從傳統轉型打響名號、三個月完成天使輪並邁向國際的包租代管品牌「心巢房屋」；以內容與創作者經濟重構商業模式、獲資本青睞的旅遊品牌；以及從一、兩家店出發，順利吸引加盟主與投資人目光的連鎖餐飲品牌等。 這些案例並非偶然，而是共同印證了一個事實：當企業在成長初期，就開始用「資本市場」的視角檢視自己，資金往往會在適當的時間點出現。 投資人要的不是創辦人多會拚 而是公司能否穩定運轉 「我們常看到企業在談募資時，才開始補制度、補財務、補治理，但那其實已經太晚了。」MBC 多元資本創辦人暨執行長林俊洲指出，募資從來不是一場臨時起意的談判，而是一條從經營一開始就該被設計好的路。 他常用「無人駕駛車」來形容資本市場對企業的期待。當人們願意坐上自動駕駛車，並非因為駕駛本人有多厲害，而是相信背後的系統足夠安全、穩定、可預測。 「投資人真正關心的，從來不是創辦人是否事事親力親為，而是這家公司在創辦人不在現場時，是否仍能依照既定規則運作，並保障股東權益。」林俊洲說。 這也是許多中小企業與新創在資本市場前止步的關鍵原因，經營高度仰賴個人經驗、決策缺乏制度化、財務數據無法被外部理解，即便產品或服務本身具備市場潛力，也難以通過投資人的第一道檢視。 （左起）MBC天使俱樂部CMO呂欽元、CEO林俊洲、CFO許午威，MBC團隊結合財務、營運與資本實務，陪伴企業走過成長關鍵階段 不只給建議而是親自下場 把企業真正送進資本市場 在台灣，「孵化器」、「加速器」、「顧問機構」並不罕見，但真正能把企業一路帶到資本市場的，卻少之又少。林俊洲直言，問題往往不在企業不努力，而在於多數機構的角色定位，從一開始就停留在「給建議」，而非「對成果負責」。 傳統孵化器多半著重於課程、講座或短期輔導，協助創辦人補觀念、補知識，卻鮮少真正進入企業內部，承擔商業模式是否跑得動、財務是否經得起投資人檢視的現實壓力；而顧問型機構則往往在策略建議完成後離場，留下企業自行消化與執行，成效高度仰賴創辦人個人能力與時間。 「我們選擇的是一條更重、也更難的路！不只是提出方向，而是以合夥與陪跑的角色，實際進入企業決策核心，與創辦人一起重新拆解商業模式、調整資本結構，甚至陪同企業面對投資人與創投機構的每一次質疑。」林俊洲指出，MBC 團隊的工作，是確保企業在對外募資前，就已具備清楚的數字邏輯、可被放大的經營結構，以及一套能在創辦人不在場時，仍能穩定運作的治理系統。 圖左為MBC多元資本旗下的「MBC多元商學院」院長暨執行長 程鼎森，圖右為MBC多元資本旗下「綻苑資本學院」院長暨執行長 陳語晴。 協助打造「可被放大」的經營結構與商業模型 MBC 的實務經驗顯示，真正吸引資本的，往往不是產業本身，而是企業是否具備「可被放大」的結構。例如旅遊產業，透過結合內容與創作者經濟，成功擴大原本受限於人力與通路的市場邊界；又如心巢房屋，從傳統包租代管模式出發，轉型為加盟式管理體系，降低資本投入門檻、提高擴張效率，重新定義原本被視為低毛利產業的投資價值。 「關鍵不在你做哪一行，而在於經營者是否願意換位思考，投資人、加盟主與人才，究竟願意把資源放在什麼樣的公司身上。」林俊洲說。 2026 全球經濟快速重組 現在是轉型關鍵時刻 對多數台灣企業與新創而言，AI、地緣、關稅或許不是每天思考的議題，但都在不斷改變市場規則。「真正的問題不是要不要出海，而是當機會來臨時，你有沒有能力接得住。」林俊洲指出，2026 年將是台灣企業極為關鍵的分水嶺。 在全球產業重組和AI的浪潮下，越來越多企業被迫思考如何轉型。然而，沒有資本、沒有資源、缺乏國際節奏經驗的企業，即便看見機會，也往往只能望門興嘆。他強調，資本化並非為了追求規模，而是為了在關鍵時刻，擁有選擇權，當企業具備足夠的資本彈性與可信的成長藍圖，不僅能穩住台灣市場，更能在適當時機，與海外夥伴、通路或投資機構展開實質合作。 林俊洲總結，若想在市場站穩腳步，如今企業需要的不是一筆資金，而是一個「好的陪跑者」，至少必須具備五大條件： 「好的陪跑者」五大特質 一 是能站在投資人視角，協助企業設計可被理解的商業與資本邏輯； 二 是熟悉不同成長階段的資本工具，而非只會單一募資模式； 三 是能實際進場，陪企業把策略轉化為可執行的結構； 四 是擁有跨產業與跨市場經驗，避免企業在出海時重蹈他人覆轍； 五 是願意與企業長期站在同一陣線，而非只完成階段性任務便離場。 陪企業走得更遠、更穩 以打造成長生態系為目標 「MBC不是傳統的企業加速器，我們打造的是企業成長生態系！」林俊洲表示，從早期體質調整、成長節奏設計，到資本進場與跨市場布局，MBC 希望陪伴企業走過的，不只是募資的那一刻，而是一整段關乎選擇權與長期競爭力的旅程。 在競爭加劇的年代，真正能走得遠的企業，往往不是跑得最快的，而是最早建立正確結構、願意為未來預留彈性的那一群。MBC 的目標，正是成為這樣的關鍵角色，讓更多台灣中小企業、新創與品牌，不再只是等待機會，而是在準備好之後，主動走向資本市場，走向世界。 ... 2026.01.30
管理 CEO的年度必修課 年底，多數企業忙著檢討損益表；我更關心的，是一份份同仁的年度自評表。 每一份同仁的自我評價與主管回饋，是組織裡「上下對焦」的關鍵流程，這幅拼圖的背後，是組織的管理品質。因為組織真正的問題，很少先出現在財務數字裡，而是先出現在自評表裡。我看自評表，從來不是為了分數本身，而是為了四個關鍵訊號。 一、個人的自我覺察度。 我一定會細讀兩類人的自評表：直屬主管、關鍵人才。不是為了檢核他們做了多少事，而是觀察一個更關鍵的能力：他們對自己的認識，夠不夠成熟。 真正優秀的人，不是什麼都會，而是他清楚的知道：「我擅長什麼、我還不懂什麼、我下一步該補哪一塊。」 自我覺察成熟的人，你不需要過度管理；你只要給資源、給舞台，他會自己成長。因為能力可以訓練，但自我覺察，決定了一個人能走多遠。 二、上下評分落差的警報器。 有一類我高度警戒的，是「上下評分落差極大」的部門。當同仁自評極高，主管卻給出明顯低分，而這種高落差如果不是個案，而是多數時，問題不在個人，而在管理。 這通常來自三種結構性的管理失誤：一，主管設定的目標模糊、缺乏清楚的KPI或里程碑，或中途變更卻未同步。二，部門目標與個人目標沒有對齊。個人達標，部門卻未達標，最後只能「一起被扣分」。三，戰情沒有即時同步：主管因為面子或心態，選擇隱瞞壞消息，直到年底一次反映。 三、公共財瓶頸的挖掘。 自評表中的抱怨與建議，反映了公司制度與系統的效能。當多份自評表不約而同指向某個流程瓶頸或IT、人資與財會系統的跨部整合困難時，這就是結構性的「生產力摩擦」。這些都是我得掃除的阻礙 。 四、主管的模糊回饋，是昂貴的失職。 有一種自評表讓我擔心，當主管對同仁的回饋空泛而籠統時，通常反映了：主管不夠用心、不夠理解部屬，不敢說真話。根據我的經驗，溫柔卻模糊的回饋，往往是對同仁成長最殘酷的阻礙。 相對讓我感動的，是那些「雙向奔赴」的自評表：同仁不誇大、不自貶；主管既能深刻同理，也敢指出不足。好的主管，能同理情緒，但不逃避真相，才能幫助同仁成長。 我始終相信：財報數字會說話，但它永遠說的是昨天。自評表，說的是正在發生的事，是領先指標。當我們讀懂這些自評表背後的訊號，把人照顧好，把管理卡點匡正，組織才有光亮的明天。 ... 2026.01.08
