＃心法

以下是她建議如何開啟自己的曲折職涯的心法： 1.培養實驗精神 勇於接受新挑戰，將每個工作機會視為學習平台...

今年32歲的亞裔美國人江琴（Jean Kang）從來沒有想過自己會創業。然而她卻在職涯第8年踏上創業之路，並成功將副業變成每月收入高達2萬美元（約合新台幣62萬元）的事業。 從朝9晚5的迷茫科技業上班族，到年收破百萬的創業家，她的成功並非偶然。在舊金山灣區長大的江琴，在矽谷的薰陶下，自然而然就夢想著有一天，要進入科技產業。 2014年，江琴從加州大學戴維斯分校畢業，好不容易找到一家科技業的正職。她以為自己憧憬的職涯即將步上正軌。然而，事情並不如她所想的順利。 被裁員反打開創業之路 在科技業打滾的日子充滿變數。從2014年到2024年，江琴待過6間不同的科技公司，還被公司開除過兩次。這讓她嘗試了多種職務，包括銷售業務、客戶管理、客戶成功經理，以及營運策略顧問。 2020年是江琴的職涯轉捩點。她首次擔任專案經理，同時發現自己在這方面的天分，於是她把重心放在培養「專案管理」的技能上。 兩年後，開始有人向她尋求職業輔導，讓她察覺到職場上出現越來越多專案經理的職缺，「當我注意到市場上出現這一類需求，我開始想幫別人找到專案經理的工作。」 2022年10月，江琴開始經營自己的LinkedIn帳號，發表了第一篇貼文，正式推出自己的職業培訓服務「Path to PM」，除了發表求職或專案管理相關的內容，還在線上指導客戶。 短短一年內，她幫助了10位客戶找到工作。截至2023年底，這項副業已為她帶來將近3萬美元的收入（約合新台幣96.5萬元）。 雖然江琴從小就愛看美國創業實境秀《創智贏家》（Shark Tank），這個真人秀節目讓創業家有機會向多位頂級投資人（Sharks）介紹他們的商業點子，藉此吸引對方投資。但她從來沒想過自己能成功創業。江琴說：「我完全沒想到，自己居然能靠副業每月賺這麼多錢，這讓我大開眼界。」 大膽專心投入副業 然而，同時兼顧正職和副業讓她感到疲憊不堪。每天除了要上班，她一週還額外花了15到20小時經營副業，蠟燭兩頭燒讓她幾乎沒辦法休息。 直到2024年初，另一個契機出現，江琴才毅然決然地離開科技業。她待的新創公司剛好提供員工「自願離職」的機會，能換取3個月的薪水。經過與丈夫討論和財務考量，她決定辭職專注於自己的副業。「我不想等到一切都準備好，或是達到某個收入目標才辭職，」她說，「我覺得現在就是最好的時機，邊做邊學。」 根據CNBC報導，江琴在辭職後的短短8個月內，每個月平均靠副業賺了約2萬美元，也就是說，每個月平均超過60萬新台幣。 如今，她持續擴大發展業務，不斷尋找新的機會。除了透過創作求職內容和LinkedIn Learning課程收取版稅等方式增加收入，還把原本一對一的職業輔導，擴大規模成為其五週的團體課程，進一步提升了收入。如今她的粉絲人數也累積到10萬人。 江琴想要給任何心懷遠大抱負的人，以下4個成功創業的技巧： 1. 找出你能解決的問題 創業最重要的是找到市場需求，而且是自己有能力解決的問題。創業家還應該仔細審視自己的獨特優勢，如何應用在助人解決問題上。 正是這樣的結合，為創業者奠定成功的基礎。 2. 產品最簡、可行即可 不需要完美的產品。比起自己想要打造的產品，不如打造世界需要的產品，這樣才更有可能獲得成功。以她為例，她最一開始推出的產品就是一對一職業輔導，雖然簡單，卻能夠滿足市場需求。 3. 持續優化並擴大業務 當副業開始產生收入後，江琴提醒，你還需要不斷調整和優化服務，進一步讓自己用更少的時間換取更多的收益。隨著時間的推移，她已經能夠相應地迭代、完善和擴展她的業務。 4. 執行力是關鍵 江琴強調，創業過程應專注於執行面，即便產品不完美。她表示，只要知道該怎麼做，就要馬上去做，而不是過度糾結於細節，或過度追求完美。 如今，江琴每週只花大約35到45個小時處理她的生意。她說： 「我的工作時間與在科技公司上班時間一樣，但現在我每天晚上和週末都更自由。」 江琴坦言，感覺自己創業後真的充滿了活力。她說： 「我學到了很多東西，我會繼續投資自己，繼續進修，成為一個活生生的成功創業例子。」 資料來源：CNBC、Path to PM 核稿編輯：吳和懋責任編輯：陳柏燕 ...

會想寫這題目，當然是因為我曾經遇過這些人，只不過有些人是「隱性」的——有徵兆，但還沒完全顯露出來，有些人則是「顯性」——只是他自己並無自覺。 我會分享如何與這些麻煩鬼共處，另外也提醒自己：不要成為職場麻煩鬼。 依照我個人認定的嚴重性排序，依序是輕微到病入膏肓。但老實說，每一種個性若被發揮到極致，都蠻可怕的。 1.散漫 症狀：事情無法一次到位、需要主管或同事再三提醒 我認為這算最輕微的狀況，因為這種人往往不是「故意如此」，而是本身個性比較大而化之——或者是所謂的「散仙」導致疏忽，只要稍微提醒一下，通常他們還是可以把事情做好。 共處秘訣：使用一些輔助工具 舉例，每個人可能都有一位「常常忘記開會時間」的同事，下午3點要開會，大家都到齊了，就剩他還在座位上，不知道在忙什麼。 如果是我，剛開始可能會好心提醒他，但每次這樣跑來跑去，久了也是會不耐煩。所以現在要敲會議時間時，我會搭配使用Slack的reminder，一到開會時間，與會者的視窗就會收到開會通知。 但如果他連Slack都沒看，那就不只是散漫了。 2. 得過且過 症狀：常常把「先這樣吧」、「算了啦」掛在嘴邊 例如，我想優化產品官網的轉換率，決定先從產品官網的文案下手，最壞情況就是碰到負責的同事說：「不就改幾個字而已嗎？有需要這麼大費周章嗎？真的有人在看嗎？幾個字而已，不改也沒關係吧！」 我有時候也會這樣。但身為一個行銷人，你一定知道，官網是一個產品或一間公司的形象，尤其你還要做導購的話，每個字、每張圖都有可能決定使用者是否下單，用詞絕對不能馬虎。 偶一為之還好，但散發出「得過且過」氣息的詞彙、句型，真的盡量避免，以免得讓人覺得你是一個太過隨便、虛應苟且的人。 共處秘訣1：先用勤奮感化他 這是「動之以情」的做法，我的理論是：「一個有自覺的人，看到他的同事一直有新的靈感和想法，一定會蠢蠢欲動」。 我會調整我的提案方式，先提出一個大方向，然後再往下提不同的做法，一方面是讓團隊知道「我對這個任務有完整的想法」，另一方面也是想告訴他們，你可以先從容易規劃的下手，減少排斥感。 如果這位「得過且過者」是沒有自覺的人怎麼辦？那就不在我要討論的範圍內了。 共處秘訣2：再用數據說服他 如果動之以情無效，就來到說之以理了。情感面你不願意幫助我，但我搬出數據，你總得聽了吧？ 我會告訴他，公司全員的KPI就是提高產品銷售額，而產品官網的轉換率每掉0.1%，公司每個月就少賺100萬；如果能把這個優化做好，預期可以讓公司回到上個月的水準。 3. 情緒化的同事 症狀：眼淚攻勢、口氣不佳、拍桌、踹椅子 這種人就是難以控制自己。他也知道自己EQ不夠好，但還是忍不住。較有自覺的人，會事後道歉，沒自覺或拉不下臉的，就裝沒事。但無論如何，還是有些方式可以「對付」他們。 針對容易玻璃心的同事 碰到情緒脆弱、容易有負面情緒的同事，我在溝通時會慎選詞彙，盡量避免正面直球，再透過一些例子，引導對方走到我的思路上。 比如設計師給了我一張活動主視覺，但我不是很喜歡，我會再找一些類似主題的圖片，然後跟他說這些圖片為什麼比較接近我想像中的樣子，問他「我們是不是也可以試試看？」而不是直接跟他說「我不喜歡，我覺得你直接參考外面類似的圖片就好」。 與其指使，不如用「請教」的方式，讓對方感覺到尊重，也會更願意與你溝通。懶得溝通的人會直接權威式下指導棋，如果手段柔軟，才能夠「以請教之姿，行指導之實」。 碰到情緒惡劣、易暴怒的同事怎麼辦？ 舉例，公司內部對於App的上線時間有不同意見，行銷部覺得7月初暑假到來時是個好的時間點，錯過這波，相當於錯過一個宣傳黃金期。但產品部為了求品質，希望能在10月中才上線。 這時，需要情理兼具。先緩和兩邊主管的心情。感謝產品部對於產品的要求；也感謝行銷部。然後釐清公司推行這個產品的目標，以及目前產品的進度，產品如果還沒做完，有沒有辦法先提供一個Prototype預覽？至少先讓使用者知道公司有新品，行銷部也能搶在暑假預熱此話題。依照我的試行結果，蠻多人是吃這套的！ 當人們在氣頭上，原因不外乎是覺得自己不被認同、不被理解，這時如果你能說出一些體諒他難處的話，他會感受到加倍的溫暖，甚至會釋懷一些，也會覺得你是個很體貼的人。 4. 跳針 症狀：繞著同個話題打轉、一再重複自己的論點 有同事天生話比較多，一逮到發言機會就沒在客氣，彷彿把這個會議場合當作個人演講秀，一個想法可以換成3種表達方式一再述說，等他講完，會議時間也用掉一半了。 共處秘訣1：塑造情境 跟第一種同事溝通時，他有可能只是一時卡住或陷入某些盲點。或許你換一種情境，他就可以懂你意思。 你可以找他先前設計的按鈕，擺在眼前一較高下，或抓周圍2、3個同事來實測，讓設計的同事知道按鈕問題出在哪，他也可以知道其他同事的反應及操作情形，問題更能被聚焦。客氣的故做提議：「我拿先前的範例給你看？」、「 我們找其他人來試試看好嗎？」也能避免同事覺得你太針對人。 共處秘訣2：適時打斷 我通常會趁同事演講到一半、趁換氣的空檔趕快插一句：「所以你的意思是⋯⋯」幫他歸納剛剛已重複多次的內容，快速做出決策。或是順著他的話，說「那我覺得⋯⋯」順著他的話講，這樣他不會覺得是打斷，而是延伸討論，話題還是聚焦在他原本提到的內容上，但你至少可以先讓他安靜。 5. 牛頭不對馬嘴 症狀：明明在討論A話題，對方卻常扯入B話題 比起溝通有困難的人，我覺得更可怕的，就是話多又沒重點的人。 共處秘訣：隨時鎖定話題主軸 當你一發現對方準備要離題，可以說：「我覺得我們可以先看一下這件事情的目的」、「但主管應該是希望我們先⋯⋯」。 但如果他堅持要繼續往下講，你可以說「這也很重要沒錯，不過因為這應該是另一個議題，我們可以再約另一個會議來討論，畢竟現在這件事情需要先解決」。每件事情都有它對應的目標和原因，隨時檢視這些因果關係，有助於你釐清現在的當務之急。 6. 堅持己見 症狀：說什麼都聽不進去 不管你提什麼替代方案，此人都會一意孤行，也沒有要接納你意見的意思。這種人真的是我心中的大魔王！ 前5種人，通常只要多花一點時間去探究對方的思考邏輯、好好溝通，通常都能克服。但堅持己見者，真是頑固中的頑固、難纏中的難纏。 共處秘訣：看職位給建議 我會看這個人的職位，決定用怎麼樣的態度應對。畢竟，對方如果放大絕說「我是老闆（ 主管），我說了算！」你又能怎樣呢？ 與其把自己逼到這個地步，不然先試試下面的折衷策略： 對下屬或位階平行者：給予建議，釐清責任 如果對方很堅持，但這個堅持不會有嚴重後果，我會放手讓他試。因為他沒有親自嘗試過，可能也不知道到底哪裡不可行。但若會導致嚴重後果，那我就會比較強硬，要求採用我的方法，當然還是會跟他解釋原因，可以的話，也提出數據佐證。或者請對方直接跟主管回報，讓主管做最後決定。 對主管或老闆：給予建議，表達尊重 我和老闆曾對於公司是否要開發新產品而爭執，老闆覺得這個產品符合未來趨勢，非做不可；但我覺得，還沒有做好市場調查，功能也沒有設計好，根本無法評估能否為公司帶來營收，應該要先好好規劃，不需要這麼趕。 當下我提出非常多建議和數據，也給了折衷建議。最後產品做下去了，的確因為功能不齊全而被多次客訴，也因為無法帶來營收而沒有後續資源可以宣傳。這時不需要再放個馬後炮說：「你看吧」，因為你只會多講多錯，老闆只會覺得你白目。除非老闆拉下臉請你給建議，否則靜靜等待老闆給予下一步指示就好。 結語：做人就是那麼累 職場上的溝通因人而異，但總有些準則是比較安全的：姿態先放軟，對方對你也硬不太起來。 八面玲瓏的人，可能會被說沒靈魂、沒真心。如果同事真的都很可怕，那你可能還會沒朋友。但至少，你做事不會有問題，而這才是工作上最重要的事。 ＊本文獲「MH」授權轉載，原文連結：做人總比做事難，你遇過這些職場麻煩鬼嗎？ 責任編輯：陳柏燕核稿編輯：陳瑋鴻 ...

若不幸發現自己或員工有這樣的症狀，也有九招心法，可以對症下藥。...

閱讀時有滿滿的「知識焦慮」，怎麼辦？ 有網友來發問：「每次有人分享看書的訣竅，都會說不要看完整本書、挑自己有興趣的部分看。但只要我嘗試這樣做，都會很不舒服——擔心會不會有什麼更深刻的知識我沒吸收、可能漏掉作者想傳達的地方？還有沒看完整本書，我怎麼敢去分享書中內容？對於這樣的狀況，有什麼建議嗎？」 其實我以前跟上述形容的完全一樣。甚至更誇張，我很害怕忘記所有知識，所以我的讀書筆記，就是把整本書抄一遍。一本書要讀半年，整本書筆記做完，卻發現我根本不知道重點是什麼——超級無敵沒有效率。 莊子說：「吾生也有涯，而知也無涯。以有涯隨無涯，殆已。」，翻成白話文，就是「生命有限，知識無限，試圖用有限追求無限，自爆。」因為「知識焦慮」，不肯承認自己生命有限，自爆，大概就是我當時的狀態。 連莊子都說「不可能讀完所有的書」，那怎麼辦？難不成就不要讀書了嗎？ 我目前的體悟是，讀書，有3個要點： 1. 不要拚命 「拚命」是很糟糕的心理狀態，大腦在「fight or flight」（編按：戰或逃，指動物遇到生存壓力時的生理反應）的腎上腺素與壓力賀爾蒙下，很難真的吸收知識。拚命讀書，你其實只是在內耗自己，用疲累給自己一點「好像盡力了」的假象。 我的18歲到28歲，學識上沒有什麼長進，我認為主因就是太過拚命。有效的讀書方法，每個人都不一樣。有人是邊追劇邊讀書，我大學同學一定要在床上躺著看書，我習慣邊讀邊寫卡片筆記，偶爾配瓜子。 姿勢百百種，但我很確定「拚命」不是其中一種。 2. 帶著情感，以緣分閱讀 莊子要我們「不要用有限的生命追求無限的學問」，問題是，他只說了「不要這樣做」，但沒有告訴我們「那要怎麼做」。 近期，我讀林語堂《生活的藝術》，他則告訴我：讀書是一種緣分。世界上沒有任何一本書是必讀，不管多少人推薦都一樣。唯一適合你的書，是你有「情感共鳴」的書。也就是那些「讀起來是在享受」的書。 如果是小說，那最好是讓你停不下來的故事。如果是自我成長書，那最好是困擾你很久、很久的問題。如果是非虛構類，那最好是你想搞懂的現象，解你的「知識癢」。有情感，代表你有興趣，也有足夠的知識背景，這時候才會真的讀進去。 孔子說「五十而學易」，大概是這種意思。有些書你時候未到，強求著要塞進大腦，都是徒然。 同理，規模往下縮小到一本書內：有些章節你很愛，有些就是沒有共鳴，那也沒關係。讀書就是跟作家交朋友。你不需要喜歡作家的全部。 大量翻書、快速瀏覽不同書，隨著緣分你會找到心愛的作家，跨越時空，心靈共振。你會跟這位作家越來越接近，說話的口吻一樣、寫作風格一樣。 過幾年後，你會找到下一位作家，然後下一位⋯⋯這樣重複幾次之後，你就自成一格。有些人會認為，「心靈共振」是屬於小說家的事，但很可惜，我不同意。 Paul Graham、Kevin Kelly、Steven Kotler、萬維鋼、劉潤、林語堂，這些都是我很愛的「非虛構類」作家。 3. 「超譯」是必然的 擔心「沒有看到作者想傳達的本意」是自然的，在我充滿知識焦慮的10年，翻開書就在擔心這個。我現在的看法是，「看見作者本意」是不可能的，超譯是必然。同一本書，1000個人看，就是1000個不同版本。 我們時常以為，自己在閱讀的是作者的本意，其實我們真正在讀的，是看見文字後，腦中產生的想法。我們讀的不是手上的文字，是文字勾起的大腦知識庫火花。基於這點，閱讀過程中要穿越時空，跟作者「真正的本意」互通，其實很困難，幾乎不可能。 聽起來很絕望嗎？其實這是好事。在溝通上，超譯是悲劇的開始；但在閱讀上，超譯是無比珍貴的。因為超譯，我們可以「承先啟後、舉一反三」，讓思想不會受困於文本。 因為超譯，知識文明才得以前進。如果人類沒有超譯的能力，那我們大概還停留在石洞壁畫的年代，停留在第一位創作者「真正的本意」。 克服知識焦慮，就是有底氣相信真正重要的事 林語堂在《生活的藝術》這本書前言說道：「我並沒有博覽群書。如果一個人博覽群書，那他就不知道什麼是對的，什麼是錯的。我沒有讀過洛克、休膜、或柏克萊，我沒有修過哲學。嚴格上來說，我所受的一切學術訓練都是錯的，因為我只讀生命第一手經驗。這是『非傳統』的哲學研習方法——錯誤的方法。我的哲學學術來源，參考自：黃阿姨，我們家裡打理一切的阿嬤；蘇州女船夫，以及她的滿口粗言；以及，上海人力車伕；我家廚子的老婆；動物園的一隻幼獅；紐約中央公園的松鼠⋯⋯」。 回到知識焦慮，我們最在意的點，就是「我是不是漏掉了重要的知識，書都白讀了？」 我認為，我們要有勇氣接受一件事：「重要與否，自己說了算。」 我喜歡的東西，就是重要的。沒有人能決定紅酒就是要超過3000元才叫好喝，我就是喜歡400元的全聯紅酒。知識也是一樣。沒有人能告訴你查理蒙格就是真理，只要你有一套理由，你在《第一神拳》裡面悟出了處世真諦，我也尊敬你。 這套自主判斷，是一種「識」，識貨的識。要反對主流的喜好，堅持自己的意見，往往也得有「膽」。兩者結合，成為「膽識」。要克服知識焦慮，底層邏輯就是一個「我說了算。」的勇氣與眼光。 ＊本文獲「周加恩」授權轉載，原文 責任編輯：陳柏燕核稿編輯：陳瑋鴻 ...

1973至1981年間，美國中西部農場的資產價格暴增，因為當時人們普遍相信通膨即將失控，小型農村銀行的放款政策也產生推波助瀾的作用。然後這個泡沫破滅了，農場資產價格暴跌50％、甚至更多，負債的農場主人和放款給他們的銀行因此嚴重受挫。光是愛荷華州和內布拉斯加州，在泡沫破滅後破產的銀行，數目是在2008～2009年的金融風暴中破產銀行的5倍。 巴菲特的小農場 1986年，我向聯邦存款保險公司（FDIC）購入一個面積400英畝的農場，位於奧馬哈以北50英里處。這花了我28萬美元，顯然低於一家已倒閉的銀行，在數年前接受這個農場為擔保品所發放的貸款。當時我對經營農場一無所知，但我有個兒子熱愛務農，他告訴我這個農場可以種出多少蒲式耳（編按：英制的容量及重量單位）的玉米和大豆，以及經營費用大概是多少。 我根據這些估計，計算出這個農場的正常報酬率約為10％。我當時也認為長期而言，農場的生產力將成長，而農產品的價格也將上升。這兩項預期後來證實都是正確的。 我不需要奇特的知識或資訊，便能知道這項投資沒有虧損風險，還可能大有賺頭。當然，農場偶爾會收成不好，農產品價格有時也會令人失望。但這有什麼關係呢？我們也會有異常好的年頭，而且我永遠不會有出售這項資產的壓力。現在我購入這個農場已近30年，它的每年盈利已經增加了2倍，價值是我當年購入價格的5倍以上。我現在對務農仍一無所知，日前去了農場一次，是至今以來的第二次。 一棟位於紐約市的不動產 1993年，我做了另一筆小投資。賴利．席佛斯坦（Larry Silverstein）告訴我，資產清理信託公司（RTC）打算出售位於紐約市、紐約大學旁邊的一筆零售不動產。當時是商用不動產泡沫破裂。政府成立了RTC，以便處置倒閉的儲蓄銀行持有的資產；這些銀行之前樂觀的放款作業，助長了愚蠢的商用不動產投機活動。 這筆投資的分析同樣簡單。一如我那個農場，這項物業的無槓桿當期收益率（Unleveraged current yield）約為10％。不過，RTC並未妥善管理這項物業；待幾個空置的店面租出去之後，租金收入將能增加。更重要的是，占用20％空間的最大租戶，當時付的租金價格為每平方英尺約5美元，遠低於其他租戶平均支付的70美元。最大租戶的租約在9年後到期之後，租金收入必將大增。而且這項物業的位置極好，畢竟紐約大學不會搬到其他地方。 我加入了一個小團體，成員包括賴利和我的朋友費德．羅斯（Fred Rose），一起買下了這項物業。費德是經驗豐富的高級不動產投資人，他將和他的家人負責管理這項物業。他們做得很好。舊租約到期之後，這項物業的盈利增加了2倍。如今我們每年收到的分紅，超過最初投資成本的35％。此外，我們最初的抵押貸款在1996和1999年兩度辦理了再融資，我們因此獲得數筆特別分紅，總金額超過我們最初投資成本的150％。我至今還不曾親自去看過這項不動產。 你不必是專家，也能賺得滿意的投資報酬 奧馬哈農場和紐約物業產生的收益，未來數十年很可能會增加。雖然成長不會是戲劇性的，但這兩筆投資在我這一生中是穩健且令人滿意的，未來對我的子孫而言也將是如此。我講這兩個故事，是為了說明投資的一些基本道理： ．你不必是專家，也能賺得滿意的投資報酬。但如果你不是專家，你必須認清自身的局限，並奉行必定會有不錯結果的做法。務必避免複雜化，也不要孤注一擲。如果有人承諾你可以快速賺大錢，你應該快速的說「不」。 ．考慮標的資產時，應集中關注它未來的生產力。如果你對粗略估計這項資產未來的收益毫無把握，你應該忘了它，然後考慮其他標的。沒有人有能力評估每一個投資機會。但全知是不必要的：你只需要明白自己的行動。 ．如果你著眼於買進資產後未來的價格變化，你其實是在投機。投機並無不對。但我知道自己沒有成功投機的本事，而對那些宣稱自己持續投機成功的人，我也抱持懷疑態度。擲硬幣的人有一半會贏得第一擲，但這些贏家如果繼續玩下去，沒有一個能期望自己可以贏到錢。一項資產的價格最近上漲，永遠都不是買進的理由。 ．針對我那兩筆小投資，我只考慮這兩項資產可以產生什麼，完全不關心它們每天的價格變化。比賽的勝利者是專心比賽的人，而不是那些一直盯著記分板的人。如果你週末不看股價也能享受生活，你應該試著在週一至週五也這樣。 ．形成自己的總體觀點，或了解其他人的總體或市場預測，都是浪費時間的事。事實上，這是危險的，因為這可能導致你無法看清真正重要的事實。（我看到電視上的來賓圓滑的評論市場的未來動向時，就想起美國職棒傳奇球員米奇．曼托（Mickey Mantle）這句尖酸的話：「你不走進那個廣播間，還真不知道棒球多麼簡單。」） ．我那兩筆資產是在1986和1993年購入的。在這之後一年（1987和1994年）的經濟、利率或股市表現如何，對我做這兩個投資決定毫無意義。我不記得當時新聞或「權威人士」在說些什麼。無論他們說什麼，玉米將繼續在內布拉斯加州的農場裡生長，學生將繼續湧向紐約大學。 我的這兩筆小投資與股票投資有一個重大差別。如果你投資在股票上，股市開盤期間，你的持股每分鐘都會有最新的市價；而我的農場或紐約物業，至今還不曾見過有人開價。 投資股票的人，太常追求市場波動市場崩跌對真正的投資人應該是好事：如果他手上有現金，他可以在市價遠低於資產價值時買進。對投資人來說，市場彌漫著恐懼的氣氛是好事，市場中的人普遍得意忘形才值得謹慎提防。 股票投資人的持股，市場持續提供可能劇烈波動的報價，對投資人理應是一件大好事。對某些投資人來說，確實是這樣。畢竟如果有個情緒非常不穩定的人，擁有我農場旁邊的另一個農場，而他每天都向我開出一個價格，我可以按該價格將我的農場賣給他，又或者向他買進他的農場，我理應受惠於他這種古怪的行為，對不對？ 如果他開出的價格低得離譜，而我又有剩餘的現金，我應該買進他的農場。如果他開出的價格高得離譜，我可以把自己的農場賣給他，又或者繼續經營我的農場。 但是，持有股票的人太常讓好事變成壞事了：其他持股人善變且往往不理智的行為，經常導致他們也出現不理智的行為。因為總是有人喋喋不休的議論大盤、經濟、利率和個股的價格表現，有些投資人認為聽「權威人士」的說法十分重要。更糟的是，有些人還認為應該根據他們的意見做一些事。 有些人可以平靜的擁有一座農場或一間房子數十年之久，但如果看到源源不絕的股票報價，並不斷聽到「專家」暗示投資人「不要只坐在那裡，要有所行動」的評論，他們就很容易陷入精神錯亂的狀態。市場流動性本應是無可置疑的好事，但對這些投資人來說，卻變成了一種詛咒。 照理說，市場「閃崩」（Flash crash）或出現其他的極端波動，不至於嚴重傷害投資人，正如有個古怪的農場主不斷向我開價，不應損害我的農場投資。事實上，市場崩跌對真正的投資人應該是好事：如果他手上有現金，他可以在市價遠低於資產價值時買進。對投資人來說，市場彌漫著恐懼的氣氛是好事，市場中的人普遍得意忘形才值得謹慎提防。 當2008年末，金融市場極度恐慌的期間，我不曾想過出售我的農場或紐約物業，儘管總體經濟顯然正在醞釀一場嚴重的衰退。此外，如果我百分百持有一家長期前景良好的強健企業，我當時如果考慮賣掉它，也無疑是愚蠢的。既然如此，若我持有一些好公司的少數股份，為什麼要賣掉呢？沒錯，當中可能會有個別公司的最終表現令人失望，但作為一個投資組合，它們無疑將會有好表現。真的有人相信美國許多生產力驚人的資產，以及無限的人類才智，會被某種東西吞噬掉嗎？ 查理和我購買股票時，我們的分析方法和收購整家公司時所用的非常相似（我們視少量的股份為整家公司的一小部分）。 首先我們必須考慮這個問題：我們可以合理的估計這家公司未來5年或更長時間的盈利嗎？如果可以，該股市價相對於我們估算的每股價值的區間下檔是合理的，我們將會買進股票或收購整家公司；但如果我們沒有能力估算未來的盈利（通常是這樣），我們就會放棄，然後研究其他機會。 查理和我共事以來，我們從不曾因為總體經濟、政治環境或其他人的看法，放棄一項誘人的投資。事實上，我們做投資決定時，從不曾討論這些不重要的事。 {DS_BOX_36571} ＊本文摘自時報出版《巴菲特寫給股東的信（2023全新增修版）》 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

前陣子跟朋友們聊天，他們不約而同的告訴我：越來越不知道該怎麼跟自己的主管溝通了。覺得主管的想法變來變去，給指令也不夠明確，讓他們不知道該怎麼做，而且好像「怎麼做都是錯的」。 我們後來約了頓午餐，決定用一頓飯的時間，好好「重啟人生」。他們試用我的心得後，告訴我：「欸感謝你，這些方法真的有用耶！」 第零步：了解主管的溝通風格 有時候所謂的「問題」是出在「事情」，但也可能是出在「人」身上。這裡先不談那些城府心機的人為問題，純粹談工作、一般通用的「向上管理」。 要和人溝通，當然得先知道這個人的個性，才能對症下藥。 我跟過不少主管。有的主管有「主管包袱」，覺得下屬給他的建議一文不值，我猜這種主管可能在想：「老子我畢竟是一步步從菜鳥爬上來的啊！你這個更菜的菜鳥，怎麼可能比得上我的真知灼見啊？」 也有的主管是直來直往，非常鼓勵我「以下犯上」，有任何意見都可以說，畢竟說了才有討論的機會。他們認為，資訊對等是增加工作效率的不二法門。 也有優柔寡斷型的主管，一下覺得A意見好，隔天又覺得B做法比較棒，這種主管朝令夕改，讓人無所適從。 雖然這樣說有點世故，但職場上很多人吃軟不吃硬，你要懂得投其所好，才能根治雙方溝通不良的問題。 如果主管有包袱，總是不願意接受他人的想法，那你就把功勞丟給他，說是他給你的靈感，讓你想到其他可以嘗試的做法。 如果主管直來直往，那就更好了，雙方能完全坦白的溝通，是再好不過的事情。 至於「千變萬化」的主管，通常這樣的人是出自於害怕、沒信心或求好心切，因為他也不確定哪個做法最好，會不會做了A就失去B；做了B就錯過A？這時，他最需要的其實是團隊的信心。 記住，通常主管一定不是所有的能力都比下屬優秀，每個人都有自己的專長。所以，主管也有做錯決定的時候、需要下屬給意見的時候、需要權衡思考的時候，如果你對於某件事情真的有不同的看法，就勇敢提出吧，或許能幫組織帶來不同的思考角度。 第一步：了解問題源頭 掌握你的溝通對象，再來就是要找原因了。這句話真的講再多次都不嫌膩：要解決問題，一定都得從「定義問題」開始，知道問題是什麼，你才能提出最適切的解法。 舉個日常例子，某天你的兄弟姐妹跑來說：「借我500元。」你當然可以直接借他，但這不一定能解決他真實的問題，或者說，這不一定是最佳解。 你不如問他「為什麼要借500元？」可能有很多原因：悠遊卡掉了，要再去買一張，如果你有備用的，就可以直接給他用；也有可能化妝水用完了，他想再去買一罐，你手邊剛好有一罐多的，也可以直接送他。 你看，是不是一個問題，背後可能有各種可能性？所以回到與主管溝通的情境，當你覺得「溝通不順」或「對話不在同個頻率上」，你可以進一步試試這2個方法： 方法一：換位思考 主管是比我們更接近財務壓力與商業目標的人，所以他更清楚組織目前面臨的問題與挑戰，他很容易把這樣的壓力「轉移」到下屬身上，而身為下屬的我們只會覺得：「我在第一線的就很難做事啊，為什麼要來逼我！」事實上，這不只是因為位階不同，而是資訊不對稱。 如果你能多了解組織的財務壓力與商業目標，在與主管溝通時，你就可以把這樣的背景知識帶進去，或許能站在跟主管更近的立場討論事情，增加彼此的共鳴。 但若主管不願、或無法多分享經營上的資訊，那就試試方法二吧。 方法二：追根究柢 有些大公司的階層組織非常明確，當一道指令下達，很可能因為層級，指令被切割成各種小碎片般的要求，只有超級高層才能拼湊起整個專案的面貌。這時下面的人就很難換位思考了，因為資訊量實在太少；又或者在小公司，管理階層把持機密，不願公開公司決策，那你也很難知道些什麼。 若面臨這個狀況，可以試著跟主管1對1面談，但不是以「了解組織內部資訊」為目標，而是從「成果」倒回去——檢視最初的目標，確認彼此的共識。 要用這個方法，切記一件事情：臉皮要很厚！你要抱持著「打破沙鍋問到底」的決心，既然都約到主管的時間了，就把你的疑問都吐出來吧，畢竟你不說，對方怎麼知道呢？ 當你把問題說出來，其實困難很有可能已經解決一半了。 舉例來說，主管覺得你經營的粉絲團成效不好，導致公司這個月業績成長率持平，這時，你該確認的是「你的KPI，到底是粉專成效，還是業績？」 如果是粉專成效，那你做不好的原因是哪些？哪些是你該負責的？哪些是公司應該給予資源，卻沒有到位的？ 如果是業績，那「粉專」是唯一的業績來源嗎？否則為什麼只挑出粉專來講？且粉專成效跟業績真的有正相關嗎？如果兩者都是你的 KPI，這兩者是有「相關性」還是「因果性」？ 可以把你的問題整理起來，或先傳給主管，方便雙方有個討論的基礎與背景資料。 第二步：真正開始解決問題 找到問題的根本原因後，再來當然是要解決它了！ 還記得最前面說的我朋友們的例子嗎？他們接著告訴我，每次跟主管不只溝通不良，當他們問主管「所以要怎麼辦」的時候，主管也給不出具體的建議，這讓他們覺得更無所適從。 你可能會想說「啊你當主管的都不知道怎麼辦了，我哪會知道！」 但我想的是，主管要管理的下屬不只你一個，他可能還要管同部門的其他人，甚至是同時管理許多不同職能的部門，所以主管通常會越來越少接觸到第一線任務，對「粗活」也會越來越陌生。 主管該做的，並不是手把手帶你做事，而是給你方向、點出盲點。 舉例來說，今天想找個KOL推廣自家產品，主管不會（也不該）給你一份名單，告訴你該找誰，但他應該要告訴你的是：這次的合作需要達到什麼目標、有什麼意義、公司期待有哪些效益。 至於接下來的解法，就是下屬該去想的了。我自己有個印象很深刻的經驗：某次我在急忙之中跑去找主管，說了一大串我的問題，然後主管就說：「所以呢？你的解法是什麼？不要只給我問題，給我解法。」 那時我有點嚇到，但不是被主管的態度或回應內容傻住，而是對自己的不細心感到有點失望，對啊，如果只會丟出問題，這只是Level 1的做法。只會問問題的人，取代性極高，因為他沒有思考的能力，對公司而言是沒有價值的。 經過這次的震撼教育，我之後要闖進主管辦公室前，都會先想好我要講什麼、我有什麼解法、有哪些細節要他確認或給意見。這種溝通模式讓我成長不少，不再是那個等主管給答案的伸手牌。 第三步：主動跟進 定義問題、找出解法，並且實際去執行後，你還可以進一步的主動讓主管知道你的進度與成效。 這有點呼應到上面說的「換位思考」。因為每個人上班都很忙，但若以「管理」這件事情來說，主管通常都是比下屬更忙的，所以與其讓他自己跑來追殺你（通常都是最後一刻），不如主動匯報進度，一方面讓主管安心，一方面如果真的有出錯，也能及早發現、及早治療。 ＊本文獲「MH」授權轉載，原文：向上管理的訣竅，與主管溝通的4個步驟 責任編輯：陳柏燕核稿編輯：湯明潔 ...

談判專家的心法：不落入Yes or No框架 劉必榮老師提供了一個十分受用的觀點，不落入對方「Yes...

日本著名企業家稻盛和夫認為成功是一種減法。他提出人們要先「失去」下列5樣東西，才會獲得成功。以下是他的人生哲學。 1.失去脾氣 每個人都會有脾氣，但如何「控制脾氣」才是重點。如果遇到不順的事情，不妨先冷靜下來再行事。 倘若你帶著氣憤的情緒做事，往往會造成預期之外的負面結果。能夠好好控制情緒的人，往往更可能成功！ 2.失去無知 有些人總是盲目自信，認為自己能做到任何事情，但通常這樣的人都是無知的！ 每個人看事情的角度不同，但如果只堅持自己固有的想法而不去試著改變，將會沉浸在自我中心的牢籠內。讓自己擁有更寬闊的格局思維與知識，不只更容易解決問題，也能提高自身價值。 3.失去抱怨 我們常說「抱怨不能解決問題」，但當真正面臨失敗時，總是會忍不住抱怨世界不公、抱怨時運不佳⋯⋯等。 抱怨不僅會讓人感到負面，且無法解決任何實質問題。當你沉浸在負面情緒所做的決策，往往會使情況越來越差。 遇到不如意的情況時，不妨試著停止抱怨，積極尋找解決方法。將抱怨的時間拿來投資自己，才能讓自己變得更強大！ 4.失去依賴 當你跳脫舒適圈後，你才會發現自己的不足，並且能看到更遼闊的世界。 許多人習慣性依賴他人，但人生是由自己一人動筆寫下的劇本。若沒有能力獨自面對問題與挫折，成功將永遠不會在你面前降臨。 學會讓自己獨立自主，用自己的力量奪得人生的主導權吧！ 5.失去後悔 很多人在遇到挫折後，總是不斷後悔，想著早知道自己當初就不要這樣做⋯⋯。但過去的事無法改變，唯一能改變的正是此時此刻。 不應該拘泥於過去、說著後悔的話，而不做出實際行動去改變現狀。因為只有改變現在，才能放眼未來！ 成功是一種「減法」，不是得到越多越成功，而是在成功前，先減去那些人生中多餘的人事物。得與失是相輔相成的，懂得捨棄才能得到更多。就像著名建築師米斯·凡德洛（Mies van der Rohe）所言：「Less is more.」 稻盛和夫提出的5個「失去」，不只教導人們如何成功，更是告訴世人如何讓自己變得更好，更輕鬆的過完一生。 ＊本文獲「J讀書的書單」授權轉載，原文：成功之前，你需要先失去這五個東西！ 責任編輯：湯明潔核稿編輯：陳柏燕 ...

躺平權贏得心法：．人——找對導師．事——做對的事．時——抓好時機．地——掃描場合．務——選對任務...