＃彼得杜拉克

管理大師彼得杜拉克（Peter Drucker）曾說，「員工是費用、人才是資產」，而「員工從人事費用變成人才資產的重要關鍵是...

員工是負債，人才是資產 套一句彼得杜拉克（Peter Drucker）的名言：「員工是負債，人才是資產...

管理大師彼得杜拉克曾表示，獲利對企業來說，就像氧氣之於人，如果人生目的就是呼吸的話，那麼真的錯過很多東西...

彼得杜拉克說，經營就兩件事情：行銷和創新。...

如何為人生下半場做好規劃？甚至預作「虛擬管理」？實有其必要性。亞伯拉罕、杜拉克就不用說了，他們終其一生根本就沒有退休、更沒有人生下半場。為此，要貫穿一生，以知識人和管理人直到終了，並不斷的自我更新、追求卓越的貢獻，為其使命，直到終點。 由於預防醫學、保健養生、醫術進步神速以及公共衛生的重視，使得人類的壽命比所處的組織存活時間往往更長，這是人類史上前所未有的事，當然也衍生出一項無法逃避的新挑戰——我們人生的下半場究竟該如何提前規劃呢？又有哪些安排呢？甚至要如何成就更上一層樓的下半場非凡人生？ 永不退休的彼得・杜拉克就在他82歲時的一篇文章中寫道：「從20歲起，寫作就已成了我所有的工作基礎。」單單在《哈佛商業評論》（HBR）就發表過三十多篇的論文，可說是史上論文被登載最多篇的作家之一，其中榮獲麥肯錫「最佳論文獎」的就有6篇之多，一生共有41部巨著問市，真的是為寫作而生、為著作而活。 高齡95歲的杜拉克依然為帝傑證券集團提供顧問諮詢服務，真是不可思議極了，難怪會有「史上最年輕的老人」美譽。他將自己的一生呈現出對人的貢獻、對組織的影響，以及對社會的潛移默化，做出無比的價值直到最後一刻，值得世人銘記和仿效。 所謂「中年危機」是懶惰的藉口，是不長進的托詞。「中年危機」指的是一旦過了45歲，不論是在職場或個人面，遇到不是客戶不要他們、就是自我淘汰的情況。但真正的問題本質乃是一個人在同樣的工作上待上20年之後，基本職業性格大致上已經定型。若沒有意識再學新事物、新技能、新工具的話，恐怕無法很快的去適應急速變遷、迭代換新、典範創新的節奏感。危機不是外在現象，而是自己不願意面對罷了。 為此，「變乃不變之永恆」。往往在30歲前自認為極有挑戰性的工作、富有成就感的職業，但到了45歲已覺得索然無味了。為什麼？其原因不是「熟練的無能」，便是「專業的無知」，通常2者都是。 34歲是否就應該為人生下半場做好規劃？也許有人會說：「這未免太早了吧。」可是早點規劃又有什麼不對呢？不管不做什麼或做什麼，不經營什麼或經營什麼，其實越早規劃人生下半場，就越能發揮自己的長才、越能幫助他人、影響社會。 要做對、做好自我管理人生下半場，彼得．杜拉克給我們3個忠告： 1.開創第二種不同的事業 從一種組織轉換到另一種不同的組織工作，如果讓自己的長才依然能夠有效的發揮，便極有可能再創高峰，就像亞伯拉罕在3種不同的組織中都保有高效能的貢獻和助人，而且都是從零開始、重新創業、見好就離、全新再造。 2.為下半場做好準備，平行發展第二種事業 為了不想在原機構不長進、原職位沒貢獻、原工作沒發揮，唯有從忙碌中抽離出來轉變為兼職、顧問、志工，為自己創造另一項平行的工作：另一種事業。 3.為下半場人生做好準備更是當一位「社會創業家」，活得更精彩、更具意義 對個人和家庭來說，個人能找到一個領域，在其中發揮貢獻、有一定份量，也就變得很重要。不論是第二種事業、平行發展的事業，以及社會創業家，或在閒暇之餘投入其他興趣、嗜好，第二領域都能提供機會，使我們成為真正的領導者，受人尊重並且獲致勝利、回饋社會。 {DS_BOX_33885} 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

彼得杜拉克（Peter Drucker）說，管理的本質，就是激發善意。...

歷史上成就不凡的人物，如拿破崙（Napoleon）、達文西（da Vinci）、莫札特（Mozart）之類的人物，都很懂得自我管理，才有偉大的成就。不過在大家眼中，他們畢竟屬於罕見的非凡人物，才華與成就都非比尋常，凡夫俗子自認無法企及。但現在，大多數人也必須像那些非凡人物一樣學習自我管理，即使天資平庸的人也應該如此。我們必須懂得如何開發自我，把自己放在能做出最大貢獻的位置。在可能長達50年的工作生涯中，我們必須保持警覺與專注的心態，也就是說，知道怎樣轉換自己的工作，還有何時轉換。 {DS_BOX_33596} 我的長處是什麼？ 大多數人都自認了解自己的長處，結果往往是誤解。自認了解自己短處的人更多，但也多半是誤解。問題是，唯有發揮長處，才會有優秀的表現，靠短處不可能展現績效，若是靠自己一竅不通的項目，更不可能成功。 發現自己長處的唯一方法， 就是進行回饋分析（feedback analysis）。每當你做出重大決策或行動時，記下你預期會發生的情況，等9到12個月後，再把實際結果與你原先的預測相比對。我用這個方法已經有15到20年了，每次的結果都出乎我意料。例如，經由回饋分析，我才了解自己對技術型人員，無論是工程師、會計師或市場研究員，都只憑直覺就能了解他們，這點令我大感意外。我還發現，我和通才型人士之間缺乏共鳴。 只要持之以恆，就可以藉由這個簡單的方法，在短短2、3年內了解自己的長處是什麼，而這是你最應該知道的要事。回饋分析可以顯示，你因為做了或沒做哪些事情，因此無法充分發揮所長、獲得最大效益。它也可以告訴你，哪些領域你並不擅長，哪些領域你毫無天分，根本做不來。 做過回饋分析後，接下來就可以採取一些行動。首先，就是專注發揮所長，把精力放在能產生效果的地方。 其次，努力強化自己的長處。回饋分析可以讓你很快知道，自己需要改善或學習的技能有哪些，哪方面的知識有待充實，這些知識通常都可以補足。第三，找出自己在哪方面犯了「知識的傲慢」的毛病，因而產生無知的心態，並改正這個毛病。 同樣重要的是，要改掉自己的壞習慣，也就是因為有做或沒做一些事而有損成果與績效的事情。透過回饋分析，可以很快察覺到這些習慣。例如，有一位規畫人員可能發現自己訂的完美計畫會失敗，是因為計畫無法貫徹到底。 如果問題出在沒有禮貌，回饋分析也可以反映出來。禮貌是組織的潤滑劑。有時只是簡單說聲「請」和「謝謝」、叫得出對方的名字，或是問候對方的家人；有禮貌作潤滑劑，兩個人不論是否互有好感，都可以共事。可惜聰明人往往不懂這一點，聰明的年輕人尤其不懂。如果回饋分析顯示某人的表現很好，不過一旦需要與別人合作，就一再敗事，那問題可能出在他對人沒有禮貌。 拿自己的預測和實際結果相比，就可以看出哪些事不要去做。在很多領域，我們都欠缺天賦或才能，甚至連普通水準也很難達到。我們不該擔任這些領域的工作、職務或任務，知識工作者尤其應該謹記這一點。我們應該盡量避免把精力浪費在改善自己不擅長的領域，因為，從無法勝任進步到普通水準需要耗費的精力，遠多於從一流水準進步到卓越所耗費的精力。可是大多數人，尤其是大多數的老師和組織，卻都努力想讓無法勝任的人進步到普通水準。其實，我們應該把精力、資源與時間用來協助勝任的人，讓他們提升為績效卓越的明星。 怎麼把事情做好？ 說也奇怪，很少人了解自己是怎麼完成事情的。大多數人甚至不知道，不同的人用不同方式做事，表現也不同。太多人用不適合自己的方式工作，也幾乎注定不會有好表現。對知識工作者來說，「我怎麼做才會有好表現」可能比「我的長處是什麼」更重要。 人人各有所長，同樣的，把事情做好，各人也有各人的獨特方式，這與人格特質有關。不論人格特質是先天或後天培養的，早在你開始工作之前，人格就已經形成了。因此一個人怎麼做事，其實已經定型了，就和一個人天生擅長或不擅長什麼事一樣。做事的方式或許可以稍加調整，但不太可能徹底改變，當然，改變起來也絕對不容易。唯有做自己擅長的事，才會有傑出的成就，同樣的，唯有以自己最能發揮的方式做事，才會成功。 下列幾項人格特質，往往就決定一個人怎麼把事情做好。 我是閱讀者或聆聽者？ 首先， 要分辨自己是閱讀者（reader） 或聆聽者（listener）。極少人知道有這種區別，也不曉得很少有人能兼具兩者，而了解自己屬於哪一類人的就更少了。不過從以下一些例子可以看出，要是缺乏這方面的認識，後果可能不堪設想。 二次大戰時，歐洲戰場聯軍最高統帥杜懷特．大衛．艾森豪（Dwight David Eisenhower）堪稱媒體寵兒，他的記者會以風格獨具著稱：不論記者提出什麼問題，艾森豪將軍都能全盤掌控，以優雅圓融的措詞，2、3句話就清楚描述某種狀況或解釋某項政策。10年後他擔任美國總統時，當年對他仰慕有加的同一批記者，卻公開對他表示不屑。他們抱怨，艾森豪總是不正面回答問題，反而沒完沒了的談些不相干的話題。他們也喜歡調侃他的答覆前後矛盾、不合文法，簡直是謀殺純正的英語。 艾森豪顯然不知道自己是閱讀者，而非聆聽者。他擔任聯軍最高統帥時，幕僚要求記者至少必須在每次記者會召開前半小時先以書面提交問題；更何況，他那時掌控全局。他擔任總統之後的情況不同，他之前的2任美國總統富蘭克林．羅斯福（Franklin D. Roosevelt）與哈利．杜魯門（Harry Truman）都屬於聆聽者，而且他們也很清楚自己是聆聽者，面對自由發問的記者會游刃有餘。艾森豪或許認為自己應該承襲前2任總統的作風，結果卻連記者提的問題也沒聽進去。不過，論起聽不懂別人的話，艾森豪還不算是最糟的。 幾年後，林登．詹森（Lyndon Johnson）出任總統，表現非常糟糕，主要歸咎於他不了解自己是個聆聽者。他的前任約翰．甘迺迪（John Kennedy）屬於閱讀者，手下有一批高明的作家擔任他的文膽，他們奉命先提出書面意見，然後才與總統當面討論。詹森留下這些人擔任幕僚，他們也就照寫不誤，但詹森顯然完全不了解他們寫的東西。他擔任參議員時，一直表現得很優異；畢竟，國會議員必須是聆聽者。 很少有聆聽者能變成好的閱讀者，反之亦然。聆聽者如果想變成閱讀者，就會落得和詹森一樣的下場，而想成為聆聽者的閱讀者，也難逃和艾森豪相同的命運，不會有什麼表現或成就。 我是怎麼學習的？ 要知道怎麼做才會有好表現，第二件事就是必須了解自己如何學習。許多一流的作家，例如溫斯頓．邱吉爾（Winston Churchill），在學校的表現都很差，他們記憶中的學校生活，完全只有折磨。不過，他們的同學對學校的回憶多半不太一樣，就算不很喜歡學校生活，頂多也只是覺得無聊而已。原因就出在作家的學習通常不是經由聽與讀，而是透過書寫。但學校不容許他們用這種方式學習，所以他們的成績很差。 一般學校的基本假設是：正確的學習方法只有1種，而且人人適用。但那些學習方式不同於一般人的學生，被迫按照學校教的方式來學習，真是苦不堪言。其實，學習方式可能有6種之多。 有些人透過書寫來學習，例如邱吉爾。有些人是靠寫下大量筆記來學習，像貝多芬留下許多筆記本，卻表示自己作曲時從未翻閱這些資料。據說有人問他，為何還要記下那些東西？他的回答是：「如果不立刻寫下來，我很快就會忘記；可是寫到筆記本上，我就永遠不會忘記，而且事後也不需要再查看。」另外，有些人由做中學，有些人則靠聆聽自己的談話來學習。 我認識的一位執行長就是屬於靠談話學習的例子。他把業績平平的小型家族企業，改造為業界龍頭。他習慣每週召集所有高階主管到辦公室裡1次，聽他滔滔不絕談上2、3個鐘頭。他會提出一些政策面的議題，然後，針對每個議題各列舉3個不同論點。他很少徵詢部屬的意見，也不要他們提出問題，他只是需要聽眾來聽他談話罷了。他就是這麼學習的。這個例子相當極端，但是從談話中學習絕不是什麼罕見的方法。成功的訴訟律師（trial lawyer）和許多診斷醫師都是如此（我自己也是）。 在各種了解自我的重要事項中，最容易的就是了解自己怎麼學習。當我問別人：「你是怎麼學習的？」大多數人都知道答案。可是如果再問：「你會根據這方面的認識來行動嗎？」就很少有人的回答是肯定的。然而，根據這方面的認識來行動，才是有好績效的關鍵；或者反過來說，如果不根據這方面的認識來行動，就難有好表現。 我是閱讀者或聆聽者？我是怎麼學習的？這些是一開始就該問的問題。可是要問的問題絕不只這些。為了有效的自我管理，你還必須問：我善於和別人合作，還是適合單打獨鬥？如果確認自己善於和別人合作，還必須再問：我以什麼關係和別人合作？ 有些人擔任部屬時表現得最好，第二次世界大戰時，美國的偉大軍事英雄喬治．巴頓（George Patton）將軍就是很突出的例子。巴頓擔任美軍部隊最高指揮官，但在他接受推薦擔任獨立指揮之責時，美國參謀長喬治．馬歇爾（George Marshall）將軍卻說：「巴頓是美軍有史以來最好的部屬，但可能會是最差的指揮官。」馬歇爾可能是美國歷史上最有識人之明的人。（編按：巴頓將軍在第二次世界大戰的戰功彪炳，但在戰後被任命為德國北部巴伐利亞軍事司令時，仇視同為戰勝國的俄國人，並讓納粹黨人繼續擔任公職而被解職。 ） 有些人在團隊內表現最好，有些人則在獨立作業時最有成效。有些人特別擅長擔任教練與指導者，有些人就是無法勝任指導者的工作。 另一個關鍵問題是，我適合當決策者還是顧問？很多人擔任顧問時表現傑出，卻無法承受做決策的負擔與壓力。還有很多人需要顧問來強迫自己思考，然後他們就能據以制定決策，並且充滿自信、迅速勇敢的執行。 其他該問的重要問題還包括：我在壓力下表現良好，或是需要組織架構分明、可預測的環境？我在大機構或小機構表現得比較好？很少有人在各種環境下都能有良好的績效。我就曾看到不少在大機構中非常成功的人士，換到較小的機構後表現非常差勁，反之亦然。 最後，我還要再重覆一次：別想改變自己，這是很難做到的。你應該努力改善自己的做事方法，同時，盡量不要接下自己做不來或做不好的工作。 {DS_BOX_33594} 責任編輯：李頤欣核稿編輯：倪旻勤 ...

管理大師彼得杜拉克說。 我很認同這句話，感受非常深刻。...

2019年秋天，《華爾街日報》（The Wall Street Journal）報導一位名叫拉斯． 萊因安斯（Lasse Rheingans）的德國企業家，在他的16人科技新創企業採取一項新穎做法：5小時工作日。 萊因安斯不只是減少員工待在辦公室裡的時間，還有他們每日工作的總時數。他們大約每天早上8時進公司，下午1時離開。工作中禁止使用社群媒體、嚴格限制開會，收發電子郵件亦受約束。當他們下班了，直到翌日早晨前都是真正的下班時間，因為他們被限制只能用待在實體辦公室的時間進行工作——沒有半夜的鍵盤討論，沒有子女體育活動上偷偷摸摸的手機傳訊。 萊因安斯的想法是，一旦消除干擾工作的事情以及無止境的公事討論，每天5小時便已足夠讓員工做好對公司有意義的主要事情。 這篇有關萊因安斯的報導見刊後不久，《紐約時報》邀請我為他的試驗撰寫一篇社論，兩週後在該報刊出。「《華爾街日報》形容萊因安斯的做法『激進』，」我寫道，「〔但是〕我現在認為真正激進的是竟然沒有更多組織嘗試類似的實驗。」為了證明我的說法，我舉出福特及其組裝線的故事。這個故事的基本寓意是，在資本主導的市場經濟製造產品時，你擁有的資源數量並不足以預測你的獲利性。舉例來說，在T型車之前，福特的資本並不比競爭對手多。認真說起來的話，在某些關鍵時刻，甚或更少。（福特以750美元把第一部A型車賣給芝加哥一位牙醫時，他的現金準備少到只有223美元。）然而，及至1914年底，福特生產汽車的成本獲利比其他汽車公司高出10倍。與擁有多少資本同等重要的是，如何運用資本。 在福特革命之後，這項原則成為工業管理的基礎。現在大家都認同，持續的工業成長亦需要持續實驗與改造生產產品的流程。如同杜拉克在1999年一篇經典文章中所指出，這種對工業改進的執著創造了巨大成功。杜拉克提醒讀者說，1900年以來，體力勞動者的生產力增加了50倍！「體力勞動者的生產力創造了我們現在所稱的『已開發』經濟，」他寫道。「這項成就奠基了20世紀所有的經濟與社會增長。」 但是當我們把注意力轉回到知識工作時，便發現到缺乏同樣的實驗與改造精神。這便是我為何在《紐約時報》的文章寫道，缺少類似萊因安斯5小時工作日實驗的這種情況才叫作「激進」。萊因安斯按照亨利．福特的思維來看待自己的公司，我的意思是他尋找著運用資本以創造更多價值的大膽新方法。我那篇《紐約時報》社論刊登後，萊因安斯主動聯絡我，我們就他的公司運作展開對談。他解釋說，他的5小時工作日實驗迄今已進行了2年，他不打算在近期內改變這項做法。 然而，實現這項轉變極具挑戰性。我問萊因安斯，他是如何說服員工不要一直檢查電郵信箱。「答案可能並不如你預期的容易。」他告訴我。對許多團隊成員來說，只是建議他們減少檢視郵件並不足夠。他最後請來外部教練，強化「一直檢視郵件或社群媒體對他們無益」的論點。教練們亦鼓勵員工進行紓壓的覺察運動，例如冥想，以及做瑜伽等活動來增進身體健康。萊因安斯的目標是要讓大家慢下來；更有意識地做自己的工作，減少狂熱的行動；明白他們過去「終日奔波，卻徒勞無功」。這些改變到位後，5小時突然間變得非常充分，足夠完成以前需要更長工時的上班日才能做好的工作。 萊因安斯是願意大刀闊斧、改變我們網路時代工作基本組成的少數企業領袖之一。目前，大多數組織仍然陷在「過動蜂巢思維工作流」（編按：本書作者提出概念，指以持續對話為核心的工作流，透過電子郵件、即時通訊等工作，傳遞沒有架構、沒有排定時間的訊息。）的生產力流沙，只想做些微幅調整以彌補最糟糕的後果。正是這種思維才導致了設定電子郵件回應時間或者撰寫更為清楚的主旨等「解決方案」。導致我們接受Gmail自動填寫的內文，俾以加速撰寫訊息；或是Slack的搜尋功能，俾以更快速地在混亂的來回聊天之中找到我們想找的東西。對知識工作而言，這好比為了加速汽車製造的工藝製法，而給工人穿走得更快的鞋子。這是在錯誤的戰場上獲得了小小的勝利。 萊因安斯和我並不是唯一注意到這項討論影響重大的人。在先前提到的同篇1999年文章，杜拉克指出，知識工作的生產力思維停留在1900年的工業製造，也就是在激進實驗促使生產力增進50倍之前。換句話說，我們認為假如我們願意認真質疑自己的工作方法，我們便可以讓知識產業的經濟效率出現類似的大幅提升。杜拉克表示，讓知識工作更具生產力是我們時代的「核心挑戰」。他寫道：「最重要的是，〔知識工作〕的生產力是已開發經濟的未來繁榮、甚至是未來倖存將大力倚重的。」 {DS_BOX_31882} 責任編輯：李頤欣核稿編輯：鍾守沂 ...

資源、財力都比人差的小企業，就沒辦法做大事？那可不一定。喊動兆元機械產業揪團，一起到東部打造永續人才基地的「後山計畫」，關鍵發起人既非產業公會理事長，也非營收百億元的企業大老，而是一家去年營收僅約兩億元的企業主。 走進這間工廠，機械業普遍的員工老化問題，在這裡完全看不見；放眼全廠，逾九成員工年齡都低於四十歲，甚至就連攸關機械廠競爭力命脈的業務與研發兩大部門，分別由二十六歲女生、三十歲的男生主導，照樣搶下四千五百萬元大訂單，打造出台灣規模最大風電車床加工機。 它，就是坐落在台中太平工業區的永詮機器，而帶領這群青年軍團的靈魂人物，則是今年五十四歲、創辦人兼總經理的林建佑。 {DS_BOX_31022} 他年收兩億的工廠用26歲女生和30歲男生搶四千萬大單 過去五年，藉由年輕人的腦袋激盪，讓這家公司成功轉型，帶來設計與品質升級，使產品單價從原本約三百萬元，攀升到逾五百萬元。就算面臨新台幣升值、原料飆漲等衝擊，依然靠著年平均達兩位數的毛利率成長幅度，成為營收、淨利同步成長的疫情贏家。 「包括我自己，這家公司的員工，幾乎全是各類產學或建教合作方案結束後留下的學生員工，所以老闆在這裡，更像是學校老師。」該公司人資主管林珮玄說。 但廠內的白髮老廠長告訴我們，這家成軍三十年的企業，過去也曾經都是老師傅，為何有如此大的轉變？ 他的學界朋友比業界朋友多瀕倒時回學校學理論，解除財務警報 兩場創業危機，讓他體會知識的威力，變成教育魔人，帶動企業轉骨。 「我相信，教育是解決貧窮最好的方式，企業經營也是這樣。」林建佑說。 他的第一次危機是在二○○三年，當時樹德工專畢業的他，在全年級一百零三位畢業生中，是唯三取得技能檢定合格的機械工匠之一。他自認靠著手藝就能贏得訂單，卻完全忽略財務管理也是企業經營的重要一環。 創業前十二年，他一味追求滿足客戶需求，完全沒意識到，當客戶下單訂金五萬元，尾款開十二張的期票，就是每月攤提，分一年付款的概念。而客戶三個月後拿走產品，開始賺錢，自己卻還在幫客戶代墊原料費，不知道何時才能回收成本，手邊現金花完，就向銀行借貸週轉。 最慘的時候，銀行融資負債高達一億元，是全年營收的一倍以上，讓企業隨時可能因現金流卡關，面臨倒閉關門的高風險。 他在妻子王麗娟找娘家金援勉強撐住企業同時，考上大葉大學工業工程與管理研究所的在職進修專班，回學校念書尋找調整企業財務體質的解方。 「回去念書對我的幫助非常大，這才知道合理的成本怎麼算，什麼是有效的資源投入與有效的產出。」他說。 之後他一邊學財務理論，一邊在公司調整實驗，歷經「每次遇到困難，都回學校找到解決方案，讓我的學界朋友，遠多過於我的業界朋友」的請益過程，最後花了兩、三年，才將負債比降下來，讓財務危機解除。 他相信年輕人才是企業的未來老師傅集體抗命，師生救援度出貨危機 然而好景不常，二○一六年，他再度遇上經營危機，這次他被全廠老師傅拋棄了。一個來自歐洲、單價高達三千五百萬元的客製化車床加工機大訂單，成了關鍵引爆點。 當時，產品因加工良率無法提升而卡關，老師傅知道有問題，卻無法有邏輯的解決，林建佑從學校學來的語言，老師傅聽不懂，而老師傅憑感覺做事，他又無法接受。隨著交期逼近，無法準時交貨的違約壓力，讓雙方衝突越演越烈，最後老師傅們串聯起來，拒絕溝通，集體抗命。 「我沒有要放棄老師傅，是所有老師傅，五點時間一到，下班就走了，完全不理我的命令，讓我決定，一定要想辦法換血。」他說。 孤立無援的他，僅剩老廠長願意力挺，但人單勢孤不足以成事，他再度回校園找解方，老師帶著學生前來幫忙，靠著大量的科學量測設備數據，分析找出問題與解方，讓永詮順利出貨。成功度過危機後，讓他更相信年輕人才是企業的未來。 他開始積極參與各類產學合作，甚至進大學擔任講師，一邊分享經驗，一邊尋找志同道合的年輕戰力加入公司。 問題是，就算年輕人願意來，但他們始終缺乏現場經驗，到底該怎麼幫助年輕腦袋理解企業產品？ 念機械製圖科的王麗娟，再度扮演關鍵角色。當先生外出找人才時，她就翻出三十年來所有的設計圖資，有系統的一筆筆建檔，並大量採購量測設備建立數據，製作方便年輕人查詢與比對的資料庫，藉此讓新員工能更快上軌道並發揮戰力。 靠著夫妻同心，五年間，他們不僅成功換血，讓年輕人練出更勝老師傅的技術力，還引進工業4.0的先進知識，帶動自家產品的升級轉型。 「現在產品研發不是我主導，是我們的年輕人在整合數據帶領我們。」林建佑說。 熟識林建佑的雲科大教授廖年淼印象深刻的是，別說是特別租賓士車去花蓮接應屆畢業生，就連只待兩、三週的短期實習生，林建佑也會開實習成果發表會，並專程找學校老師當評審，幫他找出更好的內部教學方式。 林建佑下一步布局仍在人才上，「把每個孩子當潛力股，我們都來投資就對了。」攝影者：陳宗怡 「他培養學生是瘋狂、不計代價，無所不用其極的做到底。」廖年淼說。 一路走來，學校一直都是這家企業最忠實、最給力的戰友，讓他更熱中回饋學校與學生，並持續進修，成為一位「老師CEO」，甚至是「學生CEO」。近年，他又繼續取得中興大學EMBA會計與管理決策組碩士，目前攻讀台北科技大學製造科技研究所博士班，預計兩年後畢業。 就如同國際管理學大師彼得・杜拉克（Peter F. Drucker）所言，「受教育，不是把知識運用在現在而已，更重要的是要鑄造未來。」當企業主越勇敢投資學生時，其實也深化自家企業的未來競爭力，有充沛能量度過一次次難關。 訪談的最後，問他企業下一步布局，他的回答依然圍繞人才，「我從小的願望從來不是當老闆，而是當老師，把每個孩子都當成潛力股，我們都來投資就對了。」他說。 ...