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Netflix從執行長打造內部開放辯論風格 獨家深入線上影音王Netflix矽谷總部》全球最當紅企業長這樣...

網飛（Netflix），全球網路影音串流第一大業者，它把市值原本是他1500倍大的百視達，逼到破產；投入自製影片才5年，撼動HBO經營了40年的版圖。 一份2009年公開的文件，長達128頁、名為「自由與責任」的簡報，詳述了這公司的人力管理方式，被臉書營運長桑伯格喻為矽谷最重要的文件。 它給了員工全面的自由：不打考績、假期無上限、差旅費隨你報、薪資保證同業最高；想離職，還有豐厚離職金奉上。 但也極度現實。共同創辦人兼執行長哈斯汀說：表現只算稱職的人，就只配拿豐厚的資遣費走人。他對員工說：「We are not family（我們不是一家人）。」 有意思的是，這種看來很難「維繫人心」的管理方式，竟讓公司每位員工平均創造的營收還高於蘋果，稱冠全球科技產業；連社群網站龍頭臉書，都禮聘哈斯汀加入董事會，只為了「偷師」其獨特的企業文化。 解密Netflix總部》一個休閒設施都沒有 網飛園區在矽谷最南端的小城洛思加圖斯，挑高兩層樓的接待大廳，放滿了美國電視艾美獎獎座，氣派程度一點也不遜好萊塢大片商。但走入內部，這個矽谷最「高效能」的企業，竟然，一個休閒設施也沒有！ 矽谷必備的免費午餐？有，但不像Google、臉書般聘請大廚，讓員工愜意點菜享受美食，這裡只有一疊疊餐盒，「方便開會前拿了就走，」亞太區客戶溝通經理萬琳說。 做事只挑重點做，沒效益的事情完全不用浪費時間。這個風格，就出自主修數學的執行長哈斯汀。「最好的工作環境不是豐盛大餐、盛大派對或豪華辦公室，而是有一群超厲害的同事。」哈斯汀接受專訪時說。 據人力網站Glassdoor統計，網飛是2015年全美第二高薪企業，員工年薪中間值為台幣600萬，僅些微落後一家華爾街律師事務所，比Google還要高出25％。 它鼓勵員工接受獵人頭公司徵詢，讓薪水隨著市場變動。如果同樣的能力，市場對員工開出更高的價碼，網飛就給予調薪，但若市場有更便宜、更好的人才，它也會請你離開。 最經典的例子是，在這裡當了14年人資長的麥科德，也是當年負責整理、撰寫傳奇文件的推手。最後，因為階段任務結束，而在2012年離開網飛。 「我們將每位員工都視為成熟的成年人。」產品長杭特笑咪咪的回我。他說，「成年人」進入網飛後，會享有絕對的自由。 但自由與責任，是一體兩面。它們不安排輪調制度，不談職涯路徑（Career Path）。員工有責任自己提高身價。 不打考績，沒有紅利獎金 在這樣的高壓環境裡，不會有更多鬥爭嗎？網飛亞洲區技術總監黃峰來自香港，曾在微軟、亞馬遜等公司工作，才剛到任四個月，「我明顯感覺到自己生產力大增2、300％，」他說，關鍵在於同事互動。 每天都有同事「回饋」對你的評價，「剛來的時候很不習慣，覺得常被挑剔這個、挑剔那個，」黃峰說，但一陣子後發現，這些直白的「挑剔」，是大家真心想提供幫助的禮物，而他也早在會議中對創辦人哈斯汀直接「開嗆」，讓後者追著他要建議。 甚至，現在他們還進行一個新實驗：決定要不要讓某員工升職時，邀請同事與會，本人則在場聽批評。杭特說，「但如果你想表現頂尖，你就要能聽進，有時讓人受傷的同儕回饋。這是下次能做得更好的唯一方法。」 網飛，把自由交給員工，但也要員工對自己的價值「責、無、旁、貸」。 ▲它如何擊敗一千倍大的對手？▲網飛PK第四台 記者第一手搶鮮報 完整精采內文請見《商業周刊》1472期，全省各大便利商店同步販售 ...

「聽說，Netflix的管理文化很殘酷（cruel）？」 「是很酷（cool）吧？」一旁的公關以為我發音錯誤，著急的糾正「是cool、cool、cool……。」 這趟採訪之旅一開始，就出現這個搞笑的誤會。好吧！我同意，這家企業既酷，但也很殘酷。它，大概是全球最貫徹適者生存之道的企業。 它有很酷的條件。 網飛（Netflix），全球網路影音串流第一大業者，它把市值原本是他一千五百倍大的百視達，逼到破產；投入自製影片才五年，它撼動HBO經營了四十年的版圖。今年初頒獎的金球獎，網飛獲八項入圍，打敗了蟬聯十四年的HBO。 它每次進入的都是成熟市場，卻總能以小搏大。破壞式創新大師克里斯汀生（Clayton Christensen）說，連掀起共享經濟風潮的Uber都還不夠創新，只有網飛才算！ 上述成績，讓網飛打敗電子商務之王亞馬遜（Amazon），成為二○一五年美國大型股漲幅第一名。 但它也有殘酷的一面。 一月十五日，我飛到位於美國矽谷的網飛總部，獨家專訪這公司的創辦人、第二把手（產品長）、內容長三大巨頭。 出發前，我再三研讀一份二○○九年公開的文件。這份長達一百二十八頁、名為「自由與責任」的簡報，詳述了這公司的人力管理方式，被臉書營運長桑伯格（Sheryl Sandberg）喻為矽谷最重要的文件。《哈佛商業評論》說：它，重新定義了管人是怎麼一回事。 它給了員工全面的自由：不打考績、假期無上限、差旅費隨你報、薪資保證同業最高；想離職，還有豐厚離職金奉上。 但也極度現實。它的共同創辦人兼執行長哈斯汀（Reed Hastings）說：表現只算稱職的人，就只配拿豐厚的資遣費走人。他對員工說：「We are not family（我們不是一家人）。」 有意思的是，這種看來很難「維繫人心」的管理方式，竟讓公司每位員工平均創造的營收還高於蘋果，稱冠全球科技產業；連社群網站龍頭臉書，都禮聘哈斯汀加入董事會，只為了「偷師」其獨特的企業文化。 出發前，製作團隊拋給了我兩個問題： 「它的文化之於網飛今日成就的關係是什麼？」 「如果是你，敢不敢進入網飛工作？」 第二題的難度，真的不遜於前者。 第一幕》就是他，把千倍以上的百視達「算」到破產 「像這種時候，需要有人動手做令人不舒服但又非做不可的事。」～《紙牌屋》男主角法蘭克 網飛園區在矽谷最南端的小城洛思加圖斯（Los Gatos），挑高兩層樓的接待大廳，放滿了美國電視艾美獎（Emmy Award）獎座，氣派程度一點也不遜好萊塢大片商。 氣派要足，因為它的來往對象有好萊塢明星與片商，但走入內部，這個矽谷最「高效能」的企業，竟然，一個休閒設施也沒有！ 這裡，沒有Google園區炫酷的沙灘排球場、游泳池跟健身房；沒有臉書總部的免費冰淇淋店、大型電動玩具遊樂間；矽谷新創公司的基本款娛樂配備──手足球檯（拉桿以人偶踢桌上足球），抱歉，一個也沒有。 矽谷必備的免費午餐？有，但不像Google、臉書般聘請大廚，讓員工愜意點菜享受美食，這裡只有一疊疊餐盒，「方便開會前拿了就走，」亞太區客戶溝通經理萬琳（Anne Wallin）說。 做事只挑重點做，沒效益的事情完全不用浪費時間。這個風格，就出自主修數學的執行長哈斯汀。 就是他，把DVD租賃之王百視達「算」到破產。剛出版的新書《NETFLIX：全球線上影音服務龍頭網飛大崛起》形容他：「包括人際關係在內的所有事情，都可以分解成一個數學方程式。」不需要的，他就會立刻刪除。 執行長哈斯汀做事抓重點，他的重點就是：人。他算過，一個優秀人才的產值，是平庸人才的十倍。 「最好的工作環境不是豐盛大餐、盛大派對或豪華辦公室，而是有一群超厲害的同事。」 哈斯汀接受我專訪時說，「網飛就像是支職業球隊，用業界最好的薪水招募，並培養最頂尖人才。」在這裡，主管們則像是教練，只負責每個位置放上最優秀的 球員。 它真把自己當作一個頂級球隊在經營。據人力網站Glassdoor統計，網飛是二○一五年全美第二高薪企業，員工年薪中間值為十八萬美元（約合新台幣六百萬元），僅些微落後一家華爾街律師事務所，比Google還要高出二五％。 公司營運有高低潮，但它始終維持高薪。它要每位員工都在全球商務人才挖角聖地LinkedIn網站詳列自己的經歷，鼓勵員工接受獵人頭公司徵詢，讓薪水隨著市場變動。如果同樣的能力，市場對員工開出更高的價碼，網飛就給予調薪，但若市場有更便宜、更好的人才，它也會請你離開。 哇，很酷，也很殘酷吧？在這裡，每個人就像球員般，身價完全公開，隨時可談判接觸。 它用最好的人，也隨時換掉跟不上變化的人。它為了股票上市瘦身，資遣了四成員工；將DVD包裝自動化時，請走了大半包裝勞工；轉型做網路服務時，廣聘技術人員；將服務資料庫雲端化時，又汰換了一批技術人員。 最經典的例子是，在這裡當了十四年人資長的麥科德（Patty McCord），也是當年負責整理、撰寫傳奇文件的推手。最後，因為階段任務結束，而在二○一二年離開網飛。 第二幕》請記住：這裡不玩家家酒 「努力工作讓事情變得有意義且美麗，當做到了，請記得，成功都只是暫時的。」～《女子監獄》女主角派普受開導 只靠高薪與壓力，網飛就能擁有A的團隊，我感到匪夷所思。 「我們將每位員工都視為成熟的成年人。」產品長杭特（Neil Hunt）笑咪咪的回我。 這個主管八五％業績的主管，是網飛的第二把手，也是跟我產生「殘酷」還是「很酷」誤會的主角。 他說，「成年人」進入網飛後，會享有絕對的自由。 內容長薩蘭德斯（Ted Sarandos）記得，自己獲得充分授權洽談公司首部自製影集《紙牌屋》，而哈斯汀只聽不到三十分鐘簡報，就拍板敲定這項豪賭。當時投資金額高達一億美元，是前一年購片預算的五成。事後證明，這個拿下大大小小十七座獎項的影集，擁有大批收視群，連美國總統歐巴馬、中國領導人習近平也變粉絲，是超划算投資。 這也是網飛休假無上限與差旅費隨你報的邏輯所在。因為，高自律性的員工，定能自行安排如期完成任務，何必限制休假天數。 但自由與責任，是一體兩面。它們不安排輪調制度，不談職涯路徑（Career Path）。員工有責任自己提高身價。「我們想吸引願意冒險的人，不要那種一心想在公司待上十年的員工。所有人都沒綁雇傭合約，包括我自己。」薩蘭德斯說。 《紙牌屋》第一集中，有這個場景：影帝凱文．史貝西（Kevin Spacey）主演的男主角，見到鄰居狗兒車禍受傷哀鳴，傷勢過重已沒得救。鏡頭前，他冷靜說著，這時候需要有人來做必要、但讓人不舒服的事。鏡頭外，狗兒哀鳴聲隨著他緊掐的雙手逐漸歇止。看似殘酷的做法，背後是免除無謂痛苦的抉擇。 鏡頭很殘忍，不人性，但卻與這公司的理性選擇部分巧合：與其被動被市場淘汰，不如主動淘汰自己。 第三幕》當A+人才碰上A+人才時的赤裸對白 「光是好還不夠，變得偉大才是我要的。」～《毒梟》男主角艾斯卡巴 網飛的做法，恐將是大勢所趨。 南加大管理學院特聘教授勞勒（Edward E. Lawler III）指出，過去的理論總認為，要在組織內培養人才、建立長期雇傭關係，才能讓員工忠心，將公司利益擺在第一。 然而，當環境轉變，企業根本沒時間等待員工轉型成長，雇傭關係，正逐漸從家人變成輕旅行（travel light）的夥伴；公司與員工的關係將變成階段性。 職涯規畫與技能養成的責任，正從公司回歸到個人。唯有個人技能與公司需求相符合，才會建立雇傭關係。這，就是網飛能擁有高彈性的秘訣。 研究網飛多年，曾任台積電人資副總的政治大學商學院教授李瑞華肯定，並認為台灣企業當然可學習上述做法。 在這樣的高壓環境裡，不會有更多鬥爭嗎？如果不想讓自己被淘汰。 網飛員工的答案，跟我想的截然不同。 網飛亞洲區技術總監黃峰來自香港，曾在微軟、亞馬遜等公司工作，才剛到任四個月，「我明顯感覺到自己生產力大增二、三○○％，」他說，關鍵在於同事互動。 他沒時間鬥，也不需要。因為，價值是被外面的市場，而不是踩低內部同事而決定。 這公司從不打考績，沒有紅利獎金，但每天都有同事「回饋」對你的評價，「剛來的時候很不習慣，覺得常被挑剔這個、挑剔那個，」黃峰說，但一陣子後發現，這些直白的「挑剔」，是大家真心想提供幫助的禮物，「後來我還主動問：嘿，我今天做得怎樣？」而他也早在會議中對創辦人哈斯汀直接「開嗆」，讓後者追著他要建議。 甚至，現在他們還進行一個新實驗：決定要不要讓某員工升職時，邀請同事與會，本人則在場聽批評。杭特說，「他們會說，這部分做得很棒、那部分不怎麼樣，甚至說白了：現在還不到升官的時候。」 當事人不會受傷？「是有這個可能，」杭特說，「但如果你想表現頂尖，你就要能聽進，有時讓人受傷的同儕回饋。這是下次能做得更好的唯一方法。」 心打開了，團隊就能真正合作。 負責網飛大數據分析的產品創新部門副總裁葉林（Todd Yellin）說，網飛強項是：算出消費者會喜歡什麼。若有人選了一部瘋狂浪漫劇，看了五分鐘就中斷不看。到底他是瘋狂、浪漫片都不愛，還是只愛不瘋的浪漫片？網飛有辦法找到答案。 但電腦只能找出規律。影片歸類，卻都是聘請電影系畢業生給予精準分類標籤。「這套結合文化敏感度與人腦判斷的系統，比起只會用電腦運算的競爭對手，如亞馬遜，還出色。」《洛杉磯時報》指出。 HBO等對手並非不會用大數據。但是跨部門合作，讓內容製作部門信任IT部門判斷，才是關鍵。 第四幕》未來，當我們和公司成為旅行的夥伴…… 「我唯一的恐懼，就是有一天醒來發現，要再過著平凡的生活。」～《馬可波羅》男主角馬可 這趟採訪，我見證到一個未來企業可能的樣貌。 我看到，當人能真正為自己負責時，取得信任後，可以發揮的能量有多大。 這對東方人是從未被深究的議題。從小，我們把主導權上繳父母、老師，進入職場則是老闆。 自己表現不好，就認為老闆沒看到自己的長處、授權不夠……。我們想要自由，但卻忘了相伴而生的責任。 網飛，把自由交給員工，但也要員工對自己的價值「責、無、旁、貸」。 這家企業的邏輯，還真基本，但卻逼得我不斷自問： 如果真的有機會進入這類企業，我敢讓自己的價值攤開來被人檢視？有沒有勇氣面對身價起落的事實？我能一直跟團隊同步？我在市場無可取代？ 採訪結束，我不斷與自己對話著。越自問，我發現自己的勇氣也緩緩的往上加碼。原來，拿回人生的主導權，真的沒有這麼難。...

矽谷，是地表上新創能量最大的創業聖地；好萊塢，是引領全球影視產業的第一把交椅。當矽谷遇上好萊塢，結果是，誕生了顛覆人們看影片的習慣、讓全球影視業者都苦苦追趕的全球線上影音服務龍頭──網飛（Netflix）。十九年前在矽谷創業，成功以小蝦米對大鯨魚之姿，撂倒DVD連鎖出租業霸主百視達，讓百視達以破產收場。如今，網飛即將來台開播，本土頻道與電視業者都「剉咧等」。探討Netflix十九年神奇歷程的唯一書籍，作者花費近九年時間，走訪一百多位產企業界大老、關鍵決策者、敵對玩家，翻閱數千頁資料，由舊金山追蹤到洛杉磯、波士頓、紐約，寫出二十一世紀最精彩的實體與網路夢幻大戰，一次揭開網飛傳奇的成功方程式。以下為書籍精彩摘錄。 文●蔡靚萱 網飛的崛起，體現了一個產業虛實模式切切實實的典範移轉。 一開始的經營模式，簡言之，把錄影帶出租店搬到網路上，消費者等待自己選好的影片郵寄到府，而錄影帶更進一步從VHS規格換成DVD。換句話說，網飛挑戰一個既定產業：商店、製片廠、影片批發商，改變長久以來的規格。 網飛創辦團隊在建立網路影片商店時，先得要兌現對消費者承諾的「郵寄到府」新形態服務，經濟、快速寄送產品是網飛的成敗關鍵，他們是這樣解決問題的： 網飛當時負責郵遞業務的負責人，先在郵局工作三個月，盡可能了解美國郵遞系統，確認DVD郵件如何避免被分揀機撕開信封、弄壞光碟。另一方面，設計能同時容納三張光碟的信封，還能撕去原來的地址，做回郵信封使用（租片客戶寄回DVD，跟到實體店面歸還錄影帶一樣）。 網飛不斷改進郵寄程式，從集中寄送一個客戶多張訂單，到分批大宗寄送降低價錢等。持續蒐集顧客行為資訊中，發現隔夜到貨和新客戶註冊比率有關聯性，「只要一天」不但吸引新客戶，研究顯示他們還會向朋友推薦這項新服務！這個發現從根本上改變網飛的配送和行銷計畫。 網飛「駭」了一張全美郵遞區號寄送資料的郵局光碟，利用這些資料設計軟體程式，把客戶統統安排到離郵局最近的隔夜到貨半徑，隨著客戶群增加和變動，不斷評估並調整設置配送中心的最佳位置。 也就是說，網飛設計配送系統是以靠近消費者所在地為原則，而不是以地理區域為基準，顛覆長久運輸邏輯的安排。這個系統透過訂戶回饋的收送時間，可以密切追蹤郵差的每天行程，額外幫助郵局檢查員抓到郵件小偷。往後網飛的死對頭百視達想拷貝偷學時，還被郵局拒絕。 被看扁》主動提議結盟 被百視達執行長當場嘲笑 二○○○年時，網飛成立三年，仍無法取得製片廠的信任，沒有新電影版權，一直專注在老電影和小眾電影，只有三十萬用戶，八○％使用者仍是科技阿宅，虧損接近五千七百四十萬美元。這時候網飛創辦人哈斯汀主動想和百視達結盟，說服百視達花五千萬美元收購網飛。網飛可以成為百視達在網路上的左右手，省下他們把VHS庫存轉成DVD的龐大成本，網飛可利用百視達店面的五千萬註冊用戶，並支付權利金給百視達。 在網飛創立同時間點接任百視達執行長的安提奧科，在雙方會面時當場嘲笑哈斯汀的提議，還抱怨市場高估網飛這種未經檢驗的矽谷模式。 安提奧科有「值得信賴的翻盤專家」美譽，他助7-Eleven的南方公司虧為盈，帶領Circle K便利商店走出破產並上市，拯救百事公司塔可鐘（Taco Bell）速食連鎖店。Viacom媒體大亨雷史東邀他來改造旗下百視達連鎖店，協助上市。 安提奧科從門市清潔管理起，再到與製片廠達成收益分成交易，一年內租片收入、活躍會員都增加，Viacom股票價格也翻漲一倍，一九九九年百視達分割上市。 雖然百視達在與網飛爭戰中，一直被認為技術低能，但安提奧科不是沒有遠見的人。高速上網和隨時隨地使用數位內容的風潮，使安提奧科認同數位化未來的趨勢，也知道網飛是門市租借業的潛在威脅之一，他甚至仿效HBO投資電影製作發行的子公司。他將龐大的VHS庫存轉變成DVD格式，投入了四億五千萬美元資金，期待新格式的低成本和耐用性，可為百視達提高三％利潤率。 網飛和百視達真正決定性的翻轉戰役，發生在二○○四年，安提奧科雇用一批年輕的科技與商業碩士，投資超過二千五百萬美元，全力支持百視達設立自己的網路商店「百視達線上」。 ○三年網飛的用戶突破一百萬，安提奧科意識到拒絕當年網飛提議收購的錯誤，必須想辦法一次就讓網飛關門。雖與核心能力不相符合，也沒有網路品牌，但挾著龍頭優勢，百視達籌畫實體結合線上方案，以價格行銷戰壓制苦撐多年的網飛。 遭打壓》敵手派間諜臥底 營運機密遭破解，重傷業績 百視達籌畫一整年，派出間諜成為網飛訂戶，要求參觀倉庫；到YouTube網站研究網飛的影片；在部落格HackingNetflix.com上，百視達線上找出了網飛大部分的配送中心，破解網飛的營運模式，甚至百視達線上的網站流程設計都被批評為「山寨版網飛」。即使網飛立刻提出侵權訴訟，仍然擋不住百視達線上的強力行銷作為。百視達買下超級盃總決賽的廣告，強打電視和通路廣告，強調線上租借門市服務，以優於網飛訂戶的門市與線上混合租借方案搶市，提供優惠券或下調月租費等等。 這樣的行銷攻勢持續好幾波，對網飛造成嚴重影響，新舊訂戶一起流向百視達。壞消息使二○○二年上市的網飛股價連連下挫。網飛創辦人哈斯汀在解釋這個窘境時，卻表達了出人意表的思考。他認為，雖然各路英雄投入線上市場，對網飛有所衝擊，但線上租借越蓬勃，就代表實體門市的潰散，全美八十億美元門市業務將注入線上租片業，直到門市關門大吉。 不為人知的是，網飛內部設計了複雜先進的財務模型FlexFile，能拆解網飛刊登廣告的所有行銷通路、預測終身訂戶價值與購買次數等等。利用這項工具，網飛可以精準預測連續十六季的行銷成本和訂戶數量。隨著與百視達的戰鬥越演越烈，這個模型紓解了高階主管的壓力，因為可以估算出百視達線上和門市之間的資費補貼代價，預測百視達到了一定階段就無法支撐優惠價格。網飛必須苦撐待變。 哈斯汀的看法並非空穴來風。○一到○四年，影片出租業收入縮水一九％，曾經不可一世的七萬家店面，淘汰到只剩一萬八千家，證明創新模式的方向是對的。 逆轉勝》靠數據演算找優勢 擊敗百視達，扭轉美國人看電影習慣 馬拉松夥伴公司（Marathon Partner）的投資顧問奇貝利說明，網飛表面上看來是大型影片商店，靠月租賺現金，事實上這家公司是個智庫，創造演算法，在各種方案和流程中，爭取客戶價值長期的極大化，甚至首創複雜的配送系統，降低服務成本。這是網飛不為人知的領先優勢。 百視達自認為線上業務是核心競爭力的自然延伸，奇貝利卻以為，「很少有哪個成熟的公司，會滿腔熱血追逐注定要瓜分掉企業原有資源的新業務」，很快的百視達就會提高線上服務的價格。 奇貝利精準預測了接下來的發展。 安提奧科要求門市補貼線上的營業損失，在公司裡造成門市派和線上派失和，加盟業主更在門市作業上抵制線上推廣流程。建置線上服務的費用和行銷支出，與門市業績下滑兩相夾擊，百視達營收戲劇性下降，二○○五年百視達公布虧損五億美元。為了提振經營，安提奧科主張百視達應該收購擁有全美兩千家門市的影視連鎖店好萊塢影片，這項提議引來惡名昭彰的狙擊手伊坎（Carl Icahn）襲擊。 七十來歲的伊坎是市場有名作手，經常藉由槓桿收購方式接管、分割、打折出售公司。伊坎買進百視達一億五千萬美元的股份，和大約六百萬元的好萊塢股份後，進而和安提奧科談判，脅迫他必須盡可能提高報價收購好萊塢影片。安提奧科拒不從命，伊坎竟聯合百視達兩位董事，爭取到七七％贊成票，在二○○四年股東會上罷黜安提奧科，雖然他事後回任董事長，但伊坎徹底掌握董事會。 百視達與網飛持續三年的價格之爭，到二○○七年，線上訂戶規模已超過一千二百萬人，哈斯汀託人安排與安提奧科會面，提議由網飛以總額約六億美元收購百視達線上，終止雙方的流血競爭。安提奧科將此案報給董事會，沒想到董事會卻討論起高階主管年度獎金。在伊坎主導下，安提奧科被無理削減獎金，促使安提奧科和許多高階主管離開了百視達。 百視達接下來跌破眾人眼鏡，雇用了曾在7-Eleven與安提奧科共事的凱斯，他削減甚而停止百視達線上的投入，在門市端重演以往雜貨店式的經營鬧劇。二○一○年，百視達股價跌破一美元下市，接下來就是大家熟知的破產戲碼。 網飛呢？終於擺脫掉百視達威脅後，網飛開始成長，吸引了更多合作者。 到了一二年，網飛從創新公司茁壯為擁有五十億美元資產和國際影響力的公司，隨著全球寬頻普及率超過五○％，更獲得龐大成長空間。網飛擁有世界最大DVD庫存，新推出的網路影音串流服務從○七年一月剛問世時的一千部影片，成長至四萬五千部影片，能用七百種裝置播放。 當你窩在客廳的沙發上，膝蓋上放著一盆爆米花，打開電視機觀看Netflix推薦的內容時，會很難回憶起曾在某個週五晚上興匆匆驅車趕往錄影帶店，而在樓上的臥室，你十幾歲的女兒完成家庭作業後，在她的筆記型電腦上登錄亞馬遜即時影片網站，買了一部新電影《伴娘我最大》（Bridesmaids），一邊觀看，一邊在臉書上與朋友聊天。 美國人現在正是這樣觀看電影的，所有這些都是由網飛帶來的。...