＃彭建文

商周專欄作家、品碩創新管理顧問公司執行長彭建文，突破了這個盲點。...

圖表製作者：彭建文 透過這5個步驟，讓你在思考對策時，有一個明確的方向可以遵循...

對此，商周採訪三名不動產專家，包括台北大學不動產與城鄉環境學系特聘教授彭建文、高雄不動產代銷公會理事長謝哲耀...

前陣子有一位企業講師的朋友，因為被一件事困擾著，想找我聊聊。他前陣子幫一家公司上課，對方希望培訓基層同仁，同時也想讓內部講師跟著上課，認為可以省下一筆費用。他問我說，這樣安排是不是可行。 我回應他，如果公司想省錢，這是可行方法之一。但對於基層同仁而言，上課是為了知道怎麼使用工具；若要訓練內部講師，學習目的便會不同。這些人還得學會怎麼教課，掌握工具的邏輯。混在一起上課不是不行，但就沒辦法照顧每個人的需求，上課品質肯定打折。 一次失敗的內訓安排 幾年前，有家公司想導入一套工作方法，基於預算考量，他們請我去協助培訓主管和員工，希望用一堂課就達成2個目的。 結果是——兩邊都沒學好。 這樣安排的問題是，如果課程內容偏向方法和工具實作，對於培訓講師而言太簡單，學不到整套方法論跟教學技巧；但如果要拆解工具邏輯，一般同仁又會吸收不了，變成兩邊都卡住。 我先幫這家公司培訓1年，隔年他們就改由內訓講師來教。後來聽學員分享，這些內訓講師沒學到精髓，甚至還有上網找我分享的文章和資料拼湊成講義，學不了整個工具的底層邏輯。 到了第三年，培訓計畫就收掉了。內部學員的反應也不好，報怨「內訓講師根本沒學到精髓，浪費時間又誤人子弟」。 我聽到這樣的結果，覺得很可惜。我一直相信一件事：「要在對的事情上，用最少的成本，才會產生最大的效益。」不是什麼事都省錢就好，很多時候省小錢反而浪費更多時間和資源。而老闆的思維會形塑公司的文化，所以要從最上層開始改變。 有些員工其實知道做法不對，但因為老闆給壓力，只能配合省預算、勉強推行，最後學習成效有限。這時候，就需要提出一些好的案例，讓決策者理解，什麼才是高CP值的正確作法。 台積電的成功案例：投資在正確的地方 當年我在台積電看到一個很成功的培訓模式。他們導入了一套KT決策法，這是解決問題和做出效率決策的系統工具。 當時，公司非常重視這套方法的推廣，安排了很多梯次邀請主管與工程師上課。因為這個方法未來會變成員工的必修課，公司決定一定要先把內部講師培養起來，才有辦法讓這套方法落地生根。 於是他們請顧問公司特別規劃了一系列內部講師的課程，確保這些講師未來真的能教得好。雖然這樣的費用不便宜，但公司非常堅定的認為：與其每年亂花錢，不如一開始就投資在對的地方。 這套方法是顧問公司研發出來的，如果不跟他們學，能跟誰學？他們也願意給予授權，這就是一個雙贏的合作。 我當時的主管，就是這批內部講師之一。後來他在培訓我成為KT講師時，講得非常好，完全不輸原本的顧問講師。 回頭想想，如果當時公司為了省錢，沒有安排完整的內訓課程，而是叫這些人去聽課、做筆記，這群講師真的能把KT法教清楚嗎？最終只會變成兩敗俱傷。 中小企業如何兼顧效益與成本？ 很多中小企業可能會說，我們沒台積電的預算，該怎麼辦？ 我認為也不是完全沒有辦法。其實，只要找一位熟悉這套方法的專業講師，每年固定來公司開課，反而是一個更高效的作法。這樣費用不高，也不用煩惱如何培養內訓師，讓專業的講專業的事，學員也會有比較一致、正確的收穫。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

面對關稅議題引發的產業變局，我啟動了「第二次企業轉型系列講座」，希望協助企業掌握應變策略。首場講座主題為「OGSTM策略工具」，我邀請群特管理顧問公司的策略夥伴楊鴻德（Martin）擔任與談來賓。 一開始，我便以全球經濟劇變為背景，點出關稅衝突、中美貿易摩擦、地緣政治與AI快速普及等外部變數，正迫使企業面對「第二次企業轉型」。我提到：「現在的變化，不只幅度大，更重要的是頻率高。以往是10年一波大變革，如今1～3年就可能發生一次。」 我們觀察出3大趨勢： 變動頻率加快：疫情、金融風暴、數位轉型、氣候變遷交錯影響，企業無法預測下一波衝擊。 結構性改變持續發生：供應鏈重組、人力外部化、國際市場格局重整。 企業心態轉變：從「求生存」轉為「建韌性」，不能只靠應付，而要打造內部的對話機制與驅動力。 我進一步指出：「我們看到很多企業策略訂得不錯，卻無法真正落地，這也是我們邀請Martin來分享的原因。」 策略不只是文件，而是對話的開始 Martin指出，無論企業規模大小，OGSTM皆具備彈性可操作性，即使是100人規模的中小企業，也能簡化應用，落實策略對齊。 我追問：「那如何避免策略流於空談？」 Martin說得很直接：「沒有對話的策略只是紙上談兵，真正的改變應從深度溝通開始。」他強調，企業領導階層必須與中層與前線建立對話機制，讓策略被理解、被承接、被執行。 根據我們多年輔導企業的經驗，策略無法落地通常出現在以下4種情況： 策略只由高層拍板，缺乏中層參與與承接。 僅有大方向，缺乏明確目標與執行架構。 欠缺貫穿式溝通，基層無法理解策略內容。 部門間缺乏共識，各自為政，無法齊力前進。 Martin說：「很多時候不是你沒訂策略，而是你訂了，沒人懂、也沒人做。」 策略推動的3個關鍵步驟 為了讓策略落地，我們建議企業採取「策略推動3部曲」： 1.建立清晰的策略影像 策略不能只是模糊的願景，而是要清楚描繪未來想達成的樣貌：目標成果、市場定位、組織文化等。 2.策略開展與承接機制 策略不能停留在PPT簡報，要透過系統化工具與機制往下展開，例如： 中高階管理層如何轉化為具體計畫？ 部門之間如何橫向協作？ 前線人員如何理解並連結目標？ 3.驅動組織動能，滾動式調整 Martin提醒：「不是幾個高層在拉動組織，而是要讓萬馬奔騰，不是車拉馬，而是馬拉車。」關鍵是建立共通語言與責任分擔機制，讓基層也能主動參與。 OGSTM：策略落地的核心工具 Martin以他在嬌生（Johnson Johnson）協助推動策略的經驗，介紹OGSTM模型的5大核心： O（Objective）目的：為什麼要做？清晰企業願景，凝聚共識。 G（Goal）目標：想達成什麼？設定可衡量成果，明確各單位角色。 S（Strategy）策略：要怎麼做？設計行動方針，考量資源與風險。 T（Tactics）戰術：要做什麼？訂定具體執行步驟。 M（Measurement）衡量：如何評估？設定KPI，追蹤進度與績效。 OGSTM強調「對話參與」與「共通語言」，有助跨部門對焦與落實策略，避免執行斷裂或資訊不對稱，使組織上下能共享明確的策略架構與邏輯。 面對當前中小企業所面對的種種不確定性與變局，Martin提出3點建議： 釐清未來影像：3～5年後公司要成為什麼樣子？市場、產品、價值鏈都要描繪清楚。 掌握內部條件與限制：策略不能好高騖遠，要與資源匹配。 建立決策與對話平台：策略不能只靠老闆推，要讓整體組織一起參與。 面對全球市場的快速變化，策略規劃早已不是高層的獨角戲，而是整個組織共同的任務。OGSTM的價值，在於讓目標具象化、讓策略可承接、讓行動能落地。 唯有透過對話聚焦方向、承接任務、整合文化，企業才能在亂局中找出清晰的路徑，完成真正的轉型。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

「你有活在未來嗎？現在開始準備，才是穩健前行的關鍵。」這句話是我近期在企業授課時最常說的一句：真正懂得規劃未來的人，走路總比別人穩。 讓我分享一個親身經歷的故事：最近，我兒子通過了大學學測第一階段，開始準備第二階段的備審資料。家裡有要上大學的孩子都知道，第二關要準備非常多的資料，像是高中期間有沒有自主學習，或參加比賽獲得獎項的事蹟。 兒子覺得自己很幸運，不僅有參加比賽，也累積2份自主學習。 相對於他的同學，現在要準備資料時才發現，既沒有參加比賽，也很少有自主學習，現在就很懊惱。 太太便說：「好在你高一的時候，有安排你去參加英文比賽。還有爸爸建議你先想好自主學習要做什麼題目。」當初這些看似瑣碎的安排，如今成了他備審時的有力佐證。 你是規劃未來，還是等著被未來打擊？ 現在事後證明媽媽的堅持是對的，這也是件很棒的事情。想要好的未來，現在就要準備。當你在高一的時候，你就要想好3年後的學測，會需要這些資料。如果現在你才要開始，一定來不及，也很難被學校錄取，因為這些的資料，教授看得出來是認真還是敷衍的做。 其實這就是提前準備的重要性。成功的人，總是提早看到別人還沒看見的事情，不是成功的人比你厲害，是他們比你早開始。 我分享另一個例子，為了不讓2個孩子的近視度數加深，我們選擇讓他們帶角膜塑型片，也必須定期回診檢查，而回診掛號都要事先預約。 太太知道規劃未來的重要性，因此她都會預約未來一年內的回診時間。這就是著眼未來，事先做好規劃。 如果你不想遇到事情時會手忙腳亂，提前做準備是必要的，那至於要提前多久呢？那就要看事情的本身。 培養長遠思維的3種習慣 那要如何培養長遠思考？我認為可以從「目標感、練習感、成就感」3個方向培養。 1.建立目標感：先想終點，再規劃當下 面對任何任務，別只問「現在要做什麼」，而要先思考「1年後、3年後我想達到什麼？」像規劃專案時，不妨分成3階段：「3個月內要完成什麼？半年後達到什麼？1年後的成果是什麼？」這種時間軸式的規劃，有助於拉長思考視野。 再搭配簡單圖表或數據視覺化，讓未來的好處「看得見、摸得到」，就能讓人更願意堅持。 2.培養練習感：模擬不同情境，建立應變能力 讓自己習慣思考：「如果⋯⋯那我該怎麼做？」透過反覆演練未來可能的場景，幫助你看清現在的每個決定，如何影響未來結果。 比如：「如果我想進外商公司，現在就該開始準備英文。」這種推演式的思維，有助於累積遠見。同時，也可以透過日常與家人或同事的討論、回顧過往決策經驗，不斷強化長線思考的習慣。 3.建立成就感：讓進步看得見，累積信心 長遠規劃之所以難，常常是因為看不到短期成果。你可以設計一些「需要時間累積」的小目標，例如：存一筆錢、完成一門線上課程，讓人從中感受到「慢慢來比較快」的成就感。 記得設定可分階段完成的目標，並且針對每個小成果給予回饋與鼓勵。這樣一來，即使遇到挫折，也比較能維持信心與動力。 成功從來不是關鍵時刻的即興表現，而是日常裡不斷累積的結果。無論是學習、生活還是工作，每一步都在為未來鋪路。 想要未來不焦慮，今天就要提早準備。願我們都能活在未來，並為理想的人生預先搭橋。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

前幾天，我前往桃園一間擁有千名員工的企業，為他們的高階核心團隊講授「持續改善再升級方案」。所有主管全數到齊，董事長、總經理及2位副總經理也在後方旁聽。 在演講中，我特別強調工作文化的重要性，並指出這必須真正落實到每個人的日常工作中。於是，我請大家使用便利貼，寫下自己對工作文化的理解。 有人寫道：「工作文化就是積極的工作態度與一致的工作方法。」也有人認為：「當遇到問題時，同仁處理的態度與方法，便是工作文化的一部分。」另一位則提到：「工作文化就是團隊的氛圍。」還有主管認為：「工作文化就是每個人處理問題的態度與做事方式。」甚至有人開玩笑說：「我們公司的工作文化就是準時下班！」 此話一出，全場哄堂大笑。 從他們的討論中，可以發現大家對於工作文化的理解有2個共通點： 工作的方式：當問題發生時，大家是如何解決的？ 處理問題的態度：同仁是消極應對、敷衍了事，還是積極解決？ 這些因素共同構成了企業的工作文化。 談到這裡，董事長迫不及待的分享他的想法。他說：「我們過去也上過許多課程，學了很多解決問題的方法，但可惜的是，這些方法都沒有真正落實到日常工作中。我發現，當各位主管遇到問題時，還是習慣用過去的經驗來解決，缺乏邏輯推理能力，也沒有一套系統性的解決方法，這是我們未來必須努力的方向。」 我十分贊同董事長的看法。確實，在我十幾年的企業講師經驗中，見過許多企業主為此感到苦惱——為什麼學了各種解決問題的方法與工具，卻始終無法真正落實到日常工作？ 如何落實解決問題的方法？ 首先，這些解決問題的方法必須讓主管們從內心接受，並相信它們能幫助解決日常問題，這是一個非常重要的思維轉變。其次，落實的方法或工具不能過於複雜，否則難以持續運用。 舉例來說，如今每個人都有手機，只要安裝ChatGPT，遇到問題時就能馬上詢問並獲得解答。但如果ChatGPT只能安裝在昂貴的設備上，它就無法真正落實到每個人的日常生活中。同理，解決問題的方法必須簡單實用，才能真正被廣泛應用。 PRA模型：簡單可落實的解決問題方法 這幾年，我發展出一個簡單、有效的解決問題模型，可以真正落實到每個人的日常工作與生活中，我稱之為PRA模型（Problem-Centered, Root Cause-Centered, Action-Centered）。 PRA模型的核心價值在於：不僅解決問題，更要創造長期效益，並帶來組織的實質影響力。 PRA模型共有3個步驟： 1.P（Problem-Centered）——辨識問題 在這個步驟中，首先要把問題描述清楚，確定發生了什麼問題。接著，進行問題分析，並確認這個問題過去是否曾發生。然而，大多數人遇到問題時，往往不花時間辨識與分析問題，而是急於尋找對策，這其實是很危險的。 2.R（Root Cause-Centered）——找出問題的根本原因 在這個步驟中，必須假設幾種可能的根本原因，並尋找佐證資料。最終，需進行專業判斷，以確保這些原因與問題之間的因果關係是合理的。 3.A（Action-Centered）——採取行動與預防再發生 找出根本原因後，接下來要思考合適的對策，並徹底解決問題。此外，還需要確保問題已被解決，並進一步探討如何預防問題再度發生。同時，影響力的擴大也很重要——讓更多人從這次經驗中學習，當未來遇到類似問題時，能夠縮短解決問題的學習曲線。 這時，董事長補充道：「彭老師，不瞞您說，我們公司這2天才發生了一起設備異常的問題。我請主管們分析問題，但他們的答案讓我捏了一把冷汗，還得我一再提醒、引導，才能比較有邏輯的解決問題。還是下課後，我請同仁用PRA模型來分析這個問題，再請彭老師幫我們看看？」 我笑著回答：「沒問題，我非常樂意！很多東西就是現學現用，才能學得最扎實。」 果然，下課後，董事長請3位主管使用PRA模型完成設備異常問題的分析，我也花了一些時間輔導這個案例。 最後，我也和所有的主管分享，PRA模型的最終目的，不僅在於解決當下的問題，更在於建立一個能長期影響組織的思維模式。當每個人都能從更高的視角來思考問題，不只是著眼於解決眼前的困境，而是關注組織的長遠效益，這才是真正的高效工作文化。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

一家國際大廠的執行長，想學習台積電的持續改善文化，因緣際會得知我的顧問服務能協助企業在3～5年重塑工作文化，於是邀請我從「策略貫穿」、「以戰代訓」、「種子培養」、「文化建構」等面向，協助他們公司導入持續改善文化（PCIT），進而推動變革。 有一則故事，正好能描述這家公司原本的工作文化。 某次生產線發現一批產品有問題，工程師現場處理後，跟生產部門說已經沒問題了。然而，幾天後相同的問題再次發生，同一位工程師花了近10個小時才解決。但沒過2天，問題又再度出現。 在檢討會議上，工程師被主管唸了一頓：「你的報告全部都是文字，問題描述不清不楚，數據是多少也沒有寫。你的報告不只我看不懂，我相信今天會議上的所有同仁，也搞不懂你到底想表達什麼。另外，你都是從表面來看問題，根本沒有找到真正的原因，難怪問題都不斷發生。」 缺乏工作方法的缺點 從這則故事中，可以發現這家公司的工作文化有幾個缺點： 習慣一個人解決問題。 習慣用過去經驗來解決問題。 員工雖然忙碌，卻忙得沒有效率，找不到更有效的解決方法。 需要很多時間解決問題，也無法針對根本原因制定對策。 無法具體的描述問題。 報告內容缺乏數據和邏輯分析，難以有效說服他人。 由於解題方式始終未改進，導致面對日益複雜的問題時，難以有效應對。 執行長希望能導入一套系統性的問題分析與解決方法，成為公司解決問題的統一語言。他向我表達3個重點： 建立可行且完整的持續改善文化，並確保能長期推行。 希望同仁學習工作方法，提升邏輯和解決問題的能力。 習慣用量化數據支持論點。 建立工作方法後的解題方式 過了一陣子，這家公司的工作文化產生了實質的變化。同一位工程師，再次遇到生產線出狀況時，這次他的做法如下： 初步釐清問題。 邀集利害關係人一同協助（品保部門、設備部門、製造部門），並成立專案團隊。 先執行暫時防堵措施。 調閱前幾天的生產紀錄，從中釐清跟分析原因。 發現其他機台也生產同一組產品，對比兩組機台的數據就能找出差異。 專案團隊重新描述問題，並使用工作方法，找尋問題發生的根本原因。 集思廣益提出多個對策，再選擇可行度最高的方案。 制定監控和預防機制，以免讓問題再次發生。 透過這些步驟，他順利的徹底解決問題。隨後他把整個過程和解題邏輯整理成一份簡報，以PRA格式呈現，並將驗證根本原因的工作方法放在附件。 不只主管對這位同仁的成長感到驚訝，執行長也樂見其成，他說，「同仁的能力提升了，公司的競爭力也會跟著提高。這幾年公司導入PCIT，加強組織的問題解決能力，也強化了企業文化。」 我建議老闆們，可以先從建立工作文化開始，逐步向上發展變革。當工作文化建立穩固後，當工作文化穩固後，再進一步深化並塑造企業文化。企業轉型的關鍵就是重塑工作文化，沒有優良的工作文化，就別談企業文化。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

去年底，我受邀至某家IC設計公司演講，分享「工作文化變革」。 當天我們提早40分鐘抵達，迎接我們的是主辦單位的人資主管。在寒暄的過程中，對方問我，「請問『企業文化跟工作文化』有什麼不一樣呢？」 我當時心裡想，這位主管也太厲害了，問了非常重要的問題。聽完我的簡單說明後，該位人資主管就在演講開場的時候，向全場聽眾解釋企業文化跟工作文化的差異。當時我很驚訝，他竟能準確的詮釋兩者差異。 演講完後，陸續有幾位人資朋友，向我請教工作文化變革的議題。在輔導企業的這些年，也有許多人問過我工作文化跟企業文化的差異，因此我向各位分享個人的見解。 工作文化與企業文化的差異 對企業而言，工作文化是基礎，企業文化則是核心思維。這兩者雖然相關，卻有本質上的不同。企業或許不一定要建立完整的企業文化，但應有穩固的工作文化，因為這是組織運作的基礎。 企業文化的定義 企業文化是一個組織的核心思維，代表著公司的發展方向和價值取向，主要包含以下3個核心要素： 明確的未來願景。 清晰的使命。 核心的價值觀。 這些核心元素，將逐步影響企業的行為準則與工作文化。 工作文化的定義 工作文化是基礎，無論公司規模大小，都需要建立適合的工作文化，而這會因行業不同而有所差異。 例如，台灣企業常用PDCA（Plan-Do-Check-Act）就是一種工作文化。在企業管理中，單憑主觀判斷和經驗不足以支撐決策，應善用數據來說服團隊。因此這些解決問題的方法，都是一套科學，有流程、邏輯、表單，協助員工系統性的解決問題，進而形塑公司的工作文化。 我曾向法國群特管理顧問公司創辦人Martin請教「企業文化跟工作文化」的議題，Martin根據他的實務經驗，特別提到：「某些企業可能不會特別強調企業文化，但當企業邁向國際化、跨國經營時，就必須建立企業文化，以確保核心價值觀能有效傳遞至海外分支機構。」 從工作文化到企業文化的轉變中，許多台灣企業最初只有工作文化，當他們試圖拓展海外市場時，若缺乏明確的企業文化，可能會面臨溝通與管理上的困境。 先有工作文化，再談企業文化 在實際輔導中，我建議可以從工作文化開始重塑企業，再逐步向上變革（Bottom-up）。當工作文化建立穩固後，再梳理企業文化。這個過程雖然不算複雜，但要徹底落實，通常需要2～3年。 根據我長年輔導企業的經驗，企業可以透過4步驟完成變革： 首先確立基礎的工作文化。 逐步導入企業文化的元素。 確保文化能在組織中有效傳播。 持續評估和調整。 這種循序漸進的方式，能讓企業在發展過程中更能適應市場變化，並建立起穩固的文化基礎，再逐步發展出適合自身的企業文化。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

我有位好朋友，跟我分享他和兒子Peter的對話，我覺得很值得反思與學習。 Peter目前小學六年級，前陣子在準備報考私立國中，但由於在校成績不太理想，因此他提醒Peter，要多花點心思唸書。 Peter其實對數學頗有天賦，能解開困難的題目，卻經常粗心答錯簡單的題目。他對Peter說，「其實以你的數學能力，即使到了高中都沒問題，但你現在得取得私立國中的門票，否則一切都免談！這些簡單的題目，只要你想寫對答案，對你而言是絕對沒問題的。」 接著，他又說，「媽媽一直要安排你去補習，講了好幾次爸爸已快無法拒絕了，所以，你要不要考慮自己讀，把這些基本的數學題目練好，在分數上表現給媽媽看，這樣子你就不用去補習班，可以繼續享有自由，你覺得怎麼樣？」 Peter覺得很有道理，也願意好好把基本功練好，過了一段時間，Peter的數學成績就開始扶搖直上，他也欣慰的笑了。 實際上，許多家長遇到小孩子的學業問題，可能會用以下的言語刺激孩子： 「你的數學真的不行，連最簡單的都不會，會不會太誇張了？」 「媽媽叫你去補習，我覺得也是對的，不會的你可以問老師。」 光看這些話，就讓人心生反彈，更何況孩子？即便孩子願意去補習，也未必是真心想學，因此效果不一定理想。 每位父母都該學習的教練式領導 我的工作搭檔侯安璐分享，每位家長都應該了解教練式領導，成為孩子的教練。 我朋友很有智慧，先「認同Peter的數學實力」，再帶他認清眼前的關卡。在這段父子的對話中，其實運用了教練式領導的技巧，來改變孩子的學習態度。 教練式領導中的一個重要的元素是保持輕鬆氛圍，朋友對Peter的說話方式就像朋友般，和對方分享觀點與選項。 另外，不要從「責任」的角度切入，說出「你應該」之類的話，因為孩子都知道道理，但就是缺乏動力。 因此教練式領導，和孩子平起平坐，幫助孩子看見問題，然後一起面對，就能改變他對學習的意願。即使孩子現階段的能力仍不足夠，至少先讓他有意願去進步，再搭配其他方式、給予資源去幫助他。 教練式領導是不是很神奇？只要學會幾招，你就能和這位爸爸一樣有智慧。我這幾年與侯老師在企業輔導上課，也深受他教練式領導的啟蒙，久而久之耳濡目染，也讓我將教練式領導的技巧運用在教育孩子上。因此，我推薦每位家長了解教練式領導，這不僅能提升孩子的學習態度，也能促進親子關係的健康發展。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...