＃彭建文

當跟你差不多時間進公司的同事升遷比你快，你心態該怎麼調適呢？ 你會替他開心？還是感到沮喪？又或者，你曾分析過，為什麼你的能力其實也不比他差，卻升得比別人都慢嗎？到底是哪個環節出了問題？ 我在台積電的時候，有幾位跟我同期進入公司、交情也還不錯的同事，後來有幾個升遷的速度特別快。當下難免有些情緒，因為我自認能力不不比他差，但是升遷名單上就是有他沒有我，內心不免感到傷心跟難過。 經過理性分析之後，我觀察到他們大概有5種能力。 1. 專業：要得到主管的信任，領域內的專業必不可少，尤其是在台積電這樣的大公司，你要升上去，專業能力就要夠強。 2. 態度與做事方法：主管都會看著，你遇到問題的態度是什麼，解決問題的做事方法是什麼。同樣問題出現時，有沒有更效率、更聰明的方法？主管在解決問題的過程中，看的不只是結果，還會看整個事情的過程。 3. 努力：這些人大多比你想像中的努力。即使已經擁有高學歷、高效率，他們還是每天都比同事更早到公司，更晚下班，甚至連假日都在工作。想看看，條件已經那麼好的人，卻還是那麼努力。 4. 人際關係：不只是做事方法，待人方法也很重要。如果你的人際關係不好，主管就算幫你升職，下面的人也不會服你。 5. 印象分數：能在主管心中留下好印象，肯定會在決定升遷名單的關鍵時刻，對你有所幫助。比方說，做別人不想做的事，像是擔任尾牙主持人。 簡單來說，我認為升遷，可能是由這5個能力交互影響——專業很強，做事積極且高效率，比別人更努力，人際關係好，當然有時候，還會適度地跟主管拍馬屁。 以我同期同事的例子來說，他能在短時間內升上主管，專業能力與做事方法當然無庸置疑，而且人際關係的經營相當不錯，很常協助別的部門主管完成事情，甚至會自告奮勇接下一些別人不愛做的工作，例如尾牙主持。因為別部門主管也是打績效的委員之一，而在大型活動上露臉，則可以增加高階主管認識他的機會。 另外，一樣是接任專案，他會選擇高階主管會在意的專案，這樣就有機會定期跟高階主管報告專案進度，所以難怪他會在那麼短的時間升任主管。 但如果你是那個「沒被升到」的人，又該怎麼調適呢？以下提供6個建議，分別為分析企業組織文化、分析升遷者的優缺點、回歸升遷本質、養精蓄銳、考慮部門升遷的名額、給自己訂立明確目標： 1.分析企業組織文化 當遇到這樣的事情，你最先要想的就是公司的組織文化。用剛才提到的5項能力去分析：在公司，哪項比重較高的人容易被看見，思考自己的努力是否與公司文化吻合。 比方說，今天你待的環境不重視專業與做事方法，只在意人際關係與拍馬屁，那你就要思考你是否做得到。如果自身價值觀與公司文化不合，那可能就代表你不適合這家公司。 而如果符合，那就要稍作調整，這指的不只是心理上調適，也要看自己缺乏什麼能力。就像我在「線上課程-工程師的職涯經營指南」的章節有提過，公司組成就像金字塔，每年能升遷的就那幾個，但當下的升遷不利，不代表往後都不會有機會。 2.分析升遷者的優缺點 回到原點，我認為能得到升遷機會的人，一定有自己的優點。用前面提到的5種能力特質去分析他升主管的理由，就能從中得知自己跟他的差別再哪。比方說，我在台積電那些升遷很快的同期，他們的專業能力很強，經常解決複雜專案，也很懂得與主管打好關係，在會議上有問題就會提問，因此時常被老闆表揚。 分析出他們有哪些能力比你強，就有修正方向。這樣一來，不只能摸索出公司升遷的規則，心態調適也會更快。 3.回歸升遷本質 除了心態上的調適外，還是要回歸本質，問問自己：到底想不想升遷。 因為升遷代表的不只是權力與薪資的晉升，責任也會跟著增加。就我的觀察，職場中有很多人希望往上爬，卻希望扛起責任的人相對少，這樣矛盾的心理會反映在做事態度上。雖然你會因為別人的升遷心理不平衡，但你展現出的態度，卻也沒有給人「想往上爬」的感覺。 你該自問，是否準備好承擔更多責任。如果真的想升遷，除了理性分析組織文化，檢討自己有沒有表現出積極主動的態度，我認為也非常重要。 4.養精蓄銳、等待機會 有些人不喜歡出風頭，喜歡埋頭做事。以工程師舉例，我發現這種貫徹「老二哲學」的工程師為數非常多。他們的心態大抵上就是：反正我認真做，每項交辦任務都盡量把它做好，總有一天還是有機會當上主管。 對於這樣的人，我的建議是持續精進自己，盡量讓自己3個能力（專業、態度與做事方法、努力）更加明顯，這樣當機會來臨時，主管才會瞬間想到你。 5.考慮部門升遷的名額 一個部門的升遷名額是有限的，如果你真的想要往上升，那你要考慮的，部門的升遷名額是不是已經滿了。如果是的話，那與其一直被動等待機會，不如主動詢問轉換部門的可能性。只要專業能力夠，換到升遷管道比較順暢的部門會是更快做法。 這個方法跟第四點「養精蓄銳、等待機會」提到的概念是相反的，一個是被動等待、一個是主動出擊，但我認為兩者都有一個大前提，就是「往上爬」的野心要夠強大。 6.給自己訂立明確目標 許多人面對同期升遷，第一反應大多是抱怨「為什麼是他不是我」。其實這類抱怨，對心態調適沒有幫助，應該要試著理性分析背後的邏輯是什麼，然後給自己設定目標。 這點很重要！因為只有設定目標，才會有動力去實現。在設定上，絕對不是含糊地說「我要當主管」這麼簡單，必須給自己一個明確的時限，承諾自己在時間內務必達到。 比方說，當初看到同期升遷，我也告訴自己幾年內要升上主管，最後雖然多花了一年，但有了明確的奮鬥目標，會更有努力的方向與動力。 這篇文章，我們聊到同期升遷，自己的心態應該怎麼調適，這邊幫大家總結一下4個重點： 1. 內部升遷5大能力：專業能力、態度與做事方法、努力程度、人際關係、向上管理。 2.確認心態：是否真的想升遷？是否準備好承擔更大的責任？ 3.部門升遷名額：有些部門升遷名額少，該轉換部門？還是要留下來累積實力？ 4. 明確的升遷目標：在這個目標之下，列出待完成事項，並且加上時間限制，這樣的努力會更有方向。 總結4個重點，這樣當同期升遷時，你比較不會焦慮，心情比較容易調適。另外也可以透過同期升遷來分析自己努力的方向，進行自我調整，相信下一個升遷一定是你。 《思維的良率》☛立即購書：商周store、博客來 {DS_BOX_31033} 責任編輯：李頤欣 ...

來源：彭建文 也許很多讀者不是身處半導體產業，這樣的流程你有可能看不是很懂，現在我再把流程...

2021年最後一場演講，我受邀回到台積電的發源地竹科，談思維的良率，學習經營者的商業思維。演講過程中，我丟了一個題目要大家討論：僵化的思維，該如何活化？ 大家的答案都很有趣，有人回，改變僵化的思維，最好的方法就是看社會新聞；也有人說，活化思維最好的方法，就是創造一個SOP，然後去實驗，在實驗SOP的過程中，發現不一樣的想法跟做法。那到底僵化的思維，該如何活化？ 找不到停車位，怎麼辦？ 我舉一個常見的例子。大家一定都有找不到停車位的經驗，對吧？ 我常從家裡開車去辦公室，因此我在辦公室附近，找到了有限時的停車位，只要我在表定時間抵達公司，就有機會順利停車。有一次，我沒抓準時間，路上塞車，等我到達辦公室附近時，怎麼繞都找不到停車位。我開始焦急：真的找不到停車位怎麼辦？再開回家嗎？天阿，太誇張了！ 最後，我繞了半個小時之久，終於在離辦公室較遠的地方，找到一個位子。等我停好車，走到辦公室，已經比平時進公司時間晚了40分鐘。40分鐘，我可以快速看完一本雜誌，可以寫幾篇Facebook貼文，而錯失了這40分鐘，我整天上班的心情大受影響，也怕自己波及公司同事。當時我就想，以後再也不開車來公司了，真是折磨人。 最近幾天是新年假期，我想出去買一點東西，可以趁著跨年的時候，一邊吃東西，一邊享受年節氣氛。沒想到，類似的情況又發生了。我開車到達目的地，卻怎麼繞都找不到停車位。我心想，天哪，有那麼倒楣嗎？這附近停車位不是蠻多的嗎？怎麼今天一個車位都找不到？ 突然間，我看到一家餐廳前面有幾個空的停車格，我想，與其在外面繞來繞去、找不到停車位，不如就把車停在餐廳門口，然後跟老闆說，我等一下會過來吃飯，可否先幫我預訂位子。事情真的就這樣順利發生了，我得到車位、買到東西，也到這家餐廳吃了一點東西，心情真的超級愉快。回想找停車位時的焦慮，只要想法轉變了，馬上就有停車位，又有美食可吃，真是一舉兩得。 換位思考、尋找資源 當天晚上，我重新盤點了一些想法。未來，我如果找不到停車位，就必須換位思考——把「哪裡有停車位」的想法，轉換成「哪裡可以停車」。比方說，餐廳門前、餐廳專用停車場、人工洗車車位、觀光景點車位、賣場車位。這就是先換位思考，再尋找資源的概念。 今天，我又開車去公司，這次我故意不找停車位了。我開到公司附近的洗車店，請他們幫我洗車，下午再去牽車，這樣就省去了找停車位的時間，不但洗車，又可以省停車費，心情非常好。 僵化的思維有時會框住我們，因此我們必須跳脫框架，換位思考。如果你覺得自己的思維有所侷限，不妨從身邊的事物開始試試看。 責任編輯：李頤欣核稿編輯：易佳蓉 ...

商周專欄作家、品碩創新管理顧問公司執行長彭建文，突破了這個盲點。...

工作時，若別的部門主動邀請你做一些事，但這些事和你的績效沒什麼相關，你會幫忙嗎？畢竟有時份內工作都忙到自顧不暇了，沒辦法給予幫助，但會不會因此錯失一個學習甚至是升遷機會呢？ 這個時候，我們應該辨識：這會是一樁麻煩差事？還是一個好機會？而若是一個好機會，又該如何把握？ 首先，先談談跨部門溝通的問題。許多企業存在部門溝通不良的狀況，會有這樣的情況，除了組織本身的文化，我認為「不擅長跨部門專案」也與此相關。大部分公司，可能只會分派各部門KPI，缺乏部門跟部門間的KPI。這雖然現實，但大部分人都是在執行老闆交代的KPI與專案，有餘力才會去幫其他部門，且不會主動提出。 那麼，當跨部門需要你的支援時，應該怎麼判斷要不要協助呢？ 一、這個專案由老闆、主管交付 如果今天這個跨部門專案是由老闆或主管交付，或者是由別的部門透過你的主管指名要你去做，那一定要二話不說去幫忙。因為，此時會指定你去接，不外乎兩個原因： 1 你很有能力，老闆或主管不信任其他人去做這件事2 你可能比其他同事更有時間支援 不論是哪一點，這件事你必須當仁不讓。 二、專案由別部門交付 如果今天是由別的部門主動找你，此時就可以評估一下：如果這件事並不困難，或者你將來可能也會需要該部門幫助，那就建議勁量提供幫助。在職場上，要會做事、也要懂做人，維持良好的人際關係很重要。 三、這個工作對未來是否有幫助 當別的部門找你做一個要花大量時間的跨部門專案時，你要先衡量自己的工作量，以及這對你未來工作有沒有幫助，如果沒有，那工作量大的時候，就該予以拒絕。但如果尋求幫助的部門，是你未來職涯發展上想要補足的專業，且你也有興趣，這時我會建議先跟你的主管溝通，一旦認可就可以合作。 以我的經驗，過去我在台積電上班時，常有很多別的部門主管主動要求我幫他們上課，因為當時我在台積電有一段時間擔任「問題分析與解決」的講師，只要有部門主管認為部門工程師想要強化系統性問題分析與解決的能力，就會寫信給我。雖然幫這些工程師上課，對我當時的績效是沒有任何幫助的，但是幫別的部門上課，就可以不斷精進授課技巧與課程設計，這對我後來的講師生涯幫助非常大。 如果你只完成自己部門的事，雖然同樣是完成主管交辦的東西，但卻看不出你額外的價值。以職涯發展來說，多做跨部門專案會讓你接觸到不同的人，從不同面向思考問題，甚至可以發現自己的不足，這些經驗都將成為你未來職涯很重要的拼圖。 以上3點是提供給讀者，當別的部門需要你協助時，如何辨識可能是升遷的好機會。接著我想來談當機會真的降臨時，你要如何去把握呢？ 其實「好機會」這個概念比較主觀，每間公司或多或少都有這樣的機會。之前我曾碰過輔導的公司要進行ERP升級，那可能是10年或甚至20年一次的大專案，比每天日常處理公事的重要性高了好幾倍。碰到像這樣出現頻率低、由各部門高階主管統籌的專案，就是你絕對要把握的機會。 但如果你害怕自己會因為經驗與技術不夠，搞砸整個專案，進而不敢去把握的話，那我在這邊，根據之前我在台積電的經驗，提供3點技巧： 一、主動去當助手 一般來說這類大專案都會由比較資深的工程師來處理，但你可以跟主管協調，說你願意當助手。這樣開會時你可以參與，而當遇到問題時又可以由資深的前輩處理，你可以從旁學習。 除此之外，也可以自願去當會議記錄，因為這樣大型專案的會議冗長且複雜，很多人都不願意接會議紀錄，但這些與會的人全是各部門的主管，甚至可能還有跨國的廠商。你若能自願幫忙，他們處理問題的思維邏輯對你而言，絕對是很好的學習機會。 二、找幫手 假設這個專案真的要由你負責，而你又對自己的能力沒有自信，那我會建議你找你的主管一起去，並且表明自己資歷尚淺，可能過程中會有很多不懂的地方必須請教。甚至必要時，可以向主管尋求幫手，而這位幫手是真的可以協助你，甚至你可以向主管明白的說，你需要哪一位同仁協助．更重要的是，是要讓主管或老闆看到你的主動積極，讓他們多給你一點資源與支持。 三、主動請教 如果說今天的專案不是由你負責，你也沒有申請到幫忙的機會，但你又真的很想學習，那我建議你可以去請教負責這件專案的同事，跟他詢問開會的內容以及表示如果對方有需要自己可以當助手。 這邊提醒大家，職場是現實的。如果別的部門真的需要你協助，不管你答不答應，都要請對方寫信，並在信上說明他希望你幫忙的事項，最後再請他CC給你主管知道，讓你的主管清楚你在做些什麼。 積極協助跨部門的專案，不只能夠讓你的眼界提升、留下好口碑，下次做大型的專案時，大家也比較容易想到你，也就會比同儕更容易獲得機會。 {DS_BOX_28147} 責任編輯：李頤欣 ...

階段三：馬步蹲多年，把握機會，等待發光 去年，我出版第一本新書《彭建文PJ法：高效工作者的問題分析與決策...

常聽到有些人即使進到台積電上班，可能沒過多久，就因為太辛苦或壓力太大而選擇離開。我在2001年5月收到台積電公司的錄取通知，2011年9月離開公司。為期10年的工作經歷，我是如何在台積電存活下來的？請大家來聽聽我的故事。 2001年進入公司，我第一個職位就是負責生產管制與管理。報到後第一週，主管跟我說，我先不用做事，但每天都有工作文件要看要學，有些是投影片資料，有些是SOP（標準作業程序書）文件。需要按照主管寄給我的學習清單，按部就班看完清單表列的文件。 當時公司有「好夥伴制」（Buddy），新人一進入公司，就會安排一位資深的員工，協助生活或工作上的諮詢，並搭配一系列的培訓，每年表現優秀的buddy都會被公司表揚。而這一週的新人學習週，學長都要我準時下班，因為往後的日子就沒有機會了。 「如果這些辛苦你都能克服，那往後即使有更困難的事情，也難不倒你。」 到職未滿一年，就有了離職念頭 兩個月後，工作慢慢上手了，辛苦的日子也來了，常常工作15個小時是家常便飯，每天7點左右進公司，晚上10點下班，有時半夜會接到緊急電話，假日還需要輪班。每天就是工作、工作、再工作，累了就睡覺，起床後又是工作。有一段很長的時間，我幾乎沒看過太陽，只有月亮與星星伴著我回家。記得有次假日在烏來洗溫泉，還沒洗到溫泉，中途就接到公司電話，最後還是回公司處理生產線的狀況。 後來某天早上，我6點半開車到達公司，在公司停車場裡，突然有了一個念頭：我想離職。這不是我要的生活，完全沒有生活品質，除了工時長，壓力也非常大，每天一進公司就像在打仗，精神繃得很緊，隨時有狀況就要馬上處理，不然就會被Review、再Review。有時你心中的100分，可能只是老闆心中的50分。 之所以會出現這種認知上的落差，是因為老闆已習慣公司的高標準作業，而員工卻常無法看到老闆看到的重點。記得有一次，生產線出了狀況，產品無法出貨，我當下在非常短的時間內解決問題。如果要給自己打分數，當時我一定會給自己滿分。但在老闆眼裡，卻還有另外兩件事也需要即時處理： 1.產品無法出貨，客戶的交期會被延誤，有沒有即時通知客戶？ 2.既然交期會被延誤，有沒有訂出追趕產品的計畫，迅速彌補回來？ 作為基層員工，我們常從一個點看問題，以為單一點解決了，問題就能被解決。但老闆常能從這個點，看到很多線，甚至看到整個面。但當時的我，還不具備這種解決問題的思維，因此壓力非常大。 醞釀幾天後，我跟當時的女友提了離職念頭，但她勸我撐下去。她問我：如果這些辛苦你都不能克服，那未來要如何克服更困難的事？但如果你能撐過這一關，那往後還有哪些事情，能難得倒你？大家都想進台積電，你好不容易進入公司，別人想進還不一定能進得來。在別人放棄你之前，你不能先放棄。 就這樣一段話，成為一股不能放棄的力量。我對我自己說，至少我要存活下來，我要證明給她看。這股不服輸、想存活下來的決心，對我日後的創業影響也非常大。 不看別人的學歷，讓自己重新出發 沒有親自進去走一遭，你很難想像台積電匯聚了多少菁英。當時，每個同仁不是台大就是清大、交大，還有不少來自美國名校。碩士學歷是基本，博士級的同仁也不少。 大家可以想像一下，跟這些高學歷的菁英份子共事，會是一件很棒的事嗎？在這樣的氣氛下，我變得非常沒自信，畢竟我不是來自名校。跟這些同仁共事，總感覺自己矮人一截。除了來自主管的壓力外，還有來自同仁之間的競爭，壓力之大可想而知。但我無法改變這些事實，如果我想要生存下來，就必須改變自己的想法。 想了一段時間後，我決定換個想法：其實我應該也不差，否則我也進不了公司。與其一直看著別人的學歷，不如把學歷當成過去，讓自己重新出發。進公司是看努力程度與工作態度，況且我學到的功夫都是自己的。想法轉變之後，工作的信心與目標就慢慢出來了。慢慢地，我也把優秀同仁當作學習對象，而我又何其有幸，可以跟這些強者學習，讓自己也有機會成為強者。 工作一陣子之後，我知道要在公司裡存活下來，工作績效一定不能是部門最後5%。聽起來或許不難，但如果部門內每個人都很強，卻還是要選出最後5%，那壓力就大了。所幸當時我滿清楚自己的強項與弱項，我持續在工作上強化強項，工作之餘補強弱項。後來終於在到職一年後，在部門持續改善活動競賽中拿到了第三名，對當時的我而言是非常大的鼓舞。 舉例來說，當時我參與過一個專案，小組中每個成員的學歷與能力都非常好，為了存活下來，我採取的方式就是：盡量去撿別人不想做的事。開會時，沒人想做會議記錄，我就主動爭取這個工作，從記錄的過程中學會議管理技巧。我也自告奮勇去當專案小組中的協調者，過程中一有不懂的地方，就主動請教同事。還記得，這個專案最後成功結案。專案結束會議上，主管公開表揚我的貢獻。 我想說的是，心態很重要。競爭激烈、同儕壓力，都無法靠一己之力改變，但面對同一份工作，心態調整對了，很多問題就不再是問題，再難的專案都有機會成功。 從想放棄，到轉念、勇氣與決心 這是一段從想放棄，到轉念、勇氣與決心的心路歷程。「放棄」是因為找不到工作的價值。「轉念」來自於不看別人的學歷，讓自己重新出發。「勇氣」來自於女朋友與家人的鼓勵。而「決心」來自於設定目標：只要不是最後5%，我就可以存活下來。接下來就是勇往直前、努力不懈。 當年撐住、存活下來後，一待就是10年時間。如果當時1年就離職，很難想像現在的我會是怎麼樣。但是我相信，因為這一段最輝煌的人生，我在台積電這家公司，學到非常多處事原則、方法，與台積電的核心價值文化。感謝當時遇到的主管跟很多的貴人，一步一腳印，所有努力都會在生命留下痕跡。 {DS_BOX_28147} 責任編輯：李頤欣 ...

從去年到今年，因為疫情的關係，「變」已經變成一種常態。雖然大家都不喜歡改變工作或生活模式，但改變與否，已經不是一種選擇，而是必然。假設你還是維持一樣的工作模式、思維想法，你還是一直認為這個「變」，過一陣子就會回歸正常狀態，那你的工作，很可能在不久的將來遇到大危機。 接受「變」是一種常態 我舉我個人的例子好了，我是企業職業講師兼顧問。兩年前，我和同事們都是用線下培訓課程，我們會到企業內部，協助企業培訓同仁，人跟人之間的互動非常多。因為有這樣的互動，上課過程就會顯得有趣。但，倘若碰上疫情，培訓可能就會暫時停止或延期。 如果不去改變任何事情，一直期待疫情過去，期待回到過去的培訓方式，一樣進到公司內部的訓練教室，跟學員面對面培訓，那一旦企業改變了內部培訓方式，你就會遇到危機。 怎麼說呢？因為疫情暴發的時候，企業窗口可能就會詢問講師，有沒有線上培訓的可能性。一旦有講師開始嘗試線上培訓，而企業也在這期間習慣了線上培訓，當疫情舒緩後，企業的培訓就絕對不會只有線下課程。因為改變的過程，會改變每個人的培訓想法跟思維，也會讓他們重新思考：對企業而言，什麼樣的培訓成本最低？最能達到學習目的？ 大家想像一下，如果疫情來回波動幾次，我們一下子進入疫情高峰，一下子回到正常狀態，接著又進入疫情高峰。每一次改變，都會有不同因素加進來，而原本以為的「正常」，也逐漸不會再是我們想像中的模樣。 遠端高效工作養成術的4個訣竅 其實從上週開始，心裡就有不祥預感，隨著感染人數越擴越大，越是發覺可能疫情有破洞。雖然內心這樣想，但總是不希望發生。直到星期六早上聽到本土確診人數高達180人，雙北進入第三級防疫，一時之間變得非常緊張，但靜下心想，這是目前可以阻斷傳染鏈的做法，至少減少人跟人之間互動，讓確診人數慢慢舒緩。 擔心疫情擴大，很多公司開始採用遠端上班的方式，讓同仁可以在家裡上班，但到底要如何在遠端工作，還可以有高效工作呢？在此，提出4個訣竅讓你遠端工作更有效率。 1. 每天開早會 之前我在台積電上班時，我所在的生產線部門，每天上班第一件事就是開早會。開早會，能了解今天的生產工作方向。這裡提到的開早會制度，就有點類似如此。 遠端工作，其實只是工作地點換了，工作時間沒有改變。若能建立早會制度，就能快速了解所有人當天工作內容。 早會的主要目的是溝通當天工作，可以讓每個人講3分鐘，讓大家互相提醒工作事項，讓工作更聚焦。隔天的早會，則需要報告前一天完成事項：前一天有哪些產出？每件事做到什麼程度？在工作上遇到哪些困難？結合當天要做的工作，一人可以控制在5分鐘左右，在早會提出討論。 早會制度，不一定要定期召開，初期可以一天一次、一天兩次，而後慢慢變成兩天一次，重點是讓養成紀律。 2. 會議時間安排平均 由於是透過電腦視訊開會，比起實體會議，身體跟眼睛更容易疲勞。所以建議開會時間不能安排太密。什麼意思呢？就是不要整個下午，從1點到6點，整整5個小時都在開會。最好的方式就是，1小時開完之後，至少休息0.5小時。這樣才可以讓眼睛好好休息。 另外，由於是透過視訊開會，視訊會議開得越久，越容易消耗專注力。因此建議不要把會議密集辦在一天、兩天，盡量平均安排在每週工作天。此外，會議效率的重要性也會提升，視訊會議要盡量控制在1小時左右。 3.工作分解 這有點類似專案管理的工作分解結構（Work Breakdown Structure, WBS），把一個工作、任務、目標，拆解成更小的工作。為求達成目標，每個小目標都要執行到位。 舉個例子，如果公司網站要做更新，有近50個工作項目要修改。身為專案管理者，就要把目標聚焦到每日與每週要完成的工作事項。最好能把工作項目，拆解為以天為單位的任務，拆分過的工作項目更有機會達成，效率也會更高。而這樣的工作方式，也是在訓練上班族管理工作的能力。 4. 加強定期、不定期溝通 在家上班，可能沒有辦公室那麼熱鬧，會少了一些人跟人之間的互動。建議可以安排一些讓自己放鬆的時間，或是進行一些線上課程，輕鬆閱讀、學習， 你可以找人聊聊、聽聽音樂，每天撥出20分鐘時間，讓心情安定。作為員工，可以每天花個10分鐘找同事聊天；作為主管，也可以不定期跟員工相揪閒聊，就算沒辦法幫上什麼忙，至少也能聽到員工的想法。這些看似「浪費時間」的事，其實對工作效率都大有幫助。 如果「變」已是常態，遠端工作已經不能避免，大家不妨思考：如何讓遠端工作維持高效？或許是要檢視自己的工作習慣、適合的辦公地點、一天當中的生產力變化，在每一次的改變中，都仔細檢視、重新詮釋，找到自己的工作節奏，高效就是必然的結果。 責任編輯：李頤欣 ...

很多人對台積電這家公司的印象就是薪水高，可以賺很多錢，只是工作辛苦、早出晚歸，而且工作壓力大，好像從早到晚都在打仗，每天有開不完的會議、做不完的工作。 台積電是我的第一份工作，而我一做就是10年，在這10年歲月中，我換了好幾個部門，雖然每天的壓力與挑戰很大，對我而言都是很棒的學習，而我在台積電的文化中，學習到不少生命養分，它讓我的人生更加精彩，我將這些生命養分整理成6類，分別為：願景、承諾、創新、持續改進、實事求是的態度，以及不斷學習。 1. 願景要大 台積電成立時，就立志要做世界最偉大的企業。記得我剛進公司時，感覺公司跟英特爾（Intel）還差很遠，但因為有這樣的願景，工作態度時時刻刻都非常積極，而且有一股衝勁，認為有一天我們一定可以達成這樣的願景。 為了達到這個願景，公司內部做了非常多基本功，每個基本功期程都長達5-10年。為了了解跟競爭者之間的差距，公司每年都做客戶滿意度調查，從調查結果檢視公司在不同面向的表現，每個面向也都會跟競爭者比較，這在公司內部是一個非常重要的衡量項目。 不是自己覺得好就是好，要客戶說我們做得好才叫做好。 另外，也會針對問卷分數低的項目，推動持續改善專案，「把一件事情做到好，不要做許多事情都沒結果」。因為有了願景，所有人的方向就會一致朝著願景邁進，「沒有做不到，就怕你不想做」，人生也是如此。 2. 承諾 承諾就是說到做到，這個觀念我們從小到大聽了好多遍，但是能不能夠做到，就看每個人的修養，台積電把這個文化發揮得淋漓盡致。 尤其對客戶的承諾，更是要求百分之百做到。在對客戶所有的信件跟說辭的過程中，一定要對客戶說真話，承諾到哪就要做到哪，沒有任何妥協空間。例如：你承諾客戶一個月後要出貨，就要一個月內出貨，既然承諾出去了，就要每天追蹤進度，時刻跟客戶更新產品狀態，就算東西真的做不出去，也要事前知會並更新計劃。 正是因為重視承諾，在說出承諾前，公司內部會算得非常仔細：哪個地方做得到、哪個地方做不到、又有哪些風險，會做很多沙盤推演。這種對客戶的承諾，在台積電內部就像每個人的血液，在承諾出去之後，就要百分之百做到。 3. 創新 在超競爭的環境中，要勇於創新，敢於走不一樣的路。「創新」不只是要嘗試新東西，還要確切執行。創新和冒險精神更要合而為一，因此公司內部除了鼓勵創新，也鼓勵冒險精神。舉例來說，公司每年都要做專案，既然要做，當然希望做一些不一樣的專案。在這個過程中，常會遇到從未做過、從未遇過的工作內容，參與專案的同仁也因此會在過程中不斷學習。而除了創新，當時公司也鼓勵冒險，就算專案失敗，我們也能記取教訓，用這一次的失敗降低下一次專案的成本。 在台積電十年，我養成習慣，想辦法讓自己在工作上、專案上盡量做到10%-20%不同。這就好比現在我的工作，我也持續要求自己不管在授課技巧（如：問題分析與解決PJ法）或是知識上，每年至少要有10%創新，這些思維就是在台積電時培養下來的。 4. 持續改進 公司內部打績效的時候，都是日常表現加上專案績效，績效要好，就一定要做專案，而且一定要做「不一樣」的專案。這樣的績效設計，在公司內部形成了一種文化：每年，大家都要自己找專案來做。舉例來說，CIT活動小組（Continuous Improvement Team）就是為了持續改善公司體質、增強競爭力設立。小組成員可以來自同一工作區域，或是由不同部門但有共同問題或需要改善範圍的人員所組成。 我在台積電10年的時間，大概做了20幾個專案，由於大部分專案都需要跨部門合作，當時我深刻學習到「維持單位和諧與口碑，切莫計較芝麻小事」的道理。公司內部持續推動的改善活動，既重視個人英雄也重視團隊合作。對我後續的職涯影響非常大。 5. 實事求是的態度 遇到問題，單憑既有經驗，有時候不容易有所突破，使用系統性的方法較能突破框架， 因此遇到問題時，使用系統性問題分析與解決的方法就成了一種日常的習慣。除了系統性方法，公司內部也非常強調追根究底實事求是的態度。 當時在公司，遇到問題時，大家都會問：解決方法是什麼？我記得有一次，我要在業務部門計算長期需求與產能預測，當時我沒有任何系統性方法，但老闆還是希望我可以用一些科學的方法來預測。當然這個方法有很多假設，但經過這樣的訓練跟磨練，大家在溝通上就有統一的語言。在這樣的基礎之下，預測方法就能更加精進，在討論時也會有更科學的方法和邏輯。只要邏輯行得通，大家就會相信你算出來的數字。這樣的工作方式在我日後的工作中發揮了非常大的助益。 在公司內部，由於處理的問題很多、要做的專案也很多，不只要會做事，也要會做人。久而久之我就學會了「做事要有熱情，做人要真實」與「找對人、做對事、用對方法、建對系統、給對評價」。現在遇到問題，發揮追根究底、實事求是的態度，使用系統性問題分析與解決的方法，已經變成我日常的習慣。 6. 不斷學習 想要在公司生存，不斷學習絕對非常重要。因為公司每年會不斷生出新方向，而且每個人都要做專案。有些專案你可能從沒碰過，所以我們無時無刻都在接觸未知的領域。 記得當時我在品管部門，公司希望我們能夠接觸更新的東西。因此主管要求我們讀英文期刊，尤其強調期刊內的新資訊，讀完後要想辦法看台積電內部能不能應用。因此那時我們都會組成讀書會、相揪同事一起討論。 我常被問到，為什麼當時台積電會引進這個改善工具或創新的工具（如：2002年左右引進的TRIZ創新方法），現在想來，當時看的英文期刊應該是主要原因之一，因為期刊內容都是當時最先進的資訊，當然也是最難的，畢竟企業實行的成功案例還很少。記得那時候，我們還被間接要求學習程式語言，這樣在跟資訊部門的專案合作上才可以減少摩擦時間。 在職場上，工作愈久應該愈輕鬆。這句話在台積電就不適用，不管你的年資多高，每年做的事還是蠻累、蠻有挑戰性的。那時候也看到很多人會自己去進修、學習，再貢獻在公司上。 不斷學習的氛圍跟DNA，在台積電內部幾乎天天上演，有太多的東西可以學，而這種氛圍，也驅使每個人一直往前走。危機思維也是台積電內部創造的氛圍，有了危機才會驅使大家不斷學習，不斷學習才不會被淘汰，這是每個人在職場上都該學習的。 我在台積電學到的6個重要生命養分，分別為：願景要大、承諾、創新、持續改進、實事求是的態度與不斷學習。從我進公司開始到離開，接近4000個日子，這6個原則，就是我們每天做事的準則，久而久之就成為我們內心的DNA，對我的人生也產生極大的影響。 我常跟年輕人說，人的一生一定要有「願景」，然後你要許下自己的「承諾」，為了達成這個願景，過程中就需要「創新」、「持續改進」與「實事求是的態度」，而「不斷學習」是所有的養分的基礎。最後，也期待大家都能學習這6個人生的生命養分，讓自己的人生更加精彩。 《思維的良率》☛立即購書：商周store、博客來 {DS_BOX_31033} 責任編輯：李頤欣 ...

大家在面對問題時，是不是常無法跳脫框架，被現況或過往的思維束縛？或是害怕改變，無法傾聽不同的聲音與建議，因而讓問題無法有效解決呢？如果每個人在解決問題時，都可以把視野拉高，站在高階主管的角度來思考解決方案，其實多數問題都有機會徹底解決。 企業解決問題常犯的錯誤思維 在此，我想分享一段小故事：有一家科技大廠，產品行銷世界。每年總經理都會有幾個專案，委托幾個團隊來解決。其中有一個團隊負責解決的問題是與產能相關，只要這個問題解決了，單位時間內的產能就會放大，只要產能放大，就可以幫企業創造更多營收，所以這個專案對總經理而言非常重要。 這個專案在找原因的時候，其中有一個原因是「加工條件張力太大」。團隊思考的對策是安裝一個感測器，他們認為，只要安裝一個感測器，就可以根治這個問題。事實上可能嗎？ 大家可以想看看：就算安裝一個感測器，加工條件張力太大的問題還是會發生，只是當問題發生後，可以即時被感測器攔截到，讓問題不再擴大，損失也不會加大。但問題還是沒解決啊！這個問題的真正原因「加工條件張力太大」依舊會發生。所以這個不像是解決方案，比較像是暫時防堵對策。 那為什麼他們解決問題有這樣子的思維呢？ 因為專案成員在思考對策時，腦海中可能會想出一些對策，但是另外一個思維會馬上思考對策的可行性，所以一旦他大腦判斷對策不可行，這個對策就會被他過濾掉，而被過濾掉的對策，將永遠消失、不再出現。最後，專案成員只會思考自己「可以做到的對策」來實施，這就是他們解決問題的方式。但面對問題時，若無法跳脫框架，被現況或過往的思維束縛，進而讓問題無法根治，就會有永遠處理不完的問題。 那要如何解決「加工條件張力太大」的問題？同時跳脫框架，不被現況或過往的思維束縛呢？ 跳脫框架，不要被現況或過往的思維束縛 首先，大家可以花個幾分鐘，來想想有什麼樣的永久對策能比較徹底的解決這個問題。 在團隊成員準備思考永久對策時，我先給他們幾個準則。我說，你們先不要去思考這個解決方案可否實施，因為有時候你認為不可行的對策，在高階主管看來，搞不好是可行的對策，或只是今年不可行的對策，不代表明年不可行。 所以建議大家，要站在真正解決問題的角度，盡量「天馬行空」，把不合理、不可能的對策都納入思考，且盡量站在高階主管的角度來發散思考永久對策。 一般來說，一個問題要能夠先想出5個以上的對策，此時再來考慮各項對策在目前是否真的可行。如果你在一開始就已經把它過濾掉，這個對策就永遠不會被顯示出來，或就會從此消失。你永遠不會知道，其實團隊成員某人的腦海中，曾經出現過一個真的能夠徹底解決問題的方案。 接下來，我讓專案成員開始討論，讓每一個人思考：什麼樣的永久對策可以徹底解決這個問題？大概10分鐘，他們就想出了5個對策，而且這幾個對策，他們都說是之前從沒想到的。他們很驚訝，在這樣的思維格局調整後，居然在這麼短的時間內，就能夠想出這麼多解決方案。 其中，有一個對策不只能夠徹底解決問題，也確實能夠落地實施。而一旦製造出了這樣的設備，全球遇到相同問題的團隊，都要仿效這套做法，這個團隊將能變成世界第一。你說，這難道不厲害嗎？只是一個思考角度的改變，居然可以想出那麼創新、徹底的解決方案，且有可能成為世界標竿。 所以，未來在解決問題、面對問題時，一定要跳脫框架，別被現況或過往的思維束縛。有時，你不想採用的方法，搞不好都是主管想執行的。 最後我歸納4個重點，在解決問題時可以拿來應用： 1. 解決問題所想的對策，有分暫時對策、永久對策，只有永久對策才有機會根除問題。 2. 在思考永久對策的時候，要先發散。盡量一個問題發散5個對策以上，接著再討論哪些對策要實施。 3. 在思考永久對策的時候，盡量用可以徹底解決的永久對策來思考。你判斷做不到的對策，對主管來說或許可行，未來也可能有機會做到。 4. 在思考永久對策時，盡量「天馬行空」，不合理、不可能的對策都要納入思考。 {DS_BOX_28147} 責任編輯：李頤欣 ...