＃張敏敏

2024年8月1日，台灣高雄商周書房，一群企業家學員在張敏敏老師的領航下，用2天的時間，向「最偉大的失敗者...

講師／張敏敏時長／122分鐘目標族群／中高階主管、專案經理人、一般工作者解決痛點／團隊管理效果不彰、專案執行效率不足...

例如，優克美的願景、使命、核心價值，就是張敏敏「變革管理」課堂催生的。...

有人的地方，就有衝突。領導者無法消弭衝突，只能管理衝突。 創造開放與可對話的環境，減少因意見不同帶來的內耗，是突破逆境的關鍵。曾領導南極探險團的薛克頓（Ernest Shackleton），對團隊氛圍非常敏感。但身為管理者的他，和一般成員有距離感，但又不可能凡事都靠副手懷爾德（Frank Wild）調停，或是船長沃思禮（Henry Worsley）通風報信，那他是如何掌握團隊氣氛呢？ 他鼓勵團隊成員說話，特別是提出意見不同的「異議」。創造出具安全感的「開放式對話環境」，是異議得以存在的前提。 鼓勵團隊成員提出不同意見，可以幫助領導人接收團隊的氣氛訊號，如同風向球，進而推測團隊心裡正在想什麼。 檢驗管理者的逆境商數 提出「逆境商數」（AQ）的保羅．史托茲教授（Paul G. Stoltz），就以「L.E.A.D.」法，來探討管理者傾聽及推測團隊氛圍的領導能力： L（Listen）：聆聽，你需要具備「聆聽」的技巧。 E（Explore）：探索，你要有「探索詢問」的能力。 A（Analyze）：分析，要進行反思及分析。 D（Do）：行動，展現立即行動力。 我認為史托茲教授的「L.E.A.D.」法，很接近「問題分析與解決」，只差在沒有把問題解構的方法學寫進去，像是魚骨圖、因果邏輯法、6個標準差等。可惜的是，這方法沒有考量到團隊成員的互動關係，且未將集體情緒納入討論。 我自己更偏好薛克頓處理團隊不同意見的步驟，以下是從薛克頓第三次遠征的文字描述中，整理出的「S-ABCD 異議管理系統」。 主管必學的異議管理系統 如果雙方意見不同，容易擦槍走火，成為日後發生衝突的遠因。因此，管理者必須特別留心「異議」，隨時準備出手，避免對立局勢擴大。薛克頓在第三次南極「堅忍之旅」時，善用他的「S-ABCD」異議管理系統： S（Surfaced）：將異議「檯面化」 薛克頓很技巧的，要大家將不同的想法表達出來。他很清楚的宣告，不會處理私底下的抱怨，除非這個抱怨或想法，曾經在公開場合被說出或被討論。 A（Accept）：要成員接受「健康的異議」的確存在 薛克頓對成員解釋什麼是「健康的異議」（Healthy conflicts），要求大家如果有人說出「不同意見」， 要能彼此尊重和包容。不能因為發言人的身份地位，就以人廢言。他要大家認清：有不同的想法，寧可說出來，才有解決的可能。大家充分表達不同意見，才得以產生正面結果。 B（Boundary）：「框」出異議對抗，並畫下 「紅線」 「不得肢體接觸」是薛克頓對「異議」畫下的紅線。無論口頭上再怎麼刺激對方，容忍的極限就是「不得出手」。只要成員在衝突時推擠、碰撞他人，將立刻受到處罰，不論官階、職位，或理由的對錯。 C（Co-exist）：示範「糾正」和「愛心」可以並存 踩到紅線的人，接下來會面對來自高層的糾正和指責。領導者必須根據發生的事實，清楚說明違規事件，並再度重申團隊的規則。 要怎麼糾正員工，才能有老闆的威嚴，但又不傷害員工的心？薛克頓的方法是，先針對問題，直白的討論。接著再關懷、問候，結束整段對話。 整個過程的重點在於，讓嚴厲的對談在溫馨的氣氛中結束。 就如同船醫麥克林（Macklin）在日記中所描述：談完話，「他接下來會問一些生活小事，例如最近過得如何⋯⋯有時候你覺得他無情，甚至把你逼得有點喘不過氣，但他用這種具親近感的談話，快速消除了可能會留下的負面情緒。」 D（Demolish）：將「異議分子」收在自己身邊 不同於老闆總是希望身邊是自己信任或喜歡的人，薛克頓卻將「異議分子」留在身旁就近管理。 軍官李思在群體中經常發表悲觀言論，像是糧食不夠，或是人體缺乏碳水化合物和蔬菜，恐會引發壞血病，讓團隊成員窮緊張。薛克頓在李思受傷後，趁機要求他搬到自己的船艙「就近照顧」。 另外，素有「王子」稱號的攝影師賀理，曾經在成員沒有對他表現尊敬時，立馬變臉生氣，甚至口出惡言，使得薛克頓在「堅忍號」沉船後，刻意將賀理納入決策小組，以免賀理覺得自己沒有被尊重，變成潛在的衝突火種。 「S-ABCD」異議管理系統，成為薛克頓團隊的規範，提供行為準則，讓彼此可以表達不同意見，也奠定了成員互動的穩定基礎。使這個在逆境中載浮載沉、力求生存的團隊，不至於因為個人私利、內耗和內鬥，消磨掉尚存一息的生命力。 1分鐘筆記 鼓勵不同意見的表達，設定規範，畫下底線，並讓成員知道踩紅線之後的結果。 「L.E.A.D.」和「S-ABCD」最大的不同在於，前者強調傾聽與同理心，後者更強化領導者的管理力量。 ＊本文摘錄自天下雜誌出版《逆境領導》 {DS_BOX_36967} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

在極度危急的情況下，透過 「可視化領導」 （Visible Leadership）可決定逆境最後是成功或是失敗。 曾帶領南極探險團的薛克頓（Ernest Shackleton），非常了解箇中道理，或許這也是他撐得起「逆境領導者」這個稱號的原因：他每每在危難時，總是會讓團隊成員「看」到他的出現。 用現在的話說，就是薛克頓很會刷「存在感」。 薛克頓刷「存在感」的事蹟，散落在南極探險的各個時刻。例如：在「堅忍號」將沉之際，薛克頓最後一個離開船隻，並在眾人的目光中，揮舞軍旗，高聲大喊，意圖激勵人心，展現意志力。 棄船後，人員和物資緊急撤到冰上的第一個早上，薛克頓冒險跑回「堅忍號」，硬是把沉重的油桶從冰水中撈上來，為的就是可以生火煮出熱牛奶，將熱牛奶送到每個帳篷、每個人手上。除了遞送溫暖，也希望他的出現讓成員有安定感。 我們縱然不必刻意模仿薛克頓，但每位領導者都必須知道：在逆境中，領導者的出現必須有鼓舞人心、提升士氣的效果。領導者的出現就像是個符號，在逆境中宣示它的意義：它可以讓成員放下個人私慾，提醒自己在生死之際，仍應展現心靈層次的高尚 。 領導者刷存在感的2個重點 「可視化領導」的操作，有2個重點： 情境必須極度特殊。 領導者的回應必須有極大張力。 作家兼記者的菲利普．卡普托（Philip Caputo），在暢銷書《最殘酷的夏天：美國人眼中的越南戰爭》（A Rumor of War）， 描述越戰時期他擔任美國海軍中尉的真實經歷。他在書中細膩的寫了一段美軍行軍時被敵人突襲的現場，輔以其他隊員的視角，提供了「可視化領導」的絕佳案例： 我和我的整排軍隊在行進時，突然遭遇自動步槍的猛烈射擊。只見子彈擊中樹木，撕碎樹葉，折斷樹枝。刹時，海軍陸戰隊員個個驚慌失措，直覺且慌張的向看不見的目標猛烈開火，我眼看大家用盡全力把彈匣清空⋯⋯這分明是浪費子彈！我當時並沒有特別感覺害怕，事情實在太突然了⋯⋯或許，我其實是嚇呆了吧。身為中尉，我承認我腦筋一片空白。 就在這時候，我聽到排長坎貝爾（Campbell）的聲音在我的上方和後方響起。我看到他喊著：「停火，你們這些傻瓜，給我停火！」 我看到離他腳邊不到3公分的地方，子彈打在地面，噴出塵土。但這位瘋狂排長完全不顧自己在敵人的來福槍射程內，我甚至覺得他把這裡當成是自己的練靶場，他任意的在現場走動，只見他急著對大家下指令：「停火！你根本不知道你在朝什麼地方開槍，該死的！停火！」 這位排長完全無視自己身陷險境，不顧自己安危，反而讓兄弟們回過神，也總算把指令給聽進去，停止再繼續浪費子彈。這時，卡普托總算有機會重整軍隊，而得以帶著弟兄躍出樹叢，最終，拿下勝利。 沃爾瑪、HP創辦人都善用行動傳達訊息 全世界最大的零售商沃爾瑪百貨（Walmart）創辦人山姆．摩爾．沃爾頓（Samuel Moore Walton），就經常以「可視化領導」，讓員工了解「行動力」的重要性。 他會無預警的造訪全美各地的沃爾瑪商場，有時候，他甚至一天會拜訪十家店，就為了讓員工知道，他和員工一起奮戰，也意圖拉近和團隊的關係。 例如，有一次沃爾頓半夜兩點半醒來，買了一盒甜甜圈去倉庫卸貨區和工人分享，並問他們對公司有什麼建議。 另有一次，他突然跳上沃爾瑪半掛式卡車的駕駛座，駕著卡車跑了161公里，只為了親自體驗沃爾瑪的運輸系統。 HP創辦人比爾．惠利特（Bill Hewlett）， 也是以「可視化領導」，讓員工了解「彼此信任」的重要。 有一天惠利特經過某個部門時，注意到一個小細節——倉庫的門用掛鎖和鎖鏈鎖了起來。惠特列看到後，生氣的拿一把大鐵鉗立刻剪斷鎖鏈，然後把鎖鏈放在部門經理的辦公桌，旁邊留了一張字條：「這可不是我們做事的方式。我們信任員工。」 當著全員工面前把SOP燒掉 戈登．博求恩（Gordon Bethune）曾任美國大陸航空 （Continental Airline）的執行長，他在1990年代早期剛接手大陸航空時，也曾刻意使用「可視化領導」。 當時，美國大陸航空在前十大航空公司的服務形象，敬陪末座。這對依賴回頭客再次搭乘的大陸航空而言，無疑是致命的傷害。 他與幾位員工對談後，發現公司嚴格要求同仁必須遵照服務手冊做事，如果不從就處罰。在飛機上的服務也要求一板一眼，公司甚至還規定要用某些特定顏色的色筆記錄服務動作，例如：倒水、供餐、回應燈號等，要是記錄不完整也會罰。 博求恩發現如此沒有彈性的顧客服務，行之已久，某些大陸航空的主管甚至對這套發展已久的SOP沾沾自喜。 對一個剛上任的CEO而言，要改變一個僵化的組織文化特別難，但博求恩決定趁此危機來做個大事。 某天，他要求團隊帶著公司發的服務手冊，到一個開放式停車場集合。博求恩到場後，沒說什麼，大家只看到他也拿著一本服務手冊，逕自往一個55加侖大的汽油桶走去。博求恩撕下自己的服務手冊，丟進桶子。接著，他要求每個人，把手冊也都丟進桶子裡。最後，博求恩當著全部人的面，往桶裡倒入汽油，接著火柴棒一點，只見成堆的手冊立刻在汽油桶內形成火球。 博求恩想傳達一個訊息：不要盲目的使用手冊，重點是活生生的顧客。大陸航空的每個人，應該使用智慧，為了顧客，為了公司，選擇做對的事！ 領導者有時需要刻意演出 回到薛克頓第二次南極的「寧羅德之旅」， 那次是薛克頓人生第一次帶隊遠征。在不得不回程時，薛克頓及另外4人的食物已經極度短缺，勉強吃乾肉餅及馬肉果腹，但，這點食物哪夠果腹？薛克頓走到懷爾德旁邊，拿出一個當天配給的小餅乾，要一名下屬收下。這件事情讓刻意對薛克頓保持距離的他，心生感激，並且向上帝發誓，他將以忠心回應，且永遠不會忘記這一刻。 這就是「可視化領導」的力量：情況已經如此險惡，跨不過去就是死路一條，而他，竟然還可以不顧自己，照顧別人，成全團隊？！ 一位領導者不需要辯才無礙，不需要靈巧好動，即使是安靜內斂的性格，也都能夠操作「可視化領導」。 你覺得這是「刻意操作」嗎？你覺得這樣做很「假」嗎？雖然是有心為之的舉動，卻有鼓舞士氣的大作用，更可能是扭轉局勢的關鍵。 1分鐘筆記 逆境中領導者的刻意演出、動作、行為，會吸引團隊成員關注，創造團隊成員的經驗，並以此形塑他們對領導者的認同感。 反差越大，情況越極端，可視化領導越有效。 可視化領導往往需要領導者帶頭做，或是帶著烈士精神往前衝。 ＊本文摘錄自天下雜誌出版《逆境領導》 {DS_BOX_36967} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

「變革管理」課堂上，由輔導過300間知名企業的引導教練張敏敏，透過「策略組織執行」，帶領你啟動全新的企業變革...

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長期壓抑自我感受，小心陷入「情緒耗竭」負向循環 知名管顧張敏敏在著作《拒絕職場情緒耗竭》中指出，...

「有好點子不稀奇，有執行力才是關鍵。」這句話你同意嗎？回到企業管理，如果我把這句話調整一下，改成：「有目標不稀奇，有執行力才是關鍵」。你也同意嗎？ 如果你對這2個問題都投贊成票，我們再來討論： 「在進行規劃時，要不要把執行的想法也寫進去」「更進一步的，究竟執行力的關鍵是什麼？」 做規劃的目標管理 我們先來討論第一個問題：「 在進行規劃時，要不要把執行的想法也寫進去？」我的答案是當然需要。 只要你進到職場，就會被要求寫計畫書。不論是年度計畫書、預算案、公關企劃、員工旅遊計畫。這些都牽扯到規劃力（Planning）。規劃力最重要的，就是「目標管理」： 先設定最後的具體目標，然後往前推，就能知道什麼時候要做什麼事，以終為始。 假設你打算出國旅行，第一步你會先做什麼？就是先確定目標：家庭旅遊或自助旅行。當有了目標，就能「以終為始」，更容易進行後續的計畫。 說到這，不得不提到最資深的目標管理工具——PDCA。 早在1931年，美國管理學者席哈特（Walter A. Shewhart）根據《新工具論》發展出一套嚴格控管流程的管制圖，成為PDCA的前身。根據席哈特的說法，「假說－實踐－進步」3步驟嚴格控管，就能保證品質。 舉例來說，「假設」你認為員工需要高度監控，才會有工作品質。你的「實踐」就是進行嚴格的過程監督，要求員工提交清楚的工作報告。如果你發現員工因此缺少熱情，你就得調整現有做法，好讓你不斷「進步」。 PDCA這種管控流程、保證結果的概念，後來在戴明博士（William Deming）收到美國政府委託下，將其修正3大流程。再帶到日本，促成日本在第二次世界大戰後的快速復甦，甚至推動日本的黃金十年，讓PDCA概念被發揚光大。 1970年代後，金融業及服務業崛起，經理人因為找不到管理工具，因此選擇了PDCA。但服務及知識產業，很難像工廠作業一樣完全量化，完全管控過程，因此，經業者不斷修正，再提出「願景」（Vision）、「策略」（Strategy），豐富原有的PDCA工具，慢慢形成OGSM的前身。 執行力的關鍵在於策略 最早使用OGSM的企業是海尼根，最有名的則是寶僑（PG），兩家公司都特別指出「OGSM的策略對話，以及執行能力的重要性」。 這是因為「策略」補足了PDCA單純分配目標的做法（把大目標往下分，分成各單位更小的目標），也更加強化「策略思考」。重點在於，當你在規劃的時候，也把「執行的方法」一起考慮進來，這讓你更容易推測目標是否可以達成。 以減重為例：假設我的目標是在2個月內，減少5公斤。我可以選擇跑步、168飲食法、醫美等方法。如果我選擇跑步作為瘦身策略，下一個問題是「為什麼選擇跑步？」我的答案是，因為之前我曾透過跑步瘦下來過，而且我有運動習慣，因此跑步比較可行。 因此，「策略」就是選擇一條達標的路。這條路和過去的成功經驗有關，縱然沒有完全把握，也能幫你評估能否達標。回到減重的舉例，我的減重目標只有一個，但策略選擇卻有千百種。 你會發現達標的關鍵在於「策略的選擇」。 策略，是一種為了達成目標的作戰思維。在有限的資源中，找到對的組合方式，設定出優先順序，讓這家公司、這位工作者達成目標。 因此，在OGSM工具中，需要不斷討論、思考的就是策略。就像我輔導企業時，都會特別詢問團隊： 這個策略的執行方法是什麼？特別價值在哪裡？需要哪些資源，都通盤考量過了嗎？ 記住：「策略，通常是執行力最有力的表現。」只要策略對了，距離達成目標都不會太遠。 在思考策略的過程中，身為主管的人，請和團隊討論。你跟團隊會發現，只要一開始把策略想清楚，再透過不斷對焦、對話、學習修正，才能累積經驗、成就令人驚喜的纍纍果實。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

每層級策略重點不同，對「N-1」級確實溝通 至於「該如何有效訂出策略」，張敏敏老師同樣用三個層級來分享...