＃張敏敏

2024年8月1日，台灣高雄商周書房，一群企業家學員在張敏敏老師的領航下，用2天的時間，向「最偉大的失敗者...

清楚界定你的工作時間閘門 什麼是「工作時間閘門」？代表你控制自己的時間和精神，全力以赴在工作上的時間門。它是個虛擬概念，意味著，你會清楚切割「工作」、「家庭」時間線，而讓自己在不同的時間象限中，分別扮演不同的角色。 首先要說明，不是每個人都必須把職場、家庭分得很清楚。這是屬於個人層面的思維，和一個人願意選擇的生活方式有關。有人期待把工作和生活分得很清楚，且彼此沒有重疊，工作時全力投入，下班後就享受家庭溫馨。 只是，現在的職場似乎愈來愈難清楚區分工作和家庭的界線。由於產業競爭步調快，藉由通訊軟體的便利，在家仍得工作的機會大增，如果你是上班族拿人薪水，就要有心理準備，你的時間不是你的，是公司的。基於亞洲人對於「敬業」的無限上綱，你可以想見，想要有私人時間的你，很難立刻在公司爬升。我是個熱愛工作，瘋狂工作的人，在一次因為工作導致早產大出血後，我躺在加護病房，後悔地發現，照顧我的都是家人，而我立刻知道，這不是我要的人生。 我的建議是，只要家人那塊失守，工作一定做不久也做不好，家人不支持，工作又非常挑戰，無法應付兩邊的壓力下，人勢必得選邊站。我是選擇家人的人，而你，當然也可以有自己的選擇。 與主管溝通你的時間安排 不論選擇為何，和主管溝通你對時間議題的想法，絕對有必要。清楚地跟你的直屬主管設定你的「時間閘門」。你可以試著委婉地溝通： 例1：「我晚上8點以後比較不方便聯絡。」為什麼是8點？「因為家人、小孩都回到家了，我必須陪伴家人。我相信您一定贊成陪伴家人很重要，而且家人是我努力工作重要的動力。」 例2：「我晚上7點以後比較不方便聯絡。」為什麼是7點？「因為我必須要進修，自我成長。我相信您一定贊成不斷進修和成長很重要。這會讓我在專業上有很大的進步。」 你必須清楚定義時間閘門，不要模糊。晚上7點就是7點，晚上8點就是8點，精準地告訴主管你不希望被打擾的時間閘門。讓他知道時間閘門關閉後，就比較難找到你；或是，你的回應速度會變慢，回應訊息會變少。 不要不講，結果讓自己每次下班，都是偷偷地離開，自己覺得無奈，而對公司產生怨恨。學會成熟的溝通，讓主管了解自己的想法，是我們該學習的事。 管理溝通強度，沒及時回應也不得罪人 要如何讓主管感受到訊息的重要性，讓他意識到這件事情意義重大？你必須善用不同的「溝通管道」，讓不同溝通強度的訊息有層次地交錯出現，幫助主管收到訊息後慎重考慮。 什麼是「溝通管道」？我們可以把溝通管道視為一個光譜，光譜的一端是「面對面溝通」，能夠乘載最多資訊量，訊息豐富度最高。當我們和對方面對面說話，對方不但「聽」到我們所說，感受我們音調的變化；「看」到我們的表情，感受我們情緒的流轉；同時也因為「互動」而彼此不斷調整溝通方式和內容。所以，「面對面溝通」可以承載的訊息內容是最豐富的。 面對面溝通的其中一個好處是，我們可以透過不斷的互動，一問一答，讓雙方原本沒有聚焦的訊息，逐漸靠攏，最後可以達成共識。另一個好處是，雙方當下必須根據溝通結果，相互表態。不管最後結局是你喜歡或厭惡，都必須為這次的溝通做一個結尾，或做一個承諾。面對面溝通最大的缺點是花時間。因為需要看、聽，還要相互討論，自然會花較多時間。可是，有時面對面溝通不一定會產生預期的結果，所以有其必要交互搭配各種方法，達到溝通目的。 光譜的另一極端就是「簡訊溝通」，承載最少訊息，訊息表淺但是速度快。簡訊溝通仍受限於科技規格，主要傳送有限字數文字、低檔圖片、簡短影片。由於資訊少，主要靠視覺閱讀短訊息，因此花費時間少，對於已經成熟的團隊、有默契的夥伴、工作流程固定的部門，是個很快可以傳達訊息的方法。 簡訊溝通的缺點是，能表達的想法有限，無法說清楚事情的始末，如果加上用詞不夠精準，溝通容易有誤解。簡訊溝通也因為缺乏說話聲音的輔助，同時看不到對方的表情，自然也感受不到對方的心情。這樣的表達，單向又精簡，訊息「模糊性高」，所以只能處理簡單問題，傳達簡要想法。畢竟在無法有效雙向互動的情況下，溝通成果有限。 社群媒體包括LINE、WeChat、IG、Twitter 等，傳送速度雖快，也可以透過制式圖片、貼上個人照片等傳送訊息，但在職場的運用上，溝通效果仍有限。甚至因為想快速回覆，使用貼圖和照片，一旦溝通中的一方對貼圖或照片有不同的解讀，溝通過程中的某些情緒可能被過度放大。喜歡就會很喜歡，討厭就是很討厭，少有中間或灰色地帶的情緒表現，使得工作中的簡訊溝通如同讓雙方走在高空繩索上，一點點輕微晃動，就會讓人緊張。 總而言之，你只要記住，看得到人、聽得到聲音的，溝通訊息比較多。看不到人，只有單一文字或照片的，溝通訊息比較少，溝通效果就會比較差。接著，我們要透過媒體特色，教你如何切斷來自主管的情緒耗竭。尤其是不懂得尊重員工私人時間的老闆，或者是有狂發簡訊毛病的上司。 使用冷、緩、不、急，四階段「漸層回應法」 使用漸層法的原則就是，依序運用「冷、緩、不、急」的漸層回應。 冷回應 如果過了你所設定的「時間閘門」，主管忍不住傳來簡訊，請使用第一層回應—「冷回應」，意即：回覆的簡訊行數盡量少。簡訊字數控制在20字以內，簡單地回覆主管的訊息。文字要有「棉花」的特質。意思是，文字回覆的身段要低、不帶情緒，讓對方一個力道下去，就像被「棉花」吸收，讓他沒有出下一拳的機會。 例如：「我盡快聯絡同事。謝謝告知。」、「想法很好，找時間盡快討論。」、「帳面問題不能出錯，再找大家開會討論。」、「你是對的，我來聯絡看看。」 重點就在於，透過禮貌的回應，結束對話。你相信嗎？「道謝」是最能讓對方停止溝通的方法。「打氣」的話也是溝通中最佳的句點王，例如：「加油，一起努力！」它讓對方除了稱謝以外，實在不知道接下來該說什麼。 緩回應 如果主管仍持續發送簡訊，請使用第二層回應—「緩回應」，意即：回覆時間拖長，遲至30分鐘以上，才給他一句話或一個貼圖。這麼做的目的是，「暗示」對方，你目前有事，不方便馬上回覆，或者，明天上班再說。我的經驗是，如果真的有急事，主管會直接打電話來，其實不需要用簡訊來回折磨人。 如果你要透過文字「緩回應」，簡訊文字就必須簡短，不要多，寫兩、三個字就好，例如：「謝謝」、「收到」。 不回應 如果主管繼續狂發簡訊，那麼就要使出第三層回應—就是「不回應」。鼓起勇氣，把簡訊提示音關掉。壓抑自己不要一直查看簡訊。想點別的事，或者讓自己手邊忙別的事，不要去想主管會不會生氣。（他當然會氣，所以，你就別想了。） 急回應 事情肯定不能就此打住。你需要以第四層回應來收尾—隔天早上，你必須「急回應」：首先，比主管先到公司。在主管到辦公室之前，給自己一點時間將昨天簡訊的內容看過一遍，如果需要，將相關數字或資料準備好，想一想待會怎麼和主管討論。接著，主管到辦公室之後，立刻敲他的門，為昨天沒有立刻回覆他的簡訊跟他道歉，並且告訴他，你手上已經準備一些資料，看看是否現在有空可以討論。 如果主管抱怨為什麼沒有立刻回簡訊，請你笑而不答。不要急著編一堆理由。你得讓主管知道，不回答，是因為沒有什麼好說的，因為，那是你的私人時間，之前也已經跟他說過了，不須贅述。你愈急著編理由，反而覺得這件事情是你的錯。 「冷、緩、不、急」的漸層回應，希望能夠幫助你，搶回屬於自己的私人時間。你永遠要記得，在公司內，每個人都可以被取代，今天主管找不到你，他自然會去找別人。當然，你得撐住，能忍受被冷漠地對待。但是也請你相信我，如果你工作有品質，做事有專才，專業上不可被取代，自然可以為自己爭取到有尊嚴的對待。 {DS_BOX_29706} 責任編輯：李頤欣 ...

最近深入拜讀瑞士管理學者佛瑞蒙德．馬利克（Fredmund Malik）的作品。這位擅長管理複雜系統的管理學者，專精於控制論、系統論，用以研究變革的路徑。他在台灣的出版包括《管理的本質》、《新時代的有效管理》，有別於台灣常見的美式管理學派，馬利克大師總是能提出一些獨特但論之有理的看法。 台灣的書實在看不過癮，因此我又從中國訂了6本馬利克的管理經典，包括《策略》、《管理》、《公司策略與公司治理》（皆為簡中譯本）等。我深刻感覺到，我們習以為常的美式觀念，和歐洲的管理想法，真的大相逕庭。我整理出幾個觀點，算是提出多元想法，也許有機會，成為你反思的點。 1.理想的經理人和特質沒有關係，重要的是「責任感」 馬利克提到，理想的經理人很難找到共同特質，重點在於行動。l 有意識的約束自己l 謹慎認真的執行l 適切的使用工具 而這其中的核心關鍵是「責任感」，好的經理人會有濃烈的責任感，這是操守的表現，而非僅是命令的遵守，更不會是心情一來的偶爾為之。 「責任感」衍伸出來的是「自律」。針對自己做出的承諾，有紀律、有規律的予以實現，沒有藉口或理由，為了達成目標，會自己想辦法，備妥備案。 2.企業不必成為幸福企業，應該專注在有效產出 馬利克強調，企業過度專注在成為幸福企業，會讓員工認為：自己的不快樂和不幸福，都是公司的問題。因此產生對企業的依賴感，失去自己創造快樂的動力。 真正成熟的經理人，應該學會讓自己產生工作動力，但不須把這件事情過度解讀為「經理人的事」。事實證明，員工會產生高的工作動力，主要來自於具體的產出，而帶來的成就感或認同感。 3.減少開會次數，最好的開會次數是「零」 減少開會，最好不要開會。每次有了開會的念頭，就要思考 「有沒有可能不開會？」、「開這個會的目的是什麼？」如果想過一次，還是認為有開會必要，才得召開會議。 4.分清楚什麼是「營運」，什麼是「策略」 在有限的時間內，經理人要留意：不要被日常營運有關的瑣碎事務牽絆，要清楚區分什麼是「日常營運工作」，同時意識到經理人最重要的事——有戰略價值的策略計畫。後者意思是，可以對公司未來利潤產生絕對影響，特別需要經理人專注的競爭優勢。 5.管理學不是心理學 越來越多人把管理學和心理學掛勾，用心理學名詞，定義管理狀態、定義員工問題。就如同我們用阿德勒心理學去過度解釋績差員工，用破窗理論去討論團隊的合作問題。這樣的偏差，會讓經理人誤以為——管人就是要用心理學，可以用心理學技巧，針對個人，各個擊破。 馬利克提到，管理的重點是「運作」。管理是一套系統，是一套學問，是一個可以轉移的技巧，你的原生家庭，你的童年經驗，不會影響你的管理。管理可以有風格，但是管理的技巧都是同一套，可以被刻意學習的。 6.變革要在有限時間、有限篇幅中形成共識 馬利克提出「變革的協同整合」公式： 14031240 C,M, S, D = Syntegration 這個公式代表：1個最複雜的挑戰，有40個關鍵人物，在3天內，針對12個最重要的子議題，提出40項關鍵作法。從而完成創造性解決方案 （C）、達成最大共識（M）、提振變革的鬥志（S）、點燃了執行的欲望（D）。 這個公式要達成的關鍵，就在於「必須在3天內」完成與變革有關的決定。因此，40個與會人員要在時間壓力下，以達成結論為前提共事。另一個關鍵在於「使用共同的工具」，讓40個關鍵作法，得以在共同的語言中，成為結論，成為大家的共識。因為「共事＋共識」，才能讓變革有節奏，但又有彈性。 瑞士管理學者馬利克的這幾本書，一開始是由宜特科技董事長推薦。馬利克有別於美式擅長激勵、線性思考的風格；這位歐洲管理學派的主流學者，擅長以結構、表格等相對客觀方式，透過對歷史長流的觀察，提出另一管理觀點。 閱讀，是和作者對話，並提出自己的見解。閱讀，為的是求精、求深、求思索。習慣性的去思考，才不會老是慣性思考。這才是閱讀的意義。 （以上人物如有雷同，純屬巧合） 責任編輯：李頤欣核稿編輯：易佳蓉 ...

「你這邏輯不通嘛！」、「我覺得你邏輯很差耶，你為什麼會這樣寫？」、「喔！拜託，這個和那個有什麼關係，亂連一通！」這是我在職場時，很常聽到的主管哀號。 這個還不打緊，被念的人會這樣回答： 「我是參考之前的人寫的⋯⋯」「這個數字我就是大概抓一下，可能把錯誤率降低到50%⋯⋯或至少30%⋯⋯」「我想說先給個數字，再跟老闆您討論⋯⋯」 我眼看著說話的人，那人在解釋時，聲音顫抖。不消說，他垂下的眼神已經在告訴所有人：「我自己其實也不太知道為什麼會這樣寫，這樣說⋯⋯」 邏輯，很重要。什麼是邏輯？邏輯是一種思考方式。透過這個思考方式，我們去推演，解釋周遭的世界。因此，邏輯和我們習慣的想法、知識、經驗有關。意思是，東方人的儒家文化和西方人的資本思維不同，在邏輯的詮釋結果就會不同。而在工作上，你可以想像，要求正確的會計部，和追求速度的業務部，在邏輯的前提上一定也互異。 話說到此，是要告訴讀者。邏輯沒有對和錯。只是認知的不同而已。邏輯沒有對錯，只是緊密和鬆散而已。因此，請不要說「你的邏輯有問題」。過多的責備，並不會讓你的屬下更有邏輯能力。 如何訓練自己的邏輯？我建議從一個思維開始：「因－果關係」。所謂「因－果關係」的邏輯思維，如果透過一個語法自我練習，就會更清晰：因為⋯⋯所以⋯⋯。你試著自己完成這個句子，然後念起來，也覺得順暢合理，那麼至少，基本邏輯肯定是有的。 舉個例子，也許你可能說：「因為我最近練重訓，所以我瘦了3公斤。」以這樣的例子推演，你在告訴我，瘦了3公斤這件事，你的推論是來自於練重訓。再舉個例子，也許你會說：「因為最近疫情造成運輸成本提高，所以我們營業額增加，但獲利減少。」以這句話來說，你在告訴我，你認為獲利減少這件事，你推論是來自於運輸費用提高而吃掉利潤。 所以接下來，可以開始讓自己練習「推論」。所以的推論，以上面例子而言，代表是你整理手邊資訊，經過推理，以及經驗值的輔助，你選出的理由。那接下來你要問，為什麼是這兩個原因？為什麼做這樣的推理是合理的？你應該要能提供「證據」。 推理的證據主要來自「比較」。意思是，你必須想一想，有哪些事情是之前沒有，而最近做了，而可能導致的變化。以上面的例子，例如，你發現因為最近兩個月刻意練重訓，這是以前沒有做過的，而導致降3公斤，所以產生新的改變，因此，你才能更確認這個證據可以支撐你的推論。 以上面的例子，例如，以前的運輸成本變動不大，而最近疫情關係，全球貨運排程吃緊，並且前所未有的運輸成本連續飆漲半年，因此，你才能更確認這個證據可以支撐你的推論。 比較要能成功，就必須要「基準點」，意思是，你是和什麼做比較。就像我們常講的，蘋果要和蘋果比較，才會有意義。同理可證，同樣的事情也要和同樣的事情做比較，才能看出差異。 以上面例子而言，你比較了之前的運動，包括慢跑、瑜珈，這些和重訓都是屬於運動類，因此，你才好說服對方和自己：喔！重訓相較於慢跑和瑜珈這兩項運動，看起來重訓對自己比較有效。這樣，你才能確定你找到成功的因素。 以上面例子而言，你比較了之前的貨運成本，你也拿到了亞洲相鄰市場的資料，跟同行比，他們也是面臨貨運成本飆漲，也的確壓縮了利潤。因此，你才好說服對方和自己：喔！的確，疫情所造成的影響是解釋利潤被稀釋的主要原因。 比較需要手上有客觀資料，客觀資料的特質，就是有數字、日期、表格等歷史資料。因此，我們才會說，邏輯強的人，比較不會被經驗值或情緒所干擾，而做出偏頗的決定。 因果關係→推論→證據→比較→確認關鍵因素。因此，是我們在訓練經理人的基本思維。擁有思維能力，才有問問題的能力。 我常被很多經理人詢問，要怎麼問問題，問題該如何問得好、問得深。我的答案就是，要知道如何問問題，就必須先學會訓練自己的「邏輯思維」。 只有邏輯思維，才能在混亂的變動中，抽絲剝繭，讓自己有走出謎團的能力。只有邏輯思維，才能面對有才員工時，展現有效的提問力，而啟發員工想法。只有邏輯思維，才能面對嚴厲主管時，勇敢面對棘問，而產生對上說服影響力。 訓練你的大腦，如同訓練你的肌肉。當你思路耗盡時，就是你成長的時刻。多讀書，和作者對話，多找好友，針對議題刺激想法。邏輯，盡在生活裡。 （以上人物如有雷同，純屬巧合） 責任編輯：李頤欣 ...

因此，變革管理課程的總教練張敏敏，就在這次變革管理課程問大家一個問題：「VUCA時代領導人該如何是好？...

協理、副總、總經理，甚至總裁，這些職稱到底意義是什麼？是因為能力？是因為受人尊敬？還是因為年資夠深？ 最近因著《OGSM打造高敏捷團隊》一書的問市，和許多企業高層互動，我謝謝他們對這個策略執行工具的欣賞，也很樂意回應這樣的賞識和熱情。每每從總經理或創辦人手上接下任務，提到要推廣OGSM，我和團隊蓄勢待發，全力以赴。但上完課後，我卻常是滿腹疑問。 最大的疑問是：為什麼一個變革管理工具，高層們自己沒有從頭到尾做過一遍，然後覺得交辦給屬下就好？ 是這樣的，大部分主管都「簡單」讀過OGSM，他們自忖對目標管理工具已經「了解」，也「理解」以目標為導向的計畫該如何展開。接著，隨意翻看書，然後，直接看書背的簡要說明。因此，他們說：「我了解了。」 只有概念了解，但不足以支撐實作 上課時，當我要求各組或各單位寫出OGSM時，只見高層們立刻站起來，開始「分配任務」，指著部屬說：ＸＸ你帶領討論…ＸＸ你負責寫海報。接著，高層站在指導的立場，開始看著同仁完成海報。 我並非指稱這樣的方法不對，只是，高階主管們自己沒有動手寫過一次，沒有動手試行一次，同仁們在撰寫海報時，當大家有疑問，如何能知道邏輯的串聯？策略思維的轉折？更重要的是，如何啟發大家的思考，然後試著解決問題？ 這些疑問持續在我腦中盤旋。因此，我大膽地請高階主管寫出自己的OGSM。大部分交來的OGSM，都在設定業績成長、設定市場開發。簡單來說，這樣的寫法，和沒有吸收新知識、沒經歷OGSM課程的寫法，是一樣的。我不太理解到底怎麼了。 副總說：不就該設定業績成長嗎？不然要寫什麼？我問：如何做業績成長呢？ 他：現在已經買了新機器，可以將生產流程完全自動化，產量會增加，業績當然會成長。我問：那為什麼要買這台機器呢？ 他：已經買了，不然要怎麼辦？ 我又問：那當初為什麼買呢？ 他說他忘了。 廠長說：不就該提高良率嗎？不然要寫什麼？我問：如何提高良率呢？之前沒想要提高良率嗎？ 廠長：你在開我玩笑嗎？我們一直很努力提高良率。我：那為什麼這次可以達到你所想要的良率呢？特別做了什麼嗎？他：反正寫了，就是會努力做到。我：要「怎麼」努力做到呢？ 他說他就是會努力。 我問副總，我問廠長，OGSM你們寫過了嗎？ 他說，寫了，但是覺得卡卡的。哪裡卡卡的？他們說，願景是老闆的事，為什麼要他們寫？他們又說，OGSM後段太多執行面，那不是他們能寫清楚的事。這個應該要員工寫才對。 我問，那你怎麼跟員工討論要怎麼做？因為員工要知道主管的方向，才會知道接下來怎麼寫。他說，部屬跟他們很久了，一定會知道怎麼做。 課程結束了，訪談告一段落，我跟董事長開會報告結果。董事長還是對著我唉聲嘆氣，說整個公司動不起來，想要有變革，想要有敏捷管理，以後課程還需要多麻煩我。 我看著董事長，心想：你沒來看過課程，你沒看到你一級主管在上課的樣子。也許，你也還沒機會跟你的主管有策略對話，董事長，你知道你的員工問什麼都不太清楚嗎？而他們的職階掛的是副總、協理、廠長。糟心呀！ 所以，職階，到底意義是什麼？ 那天，我到高雄。一位年紀約莫30歲的中階主管，帶著老闆的指令，和公司上下同仁試著寫OGSM。小周看到我，把OGSM一張A3表格拿出來，我一細看，製造實驗部門的計劃性表格已經卓然成形。OGSM表格中，邏輯清晰、計畫的推廣和董事長的願景環環相扣。小周，只上過我7小時的課程，他把書翻閱無數次，只因為想做點不一樣。我要宣稱，他已經是高雄OGSM大師。 所以，年資和經驗，到底意義是什麼？ 我在回台北的高鐵上，望著黑漆漆的窗外，思考著，如果想要打破「彼得原理」，就是要打破一個人對職稱的驕傲、對年資的依賴，以及曾經成功而帶來的榮景。 愈年輕愈好教嗎？未必！但是，只有忘記，才有新生的可能。只有尊敬，才能得到團隊的力量。 （以上人物如有雷同，純屬巧合） 《OGSM打造高敏捷團隊》☛立即購書：商周store、博客來 商周store主題書展【職場思維再進化】2022更好的自己 {DS_BOX_27602} 責任編輯：李頤欣 ...

疫情，讓我周遭的世界變得不一樣。我相信，你也一樣。 我是做傳統通路出來的經理人，這波衝擊，傳統通路、服務業、交通運輸等行業受傷很大，與此同時，不少企業也趁機進行組織改革，重新架構公司，面對新的市場變化。OGSM在這樣的背景下問世，我收到如雪片般來自各方的詢問，每個對OGSM有興趣的管理者，大家想做的事都一樣：改變。 這波改變，來自焦慮。焦慮於無法預測的市場幻變，以及來自產業結構的體質改變。沒人有自信，沒人敢預言未來一年會如何，商場老將，也已不敢在江湖直言。愈有經驗的人，對未來其實謙虛、低調，很小心。但這個大心情，卻少有傳達到小員工心裡。我承認，想用OGSM改變公司管理方式的主管，一小部分原因，是想汰換老舊心態員工，以及汰換抱著例行工作不放的人。變革變革，老闆看到的是「變」，員工看到的是「革」。上／下層在工作心情上，拉扯很大。簡單而言，老闆想推變革工具，但是推不太動。 這半年來，泰半是科技公司、電子產業對OGSM率先產生興趣。科技業老闆的用功和努力，讓我非常驚訝。我今天，才造訪在內湖科學園區，國內數一數二的電腦業廠商，總經理辦公室有13的地方，都是擺放最近才看的書。新竹園區的某董事長，也是每星期自己帶讀書會。他們為了推動變革，對於新知、新趨勢的狂熱，似乎擁有無盡的精力，透過閱讀不斷前進。也因此，當我接到電話，他們希望我走一趟時，所有一級主管大概都已經精讀OGSM，很多處長或BU head看過書，都已經能夠寫出六成功力的一頁表格。 在這段和讀者互動的過程，我整理以下在推動OGSM或變革時，一級主管所提出的問題，並且試著回答。 Q1：把例行工作做好，就可以產生績效了，幹嘛還要做OGSM？ OGSM的主要精神，是把領導者的理念，貫穿到執行層次的員工。OGSM因為只有一頁，一目了然，因此特別適合創新、專案、跨部門溝通的事項。我的建議是，不需要特別把例行工作寫進OGSM，例行工作例行做、力行做，就可以。 另一個觀念是，例行工作做好就可以產生績效……這個觀念是可以被討論的。因為，現在的例行工作沒有被做好，一定代表某些環節需要調整。調整，就是變動，變動就需要投入新的想法。我認為，OGSM工具，可以透過邏輯檢驗，產生創意思維，讓例行工作也可以產生新的價值。 Q2：我是做B2B的業務主管，只要把業績做好，幹嘛去想什麼願景、最終目的？我幫公司掙錢就好啦！ 數字和業績固然重要，但是，如何作戰，透過戰略幫公司有效賺錢，也是重點。這段文字中，我要告訴你的是「有效」。同樣都是賺20億，用一年100個人賺，和用半年100個人賺，縱然都是達標，但價值卻有天壤之別。有戰將，也要有戰略頭腦產生戰術。OGSM這樣的表格工具，就是像一張作戰地圖，反而更可以幫助業務前線主管俯瞰大局、張羅資源，快速達標。 Q3：我是部門經理，公司的「最終目的」對我而言太大，我自己的「最終目的」又太過執行面，要怎麼拿捏細節？ OGSM實作中，我個人很推薦公司有大O，個人有小O（編按：「最終目的」為OGSM四大元素之一：Objective）。我希望經理人也要根據自己的部門、自己所帶的團隊，有自己的想法。此種類似「火炬手」概念，就是希望經理人不要只是跟KPI，不要只是設定數字目標。 變動市場中，你會需要透過願景、熱情、想法，帶動團隊。例如TOMS透過「買鞋捐鞋」理念，自2006年獲得許多消費者喜愛；美體小舖「保護環境，照顧自己」，自1999年起成為許多顧客對該品牌的認同。而你能想像，如果你是TOMS的員工，你是美體小舖的職員，你腦中想的會是「賣出100萬雙鞋」或是「賣出500萬條手霜」嗎？當然不是。這樣的理念，除了讓員工認同公司、產生工作熱情，也在告訴員工，所有的決策，都要朝著「幫助貧窮」、「與環境共存」的策略方向邁進。只要理念可以被認同，員工自然會努力實踐，業績數字自然會跟著來，根本無須擔心。 Q4：目標要寫到多細？或是多概略？我不太了解。 在OGSM當中，「具體目標」（Goal）的訂定，是為了後續展開相關計畫。因此，你必須評估你在組織中的位置，如果你是高層（例如：總經理、處長、總監、協理），在目標撰寫上，就必須留有讓屬下發展的空間。 例如：想要發展多通路策略，就可寫成：2021年6月30日前，擁有線上－線下通路網。「線上－線下通路網」讓屬下有空間可以接下來建置：會員APP、線上教學、線上購物、實體取貨、VR試用等串流。但是如果你一開始就寫成：「在2021年6月30日前做線上購物」，就等於把創意空間整個壓縮，員工的創意思維相對減少，也就減損高階主管引領方向，執行單位貫穿執行的OGSM意義。 OGSM補足OKR的不足，在邏輯上予以連貫，在執行上予以貫穿。在現在的變動時代中，簡單工具簡單用，因此相當容易上手、執行。只有當大家都使用同樣表格工具，才會有同樣語言，才能快速溝通。彼得原理的魔咒，就是透過打破層級，才見光明。 摘自《OGSM打造高敏捷團隊》☛立即購書：商周store、博客來 {DS_BOX_27602} 責任編輯：李頤欣 ...

什麼是「變革」? 這個高大上的字眼，征服了許多文章、演講、書籍封面，但至今所看到的答案仍莫衷一是。我決定從源頭開始尋找。 變革，「被動回應」市場的結果？ 「變革」一詞來自英文「Change」。這個英文字，中文也翻譯成改革、革新、變遷、變動。在文獻上，最早對變革的定義，來自行政學學者Owen and Steinhoff（1976）的著作《在學校中的行政變革》（Administering Change in Schools），文中針對學校的行政體系進行研究，認為「變革」能改變組織任務、組織結構、組織目前採用的技術和參與成員等各方面。這兩位學者認為，所謂「變革」可以事先計畫，有系統、可控制地投入。只要事前規劃完整，徹底執行，就可以達到想要的目標。人定勝天的意思，相當濃烈。 30年後，工業3.0的網路時代來臨，學者Bruce and Scott（2000）提醒，「變革」並不一定是乖乖依照設定的計畫而走，更多的是非計畫性、是突發的，是「被動回應」（re-act）市場的結果，如美國911事件後的環境、2008年雷曼兄弟事件後的大金融環境。非計畫性的變革也因此是跳躍式的改變，和過去的經驗值切割，是一種為了生存不得不的作法。 兩位學者建議，變革成功最快的方式就是「模仿」，去找業界的典範或標竿（benchmarking improvement），找到別人活下去的方法，然後減少自己的公司與標竿企業的差距。「變革」就變成一種「革命性的再造」（reengineering），需要針對公司內的流程重新思考，重新設計，以儘快「反應市場」。「敏捷反應力」是為核心，簡單而言，誰快速反應市場，誰就活下去。適者生存的意思相當強烈。 成功率低於10%！變革為何難成？ 事實上，一波波的產業體質變化，從1990年代的網路時代，到2020的元宇宙時代，凡存留的企業，縱然提供大家成功典範，但令人焦慮的是，那，下一個成功的企業會落腳何處？而，企業如何才能長青？才能永續經營？我們到底還缺了什麼？讓變革的成功率不到10%。 根據經濟部《2021年中小企業白皮書》，以實收資本額1億元以下或經常僱用員工數未滿200人為認定，2020年臺灣中小企業家數為154萬8835家，占全體企業98.93%；中小企業就業人口數佔80.94%。銷售額23兆5555.13億元，占全部企業銷售額超過5成（53.99%）。意思就是，台灣的中小型企業已經占99%，貢獻約5成4的產值。相較於國外的大型企業管理經驗，顯然差距頗大。 {DS_related_coverage} 台灣企業做變革，6個盲點 台灣的產業結構和國外大相逕庭，因此國外理論是否適用在台灣，存有可議性。縱然如此，輔導OGSM的過程中，我和顧問團隊仍有幾個重要的觀察： 1.變革到一半，就沒了耐心和時間，因此想要委任 管理工作中，有兩個狀況不能委任：當主管與員工的能力相差過大時；攸關公司生存時。 我認為，領導者對於「變革」這件事的等級，應該與「攸關生存」的大事等同處理。既然決定要變革，就要做到底，凡事要親為。「變革」這件事，因此不能完全委任。 2.威權式管理，讓變革變得困難 另一種極端是，老闆習慣直接下命令，員工也習慣等老闆的指揮。老闆說，員工才做，此種威權式領導（Authoritarian Leadership），得不到由下而上的回饋，使得需要員工主動當責的變革，更容易失敗。 3.企業主沒有讀書的習慣，缺乏變革的底氣 我們發現，領導者習慣看書，習慣進修。公司有讀書氣氛，比較容易推動變革。當企業主有閱讀的能力和習慣，對新觀念的接受度也高，也容易在遇到困難時，有自己找答案的能力。 4.領導者只靠單兵作戰，缺乏穩定的軍師團隊 變革要成功，不能只有企業主一個人喊燒，他們身邊需要有軍師或團隊一起並肩作戰。既稱「軍師」，就代表這是位可以和企業主討論的人，所以層級不能低，資歷不能淺，要能熟悉產業、熟悉公司運作模式，更重要的是，要對員工有一定程度的了解。 5. 並非只能靠專業經理人，接班二代擁有絕佳的變革武器 這是因為，家族企業的接班人有創辦人的支持，既有足夠底氣，對變革也有新想法，因此只要第一代放手，第二代接班人就可以順勢進行變革。 6.公司上下，沒有協作及共同語言 通常，變革會需要工具、系統、技術支撐。就如2020年甫過世的奇異公司前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）即推動「6標準差」，透過設定等級及離差，校正、定義人才與技術。要讓變革成功，重點就是要把如OGSM的管理工具、系統、技術，變成員工的「新的例行」。 為什麼公司或個人需要改變？當然是希望追求更好，也希望能應付市場的要求。「改變」意味著對未來的不確定。所以，如何在變革路上走得穩健，團隊有修正及調控能力，才是變革成功關鍵要素。 {DS_BOX_27602} 責任編輯：李頤欣核稿編輯：鍾守沂 ...

Clubhouse，一個在2020年4月因著COVID-19而崛起的線上聊天軟體，一時間成為朋友間對談的重點。大家開始興起對這個媒體的討論，紛紛詢問「開房間」，讓我也無法抗拒這個新媒介。前幾天，才有了初嘗試。這篇，是我使用Clubhouse的心得。 我一直很喜歡麥克魯漢（Herbert Marshall McLuhan），這位加拿大籍學者，他結合媒體和社會學，提出許多使用新媒體的觀點。麥克魯漢觀察電視的出現取代廣播，從而提出「媒體即訊息」的論點。他認為，看電視的你，或聽錄音機的你，腦中會產生不同的世界。他也認為，新媒體的崛起，會讓大家懷念舊媒體的存在，而漸漸被淡忘的舊媒體會成為「藝術」而存在，並且警覺到自然的美好。例如，當你追劇追了好久，會突然想要去戶外走走，看看山、看看水，去感受這兩者的反差，平衡感官體驗。 從這個觀點出發，我赫然發現，在手機影像、追劇、網美照的極限發展後，終於，大家開始驀然回首，驚見聲音之美。 Clubhouse的出現，等於重新擁抱聲音的美好。在溝通的世界裡，聲音和觸感最撼動人心，也最難以取代。尤其是聲音，它擁有音調、音質、音量三大元素，進而組成情感豐富，甚至超越表情變化的溝通媒體。你回想一下，只要充滿魅力的人，他的聲音表情豐富、聲音變化強度大、音調起承轉合極具戲劇張力，因此，聲音往往撼動人心。最典型代表，德國的希特勒、美國金恩博士、法國總統馬克宏、鋼鐵人馬斯克。 Clubhouse的聊天室，讓我們重新擁抱聲音藝術，並且意識到它無可取代的魅力，但不止於此。這個聊天室為現場反應快的人加分。Clubhouse的參加者，必須在時間壓力下，有效建構自己的想法。在表達上，考驗說話人的用詞、訊息結構。另外，還得展現傾聽能力，在有限的聲音訊息中，揀選適當的詞彙和回答。 Clubhouse的聊天室，因此還為高機智反應力的人加分。房間主持人必須是主題專家，並且擁有豐富經驗。因為你永遠不知道會面對什麼樣的人，對方會提出什麼樣的問題。空有理論，沒有經驗作支撐，會讓房間的對話顯得空洞，立馬透出說者知識的淺薄，使得尷尬的氣氛快速透在幾百人的耳膜中。 Clubhouse的聊天室，由於房間內的人都是抱著對某一主題的興趣而來，聽的動機互異，如何讓房間對話取得最大公約數的認同，讓大家不至於下線或遊走，也成為很大的考驗。 Clubhouse的聊天室，由於不能保存，不能回放，在新媒體取代舊媒體的大概念下，我認為它對現場直播會有直接的衝擊。這是因為直播畫面讓看者分心，又得聽又得看的情況下，在說服效果上並非最好。而在物以珍稀為貴的前提下，為了不錯過Clubhouse的主題，很多人會開始轉而收聽Clubhouse，直接影響線上直播的效果。 但我認為Clubhouse未來有四大運用趨勢： 1. Clubhouse的聊天室，可成為公司開會的主力。因為它不用畫面，員工開會不必再擔心開會的視訊畫面被曝光，而且Clubhouse隨時隨地都可以使用。 2. Clubhouse的聊天室，因此可成為培訓的主角之一。講師和學員先用聲音互動，透過課程的率先溝通，增加實體培訓效果。 3. Clubhouse聊天室，預計可成為行銷或公關主力活動。此種媒體成本低，性價比高，機動性也高，大大突破以往行銷需要燒錢的困境，可以成就更多品牌知名度低的好產品，有更高的能見度。 4. Clubhouse的聊天室，可成為名人或KOL的發言堂。由於Clubhouse只要註冊即可進入，難得親耳相聞的名人一旦開房間，勢必引起許多人的爭相進入。而這樣的發言堂，益者可帶動新觀念，增加與讀者或粉迷的互動；損者會成為激烈發言的洗腦堂，讓有心者散播偏頗言論。 麥克魯漢與其長子艾瑞克（Eric Mcluhan）曾共同發表「媒體四大律」: 媒體的崛起對文化上有何增益？新媒體削弱了什麼？新媒體重拾了什麼？新媒體又在未來將轉化什麼？這四大提問既大且廣，待等到答案出現，轉眼間，又是一個新媒體玩意的出現。我每次在搭捷運，看著滑手機的每個人，我心裡都不禁想，當資訊過多，每個人都只收聽自己贊成或有興趣的主題時，究竟，是媒體在駕馭我們，還是我們在選擇媒體？這世界，主人究竟是誰？ （以上人物如有雷同，純屬巧合） 責任編輯：李頤欣 ...

《OGSM打造高敏捷團隊》一書的問世，讓我陸續接到業界的詢問電話，這2個月也紛紛走訪，和企業高層主管對話，對方希冀透過OGSM，了解如何推展。 當我接到詢問時，我的第一個問題一定是：推展OGSM……？請問你想要達到什麼樣的結果？有趣的是，泰半的老闆一下子都無法具體回答，但心中的疑惑和苦水，卻接踵而來。 「團隊無法凝聚」是我聽到最多的答案。 尤其是創業超過20年的企業，已經走到成熟期，創業主意圖想要開創第二曲線，找到公司和個人的第二個高峰，但是，放眼望去，部門各自為政，員工成長裹足不前，新想法無法推動，覺得苦惱。 「先行試作不知道從哪裡開始」是我聽到第二多的答案。老闆想要推動新工具，但是又擔心一下動作太大，因此，希望找一個單位先試看成果。但問題是，要從容易看到成果的業務團隊啟動？還是從願意讀資料慢慢摸索的內勤部門下手？ 「工具如何融入現有系統」是另一個困擾。之前曾經推過策略地圖、平衡計分卡、OKR，現在也在使用KPI，再加上Microsoft Teams系統、ERP等，另外還有例行性表單，包括日報表、月報表，另外針對員工另有KPI考核，如果是跨國企業，還得換成英文版本等。再推動一個OGSM，員工直呼簡直要瘋了，內心的抗拒完全展現在行為上。 「工具需要全員了解就得花半年時間」則是在我意料之外。 以某上市電子公司而言，光是一級主管人數（協理、處長、總經理）就多達50人，經理級500名，短時間內讓500多位幹部能夠完全理解一個工具，是一件非常困難的事。不但和個人意願、能力有關，並且學習時間會排擠現有的工作排程，究竟孰輕孰重？老闆很兩難。 你聽過「學習型組織」嗎？這就是成熟企業和新創企業、外商公司和本土公司最大的不同：前者在組織設計上，已經將「員工學習」成為制度的一部份。公司在創立初期，就要求員工習慣變動，不斷學習，鼓勵交流，訓練員工有調整現狀的能力。員工的能力沒有與時俱進，被評為不適任，就是離開現有崗位。簡單而言，成熟企業的用人，根本不管年資，在乎的是貢獻和能力。也因為在乎員工的能力，因此，一定會要求員工也自行提出成長方案。 因為制度已經要求員工成長，因此，學習型組織並非只是在公司辦讀書會，開研討會，請外面顧問上課而已。重點在於，學完之後員工如何運用。 由於這是課程「後」的事，所以學完之後，重點在於：企業怎麼把這些學習，要求員工思考，運用在他的工作上，他服務的公司內。 因此，你很自然就理解，為什麼大部分公司一直辦教育訓練，但是很少看到成果，這是因為，超過90%以上的培訓或學習，沒有帶狀規劃，少有提出學習後的運用，並且要求員工產出。行禮如儀的結果，就是浪費大家時間，徒增培訓成本。 要推動工具或想法？以OGSM為例，針對上述疑問，我的回答如下： 1.「工具需要全員了解就得花半年時間」？ 2個建議。第一，最高主管自己要能夠熟悉工具，不要只是叫底下主管去學、去教。如果這件事情對最高主管你真的很重要，就不要委任，需要以身作則，親自帶動。這個的另一個好處是，當員工反彈時，你可以完全了解這個工具的優缺點，而進行有效的內部溝通。 第二，在公司內培養種子講師。講師人數：學員人數＝1：30，意即，一個講師可教授30個員工。因此，你就可以計算，到底需要多少內部講師，然後在短時間之內進行全員組織學習。 2.「工具如何融入現有系統」？ 當最高主管及One-down都已經了解OGSM，理解背後的邏輯，接下來就可以討論淘汰哪些表格？或者，將哪些項目納入OGSM當中。 3.「先行試作不知道從哪裡開始」？ 我的建議是，先從可以看到結果的單位予以試行。 如果你的公司為通路導向（distributor-driven），就可以先從通路開發或業務部開始試行。如果你的公司是品牌導向（marketing-driven），就可以先從行銷開始試行。如果你的公司為開發導向（innovation-driven），就可先從研發或設計開始試行。 重點在於，一次選一個單位，集中資源和精力，深入了解試行的過程和討論結果，你才更容易看出未來全公司推動，可能需要調整的地方。 4.「團隊無法凝聚」？ 老闆、一階主管，每個幹部只要大家都用同一張OGSM表格開會，表格的行動計劃壓人名、壓日期，大家都在同一個溝通平台上，彼此都看到貢獻，了解公司最終目的，就會大幅減少各行其事的機率。 由於訴求一張表格，讓公司可以凝聚，並且針對重點做最重要的事。而這些訴求，都需要高階主管帶領，並在鼓勵員工由下而上的反饋和溝通下，慢慢成形。重點是「改」，不斷地改；另個重點是「做」，不放棄地力行。團隊才會因你而起，因你而行。 以上人物如有雷同，純屬巧合 {DS_BOX_27602} 責任編輯：李頤欣 ...