焦點 國泰建設擘劃五年計畫 深化品牌邁向百年企業 國泰建設為穩健地邁向下一階段「國建3.0」的布局轉型，在 2011 年展開「三個五年計畫」，以 15 年的時間，逐步加強內部組織結構，優化流程制度、精準管控專案成本，以及人才養成培育，外部則固守本業基礎，深化事業版圖的經營，開創策略夥伴合作模式。 第一、二個五年計畫 扎實基礎朝多元發展 國泰建設在 2011 年展開第一個五年計畫，首要目標為調整組織架構、精簡人員，以加強團隊戰鬥力。為打造能快速反應市場變化的精實團隊，於 2015 年在檢視各部門最適人力配置後，公布員工組織調整計畫，將部分設計、銷售工作委由外部專業團隊，強化員工能力，亦強化組織團隊的專業性與工作效率。 此外，國泰建設也開始布局多角化事業版圖，陸續成立國泰健管、國泰商旅兩間子公司，跨足健康管理、旅宿事業，並投資商場、產後護理之家，以多元投資的思維創造穩定收益。 地產事業則持續購入精華區優質土地，因應都市土地資源逐漸飽和，開發郊區具潛力土地，並配合政府推動都市更新的政策，開始著手都市更新業務，擔任過去由公司建造老舊公寓社區的都更實施者，實踐對客戶的永續承諾，並開創土地再利用的效益。 第二個五年計畫於 2016 年展開，除了進一步深化過去五年計畫成果，也因應先前組織調整的成效，以及市場機制的變化，著手優化組織架構。 過去組織架構採專業分工模式，部門組織細分為開發部、工務部、營業部等。專業分工雖細膩，但耗費較多時間進行橫向溝通與聯繫，難以立即反應市場變化，因此國泰建設決定改採一條龍的「專案化」制度，從案子的啟動、設計、規劃、銷售、交屋，都交由同一部門負責，組織扁平化，縮短討論流程，加速溝通與決策的時間，讓公司能以更加機動的姿態，回應瞬息萬變的市場。 原先的工務部與銷售設計單位合併成專案部。相關營建技術、工法、材料等事務獨立成為技術 本部負責，下分預算採購、工務、機電、客服、專案 5 組，其中專案組負責公司設計準則與施工 規範，商用不動產及相關設施的拓點協助。另維持原本開發部、營運管理部及人力資源組的組織架構。 國泰建設組織架構（2024年7月）。 而國泰建設轉投資的商旅、健管事業也在幾年後蓬勃發展，不僅於全台逐步擴點，也在市場中脫穎而出，奠定該領域領導品牌的地位。於此同時，國泰建設開始跨足都更業務，擴大土地資源開發再利用的效益，於 2019 年完成「台北民生建國大樓」都更案，亦是台北市首件飯店與辦公複合式大樓更新案，結合旗下商旅事業，引進國際知名飯店品牌萬怡酒店（Courtyard by Marriott）進駐，經營投資商用不動產。 國泰商旅桃園和逸飯店開市典禮。 第三個五年計畫 四大項目深化品牌 2021 年，國泰建設展開第三個五年計畫，訂定「提升內部人員組織品質」、「擴大事業體版圖」、「子公司管理績效追蹤」、「深耕永續品牌」四大重點項目。 有鑑於全世界皆面臨缺工、人才斷層的挑戰，在「提升內部人員組織品質」方面，聘請專業顧問團隊進行內部人力資源診斷，聚焦內部組織之強化，打造知識管理系統，加強新人訓練、人才留任、主管職能培訓等機制。並建立新進員工一對一輔導、部門輪調等制度，使公司人員藉此熟稔公司業務、提升自我職能，增加對公司的向心力。 此外，盤點第二個五年計畫人員組織優化成效，準備進行再調整。改組專案部門後，以專案化執行業務的形式，雖擁有權責分明、提高績效、有效掌控成本盈虧等優點，但高強度專業化的工作形式，亟需精熟設計、規劃、銷售等各項技術的跨領域人才方能承接重責，期能儲備優秀人才。 為因應此現象，國泰建設再次微調組織分工，大架構維持不變，專案部內部區分設計、銷售等小組，使新進人員能以輪調的形式先熟悉專案部某一小組的業務後，再調任其他小組學習新業務，培育新人職能技術，並從中挖掘優秀跨領域人才，加以培育成為公司骨幹。 在「擴大事業體版圖」方面，考量公司日趨多元的地產開發事業，以及逐漸成長的商用不動產業務，展開集團組織垂直整合。2019 年收購「霖園管理維護」股份，將股份占比提升至51%，串聯樓管服務，加強對於客戶資訊的掌握與聯繫；2022 年收購營造事業三井工程 100%股份，垂直整合地產集團事業內容，確保建案施工品質的要求，提升競爭力、降低成本，為未來邁向不動產綜合開發商的目標打下扎實基礎。 在「子公司管理績效追蹤」方面，在子公司持續維持穩定獲利的基礎上，國泰建設啟動升級轉型計畫，與集團展開更多橫向串聯與內容整合。商旅事業強化餐飲業務，並發展飯店管理顧問服務；因應超高齡社會的來臨，健管事業則積極打造從預防、照護，到治療的全人型態的健康照護網絡。 國泰健管信誠診所揭牌儀式。 最後，在「深耕永續品牌」方面，永續品牌是國泰建設創立以來始終堅持的信念，未來將繼續加強對於客戶的永續服務，包括積極辦理社區關懷服務、串聯集團資源給予客戶相關優惠折扣，並以客服APP 方式提供客戶線上報修，且因應數位使用習慣打造官方 LINE 帳號，提供多元客服聯繫管道。 穩健步伐敏捷轉型 邁向百年品牌企業 十年樹木，百年樹人，為了擘劃邁向百年企業的願景，國泰建設耗時 15 年推動 3 個五年計畫，對內調整組織架構、扎實本業基礎，對外持續深耕住宅本業，並多角化發展事業版圖，透過多元土地開發與策略合作方式，擴大事業規模與營收，期待以穩健的步伐，朝「國建 3.0」的目標積極前行。 國泰建設與三井住宅事業結盟媒體發佈會。 在住宅本業上，國泰建設將持續挖掘適宜開發的土地資源，建立土地儲備能量，並找尋優質策略夥伴及廠商進行合作，維持公司一貫優良的品質，達到每年穩定推案的目標。在其他事業版圖方面，藉由多元投資的形式，擴大營業收入，創造穩定收益，積極整合集團事業體資源能量，開創不動產多元利用的可能性，發揮最高效益，並逐步增加收益型資產與轉投資部位。 國泰建設與三井不動產合資的高雄LaLaport開工儀式。 展望未來，國泰建設將以「國建 3.0」的不動產綜合開發商為目標，拓展市場新局，邁向永續經營、百年企業的藍圖未來。 幸福啟程 》國泰建設60週年主題專區 ... 2024.08.14
職場 「搶地部隊」撿便宜，不景氣獲利策略 宏盛建設去年稅前淨利十億四千萬元，稅前淨利率二五．四％ ，在「五百大服務業」最賺錢企業中排名第二十四；三年來它的稅前淨利總和高達二十五億五千七百萬元，在建商中排名第二，僅輸給龍頭老大國泰建設。 「優先取得土地是我們最大的競爭優勢，」宏盛建設董事長洪國雄一語道破宏盛建設能夠維持高獲利的關鍵。 從事建築業三十多年的洪國雄，與許多台北市的土地掮客相熟，只要有好的土地，他們都會優先通知他。依例，買或不買，洪國雄都會在一、二天內作成決定。「好的地必須用搶的，如果得到消息還要分析半個月至一個月，那就沒有什麼利潤，因為掮客不可能只通知你一個人，」 洪國雄說。 享有土地取得優先權，再加上宏盛建設的專業團隊，是支持宏盛建設持續成長的原因。 洪國雄用人的哲學是：多用專才，少用通才，因此宏盛建設擁有一支專業的「搶地部隊」，每當洪國雄接獲掮客通知後，這支「搶地部隊」馬上日夜加班，看現場、市場調查、趕工製作「土地取得分析表」 ，完成概算。 宏盛建設買土地有一項基本原則：必須概算有二五％的毛利才下手。 不過，即使毛利達到二五％的標準，如果評估銷售情形可能不是很理想，還是會忍痛放棄。五年來宏盛建設平均稅前淨利一直維持在二五％，道理就在這裡。 洪國雄充沛的人脈，有時會讓宏盛建設撿到便宜貨，宏盛建設在劍潭推出的「北美館」就是一例。 有一天掮客打電話給洪國雄，詢問他一坪一百二十五萬元有沒有興趣，洪國雄喜出望外，二話不說就搶進。 原來莊姓地主要賣地，儘管外界早有傳聞，但外傳每坪售價是一百六十萬元，而照宏盛建設的估算，只要一百三十多萬元就敲進。「北美館」去年交屋銷售一空，讓宏盛建設大賺一票，獲利三、四成。 工作團隊重視景氣變化，也是宏盛建設維持高獲利的另一因素。去年建築業淪為紓困行業，但宏盛推案量九十多億元，銷售率高達八五％，繳出公司成立十三年來最亮麗的一張成績單。 宏盛的工作團隊認為，經濟不景氣對有錢人影響有限，而受到陳進興挾持南非武官事件的衝擊，有錢人覺得還是住在市中心比較安全，豪宅有向台北市中心集中的趨勢。?於是前年宏盛建設開始調整經營策略，改蓋豪宅，結果位於大直的「帝景水花園」銷售一空，單案的銷售金額就超過六十億元。由於建築業的營收通常落後市場兩年，因此可以預期，兩年後宏盛建設的財務報表會更亮麗。 「其實，建築業最壞的時刻已經過去了，未來只會比較好不會更壞，」洪國雄對建築業的前景還是審慎樂觀。 尤其中國大陸從今年七月一日起開放內銷房屋，官方不再蓋宿舍，鼓勵民眾購屋，更浮現出一大片商機。現在宏盛建設正摩拳擦掌準備轉向中國大陸，今年會不會更好？或許中國大陸的房市狀況將是關鍵。 ... 1999.06.03
財經 從豪宅規格走向實在價值，台中13期《宜園大院》如何打造能被時間驗證的傳世大院？ ，為高資產族群提供「買不到的隱私和安心」 「我們不是所謂的豪宅建商，而是一間想要蓋出真正好房子的建設公司... 2026.02.03
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