＃建言

其實影響室內環境如空氣品質、通風、濕度和採光的因素有很多，硬體如建築材料、空調系統、室內擺設和辦公設備；亦或建築本身的設計、建造、運作到翻修都有關聯。這些因素又相互影響，需要諸多研究了解其中關係。 但是面對氣候變遷影響，又讓事情更加複雜。例如美國政府於2018年底發布最新的第四次《國家氣候評估》（National Climate Assessment），集結超過300位科學家研究氣候變遷對國內衝擊。報告中即提到氣候變遷使空氣汙染更加嚴重，超過1億人其所居住地區的空汙程度會超過健康標準；春天提早到來、氣溫更暖、降雨改變，增加暴露在空氣中的花粉過敏原；此外城市中的熱島效應會更加嚴重。而這些因素都與室內環境品質有關。 面對未來險峻的氣候條件，如何改善室內環境保護健康更顯重要；同時減少環境衝擊及減緩對氣候變遷影響，亦刻不容緩。但有沒有較容易著手的地方？ 辦公室如何環保又健康？ 為了解如何打造舒適、健康又環保的辦公室，世界綠建築委員會與50位相關領域學者與業界專家合作，於2014年發表《Health, Wellbeing Productivity in Offices》報告。其中針對空氣品質、通風、採光、照明以及溫度，提出實務上的建議。 空氣品質與通風 空氣品質和通風與空調系統息息相關。圖片來源：magraphics envato 講到空氣品質與通風就不得不講到空調系統，它將戶外新鮮空氣帶到室內，改善建築內的空氣品質；亦影響室內通風、溫度與濕度，且過濾戶外的汙染物。此外空調系統對於建築節能來說非常重要，以歐盟為例，辦公室40%能源消耗來自於空調系統。[註] 目前空調系統大多是機械式通風；而相對機械式的自然通風，則是利用戶外和室內溫差與壓力差來製造對流。自然通風能大幅減少能源消耗和碳排放，然而並非所有情況下都能順利運作，這時必須借助機械式通風，於是有所謂結合機械式和自然的混合通風（hybrid ventilation）。[註] 那如何借助自然特性增加通風效率？報告中提到可從建築低處引進外面的新鮮空氣，因為濕熱的空氣通常存在於建築高處，如果從高處通風會讓新鮮空氣在接觸到人之前就被汙染。另外天花板的高度也是重點，如果天花板越高，有助於不同溫度的空氣分層，進而讓通風更順暢。 採光與照明 照明通常占辦公室耗能四分之一以上，如何充足光線又減少耗能便非常重要。圖片來源：IndustryAndTravel envato 照明通常占辦公室耗能四分之一以上，如何讓使用者有充足光線又減少耗能便非常重要，引進自然採光是一個好方法。然而如何引進自然採光同時，避免增加室內溫度、減少強光直射，並考量不同季節和氣候是一大學問。善用室內和室外的遮蔭設置，能避免陽光直射增加室內溫度和眼睛不適。 另外微軟於北京設立的辦公室，他們為充分利用自然採光，故將較常使用的辦公室，劃設在容易接受到自然光的外圍區域；而走廊和會議室則放在建築中心。另外因為辦公室較適合的光照度約在300至500勒克斯（lux），所以微軟辦公室有安裝感應器，當自然採光的照度超過300勒克斯時，燈光就會自動關掉。 溫度 對於簡易節省耗能又讓室內降溫的方法，世界綠建築委員會同樣建議借助自然通風，例如晚上通常溫度比白天低，可以讓建築在晚間自然通風，在白天上班前預先讓室內降溫。綠建築是否有益健康？ 聽完世界綠建築委員會提出環保健康辦公室的建議，不知道你是否同樣好奇，那綠建築裡面上班，會不會比在一般建築上班更健康更有工作效率呢？ 綠建築本身可以減少能源使用、抑制空氣汙染，間接減少氣喘和心血管疾病，以及減緩氣候變遷帶來的威脅，因此對整體人類健康有益。 然而是否有助於綠建築使用者的健康和生產力的確較少討論，不過哈佛大學公共衛生學院（Harvard T.H. Chan School of Public Health）助理教授Joseph Allen等人也有同樣疑問，於是回顧各國相關研究並將整理結果發表於2015年《Current Environmental Health Reports》期刊。 他們發現綠建築與傳統建築相較，綠建築室內汙染物如揮發性有機物、甲醛、二氧化氮和懸浮微粒較低。但在噪音控制方面，使用者對綠建築相關表現較不滿意。 就主觀感受上，綠建築使用者有較少的病態建築症候群症狀，身心健康較佳，工作生產力較好；且部分使用者覺得在綠建築內工作，氣喘或過敏發作而影響工作的情況變少。 不過Joseph Allen也在結論中提醒，這些研究多是讓使用者自我陳述關於健康的主觀感受，且研究的樣本數也有限，所以需要更多研究佐證。 看完上述諸多專家建議之後，你是否躍躍欲試打造既健康又環保的辦公室？一起相約同事來試試看吧。 [註] 該段資料是另行參考期刊〈Towards sustainable, energy-efficient and healthy ventilation strategies in buildings: A review〉 ※本文獲《環境資訊中心》授權轉載 ...

※本文獲《風傳媒》授權轉載，原文：張孝威給年輕人的建言：努力增加自己的價值，不要斤斤計較每月多1萬元...

在《「PayPal 黑手黨」是怎麼開枝散葉的？上班族可以如何組織自己的「職場黑手黨」？》中我們聊到 Jeremy Stoppelman 靠著他與「PayPal 黑手黨」們的關係，成功的創辦了 Yelp。 但是，在 Yelp 上線後，他和共同創辦人 Russ Simmons 發現只有他們兩人的母親在使用這個系統！今天，我們來看看 Stoppelman 和 Simmons 如何一步步將 Yelp 變成一家上市公司！ 創新點：Yelp 的店家使用紅色貼紙，提醒用戶要記得寫評論，也讓更多的人想要嘗試 Yelp。 本文 4 大重點： 1. 從 Yelp 1.0 到 2.0，原本次要的功能，變成了平台的主軸。 2. 加強用戶的連結，建立正向循環吸引更多用戶。 3. 在幫助客戶的同時，也提升自己的知名度。 4. 拒絕 Google 的收購，靠自己的能力挑戰巨人。 1. 從 Yelp 1.0 到 2.0，原本次要的功能，變成了平台的主軸 在 Yelp 上線的最初，兩位創辦者發現了一個大問題，大部分註冊的用戶都是他們認識的人！ 因此，Stoppelman和Simmons開始努力思考改善Yelp的方法，以吸引更多的使用者。在不停的觀察不同的數據，嘗試了解用戶的過程中，Stoppelman 發現了一個很有趣的數字。 在Yelp上線前，Simmons提出了是不是要新增一個功能，讓用戶在沒有任何人詢問的情況下，也可以對某個店家發表評論。雖然他們兩人都覺得這樣的可能性太低（因為他們覺得沒有人會那麼閒），但是，由於這個功能很簡單，所以他們還是將它完成，並深埋在網頁底部，一個沒有人會發現的地方。 Stoppelman在檢視用戶的使用習慣時，就發現有的用戶不但找到了這個的功能，而且還使用它寫了不少的評論。更有趣的是，有很多使用這個功能的用戶，每次都會連續寫多筆的評論。Stoppelman馬上就想到可以將這個功能變成Yelp的主打。 於是，他們找廠商購買了超過2000萬筆店家的資訊，然後將這些資訊放在他們的平台上，讓用戶在沒有人詢問的情況下，也可以直接針對這些店家發表評論。當然，他們也重新設計了整個Yelp平台，讓評論變成了主軸。 在完成了改版後，Yelp 2.0 正式的在 2005 年 2 月亮相，而這次，Stoppelman馬上就發現很多他不認識的人，開始使用這個平台。 2. 加強用戶的連結，建立正向循環吸引更多用戶 2.0 上線後，很多用戶都踴躍的在平台上發表評論。但是，最初的評論都是短短幾個字的，例如：「還不錯」、「很糟糕」等。但漸漸的，用戶開始提供一些更有深度的評論。 有了對的方向後，Stoppelman決定要積極的提升用戶數。既然他們還沒有足夠的資金擴展到其他城市，Stoppelman決定要讓Yelp成為舊金山灣區最出名的「黃頁」！ 這時，Stoppelman新請的行銷人員就建議說，他應該要漸漸一些比較「忠誠」的用戶。由於 Stoppelman還是滿滿的技術思維，所以他覺得這是不需要的。但是，那位行銷人員堅持他需要更了解用戶，因此就幫他安排了和2位用戶見面。 見面時，Stoppelman 發現用戶的面貌和自己想像的完全不一樣。他一直以為會使用這種平台的，一定是熱愛科技的宅男。但是，行銷人員安排的2位用戶都是女生，而且，他們沒有很熱衷於科技，但是卻對城市中的各種體驗，如：時尚、美食都有很強烈的追求。 這次的經驗讓Stoppelman了解到和用戶會面的重要性，因此，他決定要定期的邀請最活躍的用戶；他稱為「菁英小隊」的人參與Yelp舉辦的派對。透過這些見面，他不但能夠更了解用戶的需求，也和用戶建立了更深厚的連結。 這些「菁英小隊」也因為更能夠認同Yelp的理念，而發表更多的評論。這些評論又為Yelp吸引了更多的用戶。更重要的是，一般用戶也會因為想要成為「菁英小隊」，而更願意提供評論。 在職場上，我們也可以效法Stoppelman，成立自己的「菁英小隊」，讓我們更了解客戶（或主管）的樣貌。這樣我們可以不斷的調整，找出對方真正需要的產品或服務！ 到了2005年6月（Yelp 2.0上線4個月後），Yelp在灣區累積了12000名用戶，而這個成績也讓Stoppelman成功地向Bessemer Venture Partners募集了500萬美金，進一步的擴充Yelp的版圖。 3. 在幫助客戶的同時，也提升自己的知名度 在用戶數能夠穩定成長後，Stoppelman開始思考 Yelp 獲利的方式。最後，他決定要用「賣廣告」的模式來賺錢。會這樣決定，因為這對他們的目標客戶（就是各種店家）來說，是最熟悉的方式，他們不需要多做解釋。 既然決定了商業模式，Stoppelman就決定要加強和店家的連結，讓店家們能夠在他們平台上扮演更重要的角色。因此，Stoppelman開始鼓勵店家在Yelp的平台上增加更多相關的資訊，例如：營業時間、網站位置、菜單等。 為了 鼓勵Yelp的用戶積極的為這些店家提供評論，Stoppelman為店家們印製了很多的小貼紙，貼紙上印著「Yelp 的用戶很愛我們！」。當店家們將這些貼紙貼在店內時，就可以提醒到店裡消費的Yelp用戶，在消費後馬上寫評論。 在開始使用貼紙後，Stoppelman 發現店家的評論開始攀升，同時，很多人也因為看到了這些貼紙，而開始想要嘗試使用Yelp。一直到今天，灣區內的著名餐廳幾乎都有貼上Yelp貼紙，並繼續提醒潛在的評論者、用戶、以及店家，Yelp能夠為他們帶來的好處。 4. 拒絕 Google 的收購，靠自己的能力挑戰巨人 和任何的創業故事一樣，Yelp的成長並也會面對很多的挑戰。而它最大的敵人，就是網路巨頭 Google。 Yelp和Google 一開始其實是合作的關係；Yelp需要靠Google搜尋為它帶來更多的用戶，Google 則是付費使用Yelp上的評論，讓使用 Google 搜尋的人，可以看到詳細的店家評論。 但是，Google最終想要做的，是自己收集評論，壯大自己的平台（大家現在應該都很熟悉 Google 地圖上的評論了吧！）。於是，當Google讓 Stoppelman知道它們的意圖，並打算繼續付費使用Yelp的內容時，Stoppelman決定要終止和Google的合作，畢竟，這樣下去會造成協助Google和自己競爭的下場。 於是，Google在2009年就建議用5.5億美金來收購Yelp。但是，Stoppelman最終還是回絕了 Google，因為他相信，比起被Google併吞，能夠獨立的發展將會有更多不同的樂趣。但這也導致Yelp成為了Google的直接競爭對手，而 Stoppelman在這些年來，不停透過各種途徑，抗議 Google在它的搜尋引擎上，刻意打壓Yelp內容的排名！ 在 Google收購這件事上，Stoppelman也曾得到了科技界巨人：Steve Jobs的建議。在 Google有意要收購Yelp的風聲傳出後， Stoppelman收到了來自Steve Jobs的電話。在電話中，Jobs建議 Stoppelman不要答應Google的收購。Jobs 還讓Stoppelman知道，如果Yelp需要更多的資金，蘋果有不少的錢，而且也願意幫忙。每次 Stoppelman回憶起這通電話，他都會形容這是來自上帝的通話。 在Yelp成立了15年後的今天，它不但是一家市值25億美金上市公司，而且每個月也有超過1.4億的瀏覽人數。 而針對很多店家對Yelp上負評的抱怨，Stoppelman認為，很多人都太注重於負面的事情，而忽略了正面的事。如果我們真正的去算，我們最後會發現，正面的評論，一定比負評來得多！ ＊本文由「創新拿鐵」授權，原文：深度分析嗜好反而變成主業！成功APP變身的故事，教上班族如何從「1.0」變成「2.0」 責任編輯：陳慶徽 核搞編輯：黃雅苓 ...

，以及不敢建言的情況。...

建言多受採納 「去年底發生金融風暴，帶給全球的經濟危機同樣衝擊到台灣，李老師要我專程回國協助解決此事...

彼得．杜拉克曾表明自己是觀察者（observer），而不是經濟學家，常以「旁觀者清」的角度提出建言。...

過去我們將重點放在國際旅遊，事實上，去年兩百六十萬人次的來台旅客裡頭，商務市場占了五成。但是，去年島內的旅客流量卻高達一億人次，可見國內旅客才是更大的市場。 溫泉就是個很好的例子。去年旅遊局推動的「溫泉年」，其中九五％是國人在消費。龐大的國內需求，帶動溫泉設備的更新與品質提升，進而帶動日、韓等國際市場。可見得創造觀光資源、包裝自己的優勢很重要。 現在可以感受到，各級政府都急著做事，尤其是九二一大地震之後，也有不少資源投注於觀光上頭。但不論是國際或國內的遊客，要能大幅刺激需求，吸引遊客。譬如竹山是竹的故鄉，蘊含大量竹的資源，就可提供遊客吃竹、看竹、玩竹、買竹。從建築物、服裝到包裝素材，都可環繞在竹的特色，再找專業的人來協助設計。 台灣其他各地，有更多溫泉的故鄉、茶的故鄉、火車的故鄉、原住民等，端視如何包裝自己的優勢。像花蓮和台東一定要有所區隔，而不是歐式、日式、台式混雜，缺乏特色。 另一個例子是我今年開始推的青年旅遊。一般人都以為背包客（指自助旅行者）花費有限，對觀光的貢獻很低。事實上，由於背包客平均停留在一地的時間可長達兩個星期到一個月，據統計，全球青年旅遊的消費是全球第二高。 像目前台灣很多旅遊設施都閒置，譬如全省各地救國團的山莊，或金門、馬祖具歷史意義的碉堡，如果能整合這些資源，提供青年旅遊者「體驗之旅」，未嘗不是一個商機。更重要的是，整合工作不能是當地財團自己搞，也不能仰賴四年一任的首長，因為下台後政策難以延續，而是要由中央政府主導方向，並引入國際水準的經驗。 像現在台灣各地很蓬勃的民宿業，就像是歐洲的Ｂ＆Ｂ（Bed and Breakfast，指提供基本住宿設備與早餐），若能再增加行銷與美感的經營，會更加刺激需求。而這些都需要由政府來整合。 宜蘭的觀光是台灣做得最好的縣市，但宜蘭的失業率為何仍居全國之冠？這是一個頗堪玩味的問題。為什麼？宜蘭從整治冬山河、運動公園到現在一年一度的童玩節，一年吸引的觀光客不知凡幾。但宜蘭這個地方冬天淒風苦雨，天冷、天雨遊客就卻步了，更何況即使是觀光模範生的宜蘭，一週也只做兩天生意，工作天的商機很低，都是觀光養不活民眾的原因。 也就是說，如果二十年前陳定南縣長在擬定觀光策略時，能再加入有整合能力的國際團隊與專業，同時吸引國內與國際遊客，讓觀光客夏天來宜蘭不擁擠，冬天也願意來洗溫泉，業者一年四季都有錢賺。 台灣的旅遊業要發展，有很多值得效法的國家，但最重要的還是要向市場學習。事實上，以法國的旅遊業而言，其兩大觀光客的主力，一是國內居民的旅遊市場，一是鄰近國家如德、英等鄰國居民，因此，除了國人的市場仍深具潛力外，國際旅客不必捨近求遠，日、韓、中國大陸等鄰國是我們應瞄準的目標。 因此，先去了解這些國家有什麼？沒什麼？什麼特色可以補足其欠缺。譬如日本擁有很多溫泉，但不表示台灣的溫泉就對日本人毫無吸引力，因為所有遊客都要尋找異國情調，台灣特色的溫泉結合異國情調，本身又是一個賣點。 （本文作者為台灣觀光協會會長） ...

富士康員工連續跳樓事件爆發後，一位曾於四年前在鴻海某事業群擔任副總經理，兼任技術委員會主委的人士，寫了一封信，寄給鴻海總裁郭台銘，希望他自身的經驗，能在人心惶惶的此刻，派上一些用場。 這位人士在進入鴻海前，曾自行創業，他以民族自尊心激勵大陸員工，經營管理有成，在公司成立十四年後，被跨國企業以最初投入資本額的六十五倍購併。他被找進鴻海，任務就是改造鴻海集團的工廠管理方式，以提升生產效率，並發掘有潛力的管理人才，可惜一年半後，就因不適應鴻海文化而辭職。 也因此，他對郭台銘今日的遭遇，感受特別深。本刊獨家取得信件全文，摘要如下： 董事長，您辛苦了。 最近，富士康員工的自殺新聞，引起社會負面討論，我為董事長您叫屈，您對員工的慷慨厚道，在這事件中全被淹沒，甚至黑白顛倒。 在鴻海任職期間，我觀察到鴻海的中高階主管們，能力雖然不及您，卻分享到您的超級光環，而個個飄飄然自以為是。 對主管而言，員工不過是個統計數字　對員工而言，公司只是領工資的地方 您願意付出比較高的成本用人，管理階層的冷漠，卻把您的優勢與善意歸零，一個個員工，對他們而言，不過是一個個工號；員工人數、人事週轉率，也不過是統計數字罷了。 相對的員工也把公司當作一個領工資的地方，認同感？情感？向心力？一點都沒有。 富士康基層的員工們，為了溫飽一家這個最低層次的物質需求，必須無奈接受生活在沒有尊嚴、沒有激勵，只有壓力的環境，而這是一種訴諸原始恐懼的管理方式，事後諸葛回想起來，事故的發生，似乎是必然。 出自關心最能代表台灣公司的發展，我想建議董事長幾件事： 一、您是有高度魅力的領袖，此時此刻，您的登高一呼，與四十二萬名員工一席懇談，效果遠比心理專家，甚至是道行深厚的高僧，都來得有用。 二、與員工懇談時，您不再是這支鐵血部隊的司令官，而是鴻海大家庭的慈父；您不是威風八面、華人圈裡最大民營公司的老闆，您和數十萬富士康員工一樣，都是離鄉背井來到外地，跟著他們一起手牽手，幫助中國奔向小康。 三、不要再不斷的告訴員工，每年三成的成長有多重要！而是要應許他們一個有尊嚴的環境，讓他們能夠愉快的工作。 四、不要再問員工們，要不要股票？要不要獎金？而是要告訴員工們，我們這一代如此辛苦的為洋人打工，是為了下一代，不必再繼續這樣的命運。請相信，不論多麼卑微的人，都能夠被更高層次的目標來激勵，最好的激勵絕對不是來自物質，而是自尊、尊嚴。 五、要防止自殺事件再次發生，不是透過同僚的舉報，發給兩百元舉報獎金的方法。您應該讓員工彼此間有認知，「大家都是離鄉背井，每個人與同事之間的相處時間，遠比與家人來得長。所以，員工們必須重視這個關係，要彼此珍惜、互相照顧。」不必給獎金，而是要員工了解，在這裡，同事就像你的親人，你必須好好維持這段關係。 六、最後，您可以親身刻骨銘心的經歷，讓員工們知道，親人的生離死別，有多麼痛苦。所以，一定要珍惜生命！ 七、無論是為公司再創奇蹟，或是您有一天可光榮退休，您應該將威權式的領導，改為全員參與式的企業文化，全面推廣TPS（編按：日本豐田公司的生產方式）。 TPS的文化，是要創造一個有尊嚴的工作環境，讓員工能參與其中，自主工作，持續的改善品質。相對於現在富士康絕大多數員工，只是機械式的雙手做動作，富士康員工，永遠疲於奔命的在應付組織要求，長官不說，我就不做！為什麼？因為你叫我做的事，我已經沒有足夠的時間來完成了。所以我變成被動，老闆講了，再來做。我們怎麼會稱讚這樣的組織，是有執行力呢？ TPS的管理，是要大家全員參與，為一個比較高層次的目標而戰。雖然，豐田公司在二○○九年（會計年度）虧損了，但其他人是幾乎破產或破產。況且，等到一個企業中的每一個員工，都把自己的能力發揮出來，竟然還不能賺錢，也只能說，這樣的行業不應該再做了，不能怪管理方法不對。 若董事長願與員工面對面，以您的超級魅力，那是沒話說的，大家對於您的崇拜，相信可以在很短的時間內，將風波平息下去。 祝願董事長化危機為轉機，帶領鴻海更上層樓。 ...

因為一番對政府減免銀行營業稅質疑的言論，遭到李登輝總統當場點名糾正的西陵電子公司董事長吳思鍾，最近心情顯得有點委屈。儘管忙碌，他還是大費周章地著手寫一封信，打算這幾天呈給李總統。 其實吳思鍾給李總統寫信，這並不是第一遭，「這十年來我與李總統的溝通都還不錯，我經常寫信給李總統，只要我覺得對國家有幫助的，就會勇敢地告訴總統。我寫的信總統都有看，有時候會回覆，有時候見到我時會直接告訴我：『你的信我收到了、我看了』！」吳思鍾流露著一個打拚企業家炯炯有神的表情，述說著他與總統的故事，「在擔任青創會與工商建研會理事長時，也幾乎每年都會率領青創楷模或幹部去見總統 ，我們向總統反映經濟問題，總統都很用心聽」。 勇於直言不諱 他描述自己與總統一路走來的互動關係：「以前在我青創會理事長時代，每次見面都是總統說的多，我們說的少。慢慢地現在卻反過來，當我有不同的意見時，我照樣與總統辯論 。」 「例如國民年金的問題，我認為絕不可行。日本實施國民年金，結果政府與企業負債三百兆日圓，不知如何面對。我也寫信給李總統說，千萬不可貿然實施，日本失敗經驗值得警惕。」 「另外，台灣科技、玩具、禮品產業等等，都覺得世貿展覽館不夠用，但政府卻沒有一個部會可以提供經費再蓋一座更大的展覽館。為此我到處溝通奔走，在不得其解之下，還是給李總統寫信，反映一些真實的聲音。我覺得這樣對李總統、對台灣的產業都好。」吳思鍾像是愛國青年般滔滔不絕地說。 「我相信總統知道我是一位務實而且能夠反映真實狀況的企業家。我相信總統應該對我已經建立了良好的互信關係，」吳思鍾說。 然而，一年半前他娶了前台灣省長宋楚瑜的姪女陳瑋為妻，他的身分從經濟色彩，不由自主地被加進了政治的顏料。宋楚瑜與李總統之間產生變化，吳思鍾儘管能夠縱橫商場，卻也不一定能閃得了政治流彈。 受李宋關係惡化株連？ 被李總統當場點名糾正他這位「 某董事長」，他道出了內心的感受：「李總統向來就是有話直說。總統這樣說，我並不覺得訝異，我對總統也都是這樣，我認為什麼該說就會說出來。」 因為李宋關係惡化，李總統對他的態度是不是也有了「變化」？吳思鍾停頓了一下說：「我沒有去試探，我還是很努力讓總統知道，政治人物若能更了解基層，一定能做出更好的施政，所以我還是照樣反映心聲。」 他堅定地強調：「我不會因為宋楚瑜的原因，而不與總統溝通。我尊敬總統，也尊敬宋楚瑜呀，但是我也不能因為尊敬總統，就不愛宋楚瑜！」 當然，吳思鍾與宋楚瑜的互動關係也相當密切。他說：「宋先生有時要了解財經問題，就會打電話問我，我也常常向宋先生反映問題。像我們電子公會的會員如果受到不合理待遇，我一樣會仗義執言向省府反映。宋先生也常問我中小企業的狀況，看看有什麼困難，需不需要幫助什麼的。」 在吳思鍾的眼中，宋楚瑜是這樣子的人：「他對政治有潔癖，不願看到親人有政商利益出現，我每次向他反映問題時會說：『我沒有政治慾望，請放心。』」 不過，對於連戰，吳思鍾說：「 基本上我們有問題時不會向連副總統反映，因為他已不在其位，往上他無法做關鍵決定，往下又有院長 ，所以他不是我們第一個反映的對象。」 總統人選心中已有譜 談到目前總統人選的熱門話題，吳思鍾表示：「產業界中，誰要支持誰已經有定見，不是任何政黨所能輕易左右的。表面上任何輔選團體都不可信，產業界的處境經常是這樣子的──國民黨管中央，民進黨管地方，所以不管執政黨連或宋或蕭，或是民進黨的人來請託，大家都會拍拍手鼓勵鼓勵，沒有人會說NO的，甚至在募款方面，也是兩邊都給啊！」 而究竟在吳思鍾的了解中，企業界比較支持哪位總統熱門人選呢？吳思鍾笑了一下說：「企業界會支持能夠站在一個比較客觀公正發展的人，而不是刻意去討好勞資某一方的人。企業界會支持能夠把國家長遠利益當作最優先考慮的人，而不是只看近利的人。」 ...

一聽到「不均」一詞，很多人都會用追求「機會均等」來思考問題。 機會均等這個概念很誘人，但難道這表示只要機會均等，就算結果不均也沒關係嗎？就我而言，這個問題的答案是「否」。即便是最初在意「公平競爭環境」的人，結果不均對他們來說也很重要。要了解其中道理，我們要先檢視「機會不均」與「結果不均」這兩個概念的差異。 機會不均基 本上是一個「事前」概念（每一個人應該從相同的起跑點出發），但重分配活動的重在於「事後」的結果。覺得結果不均不重要的人，認為擔心事後的結果毫無道理，他們相信，當人生競技場的遊戲規則達到一定程度的 公平之後，我們就不應該問結果是什麼。我認為這番論點是錯的。 多數人都無法接受完全視而不見人生起點之後發生的事。很有可能一個人很努力但運氣不好。假設有人落入貧窮線，在任何人道社會裡，這樣的人都應該要能獲得協助。此外很多人也認為，當社會伸出援手時，根本不需要問為何這個人會落到這步田地。 經濟學家拉維．坎伯爾（Ravi Kanbur）和亞當．瓦格斯戴夫（Adam Wagstaff）提到：「評估一個人究竟是因為環境條件還是努力條件⋯⋯才落入需要接濟的地步，然後根據評估結果決定要不要出手幫忙，」這在道德上很讓人反感。因此，結果之所以重要，第一個理由是我們無法忽略承受人生難熬困境的人，就算（事前性質的）機會確實均等亦然。 結果不均， 下世代不公平優勢源頭 今天的事後結果，會形塑明日的事前局面：今天由於結果不均而受惠的人，會將不公平的優勢傳給明日的下一代。現代人對於機會不均的擔憂、對於社會流動受限的擔憂，已經隨著收入及財富的分配越來越不均等而日漸升高。這是因為家庭背景會對結果造成什麼樣的影響，取決於背景和結果之間的相關性有多高，以及家庭背景有多不平等。這個世代取得的不均結果，是下一代人可承襲的不公平優勢源頭。如果我們擔心未來的機會是否均等，現在就要開始擔心結果不均的問題。 當我們比較各國的所得分配不均時，答案就很明顯。圖一是各國經均等化調整後可支配所得為基礎（涵蓋國家包括澳 洲、烏拉圭等國），以及以整體人均所得來計算（如印度和美國）的吉尼係數。全球人民之間的不均，反映的是各國內部的不均，再加上國與國之間不均的雙重效應。從這個角度來看，過去百年來全球不均的變化，第一段是富裕國家內部的不均縮小、但國與國之間的不均卻擴大；現在則是富裕國家內部的不均提高，國與國間的不均反而拉近。 政府政策在影響技術變遷的性質上扮演重要角色，因此也影響市場結果的未來走向。而這也導引出第一項扭轉貧富不均趨勢的做法建議： 政策決策者應明確考量技術變遷的走向，要從提高勞工雇用量與強調提供服務的真人面向角度來鼓勵創新。 只會把貧富不均不斷擴大歸咎於我們無能控制技術變遷是沒用的，政府其實可以影響變遷的走向。首先，這代表要達成目標，必須由政府出資支持科學研究。以美國的iPhone為例，可說明政府資金扮演的重要角色，這支手機靠的是「七、 八種基礎科學技術的突破，比方說衛星定位、多重觸控螢幕、液晶顯示、鋰電池以及手機網路⋯⋯這些都來自聯邦政府支持的研究。最終產品當然是蘋果公司的功勞，但背後靠的可是政府支持的研究。」 政府挺創新， 卻忽視政策隱含分配意義 瑪麗安娜．瑪蘇卡托（Mariana Mazzucato）在她的著作《企業政府》（The Entrepreneurial State）一書中深入探討蘋果公司的故事。以觸控式螢幕來說，她指出政府資助的研究實驗室所扮演的角色：「一般認為強生（E. A. Johnson）是電容式觸控螢幕發明者，他在一九六○年代任職於英國政府機構皇家雷達學院（Royal Radar Establishment）時發表第一批研究⋯⋯觸控螢幕最初最重要的發展之一，出現在歐洲核子研究組織（CERN）⋯⋯山繆．赫斯特（Samuel Hurst）發明的電阻式觸控螢幕⋯⋯則在他離開美國橡樹嶺國家實驗室（Oak Ridge National Laboratory）之後隨即問世。」至於構成硬碟基礎的巨磁阻效應原理（Giant magnetoresistance），「則起於兩個分別位在德國與法國，由政府資助與支持的獨立物理學術研究計畫在近年來達成最重大的技術突破之一。」 前述說法或許暗示技術進展是一套線性過程，由政府出資贊助基礎研究，然後由民間部門負責把可贏得諾貝爾獎的研發成果轉變成產品。然而，政府以及整體社會既是轉換階段中的重要利害關係人，也是重要參與者。 重點不是政府能否「選出贏家」，而是能否體認到政府在複雜流程中許多階段都有潛在影響力。在這脈絡下，當政府做任何要支持創新（不論關乎融資、授權、 規範、採購或教育）的決策時，應該明確考量當中的分配意義。但現在卻看不出有這種跡象。 美國國防部先進研究計畫署（US Defense Advanced Research Projects Agency）二○○四年曾推出「無人駕駛汽車大挑戰」，當時美國軍方對這個專案訂下一個明確目標，那就是二○一五年前，地面部隊要有三分之一的武力來自無人駕駛車輛。但是，他們有沒有考慮在軍隊之外造成的更廣大影響（受衝擊的計程車司機以及其他人）？這些計畫，有沒有鼓勵重新安置不再被需要的人類司機？ 歐洲在緊接著戰後的幾十年曾縮小貧富不均，當時失業率很低：甚至低至一％。但從一九四五至一九七○年中期和之後的四十年非常不同，一九七五年之後，失業率比較像兩次大戰之間那幾年，水準一直偏高。 顯然，我們可以推論出，要縮小貧富差距以及減少貧窮，有一條路是對付失業。畢竟，多數政治領袖都同意必須創造就業。 對抗貧窮， 政府應提供最低薪資公職 政府在防止與降低失業方面應定明確目標，並透過保證提供最低薪資的公部門工作，以助達成目標。 公家聘用是許多國家活化勞動市場方案的一部分。在美國，公家聘雇歷史由來已久。美國的公共事業振興署是新政中很重要的項目，從一九三五至一九四三年期間曾提供資金，創造出約八百萬份工作。這些預算有一大部分都花在公共基礎建設上，包括三分之一以上的道路與公部門建築物。在一九六○年代的「對抗貧窮之戰」也將該署列為其中一環，發展出公共就業方案，當時預估能創造出四百三十萬份工作。這套方案後來並未實施，但卻引進一些較小規模的促進就業方案，逐漸以弱勢勞工為對象，隨著雷根勝選，他「明白反對直接創造工作的做法」，因此大規模的公家聘雇方案就消失 。 時至今日，幾個歐洲國家仍有至少創造出有限公部門職缺的方案（比方說提供庇護性就業）。圖三 顯示歐盟統計局（Eurostat）報告，二○一○ 年時，這類方案在各國國內生產毛額中的占比，範圍從比利時的○．三三％（如果以英國 二○一四年的國內生產毛額來算，約為五十五億英鎊）、法國的 ○．二％和德國的○．○五％（如以英國的數值來算，約為七億五千萬英鎊），占比極低的義大利和英國。 我撰寫本書的用意，是想試圖回答一個問題：如果我們想要縮小貧富差距，要怎麼做？我們有很多理由去對抗貧富不均。如果能縮小經濟成果的分配不均，將有助於創造機會均等；機會均等被視為現代民主社會裡的重要特色。 本書目標在規畫前行道路，而不是找到最後終點。我不想描述最終樂土是什麼模樣，反之，本書是要為關心如何縮小貧富差距，指出未來的走向，我不認為貧富不均擴大無可避免：這並非單純由我們無法控 制的力量所造成的結果。政府（可以各自行動，也可以結盟）、企業、產業工會及消費者組織和每一個人都可以採取某些行動，以縮小目前的貧富不均程度。 2010 年全球貧富不均概況來源：《扭轉貧富不均》 近90 年英國失業率來源：《扭轉貧富不均》 歐洲各國創造就業概況來源：《扭轉貧富不均》 {DS_BOX_15152} {DS_BOX_15153} ...