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年薪

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吳和懋 | 2023.09.21

「一般人對基恩斯(Keyence)的印象,稱不上是黑心企業,倒是認為攻擊性很強,」大阪大學經營學系教授延岡健太郎,在即將出版的《基恩斯的高附加價值經營》一書寫道。 這家神秘的B2B企業,最受矚目的,恐怕是它日本第一的平均薪資,去年度又創下約合新台幣493萬元的新高。但也正因為高薪,一度給外界「30歲就能蓋房,但40歲就要造墓」的過勞形象。 但最了解基恩斯的延岡,卻大力為它平反:「從組織文化來看,應該再也看不到如此有良心的公司了。厭惡上下階級和公私不分,重視年輕員工的意見,令人非常神清氣爽。」 基恩斯的命名取自「科學的關鍵(Key of Science)」,從公司的目標到搭配的組織制度,一切講究邏輯,有原則可循。 為了達到毛利率8成,將附加價值最大化的目標,它的關鍵心法,就是「花3年打造一個世界級顧問人才」。就連總部大樓的設計,也與人才的養成息息相關。 位在新大阪站附近的基恩斯總部有21層樓高,四側外壁中央各自豎立著一根長柱。「那是為了給內部每個樓層,打造完全沒有牆壁、沒有立柱區隔的空間,」延岡解釋。 東大、京大生搶當它業務 為了徹底搜集並回應顧客的需求,它不透過代理商,而是採取直銷制度,網羅一群東京大學、京都大學畢業的高材生,從商品企畫、開發到銷售,組成最強的業務軍團。 「最快3年,大學畢業的新人也能夠獨當一面,成為最了解某一項產品的世界級專家,」延岡形容,「等於25歲就能直接與顧客提案,在什麼情境下該怎麼使用、有問題怎麼處理,與歷練了20年的一流顧問無異。」 拜會完5分鐘內回報概況 為了3年打造一個專家,基恩斯的分工專注而深入。9個事業部,各有自己的主打產品,各自擁有一整個樓層,有自己的業務團隊、商品團隊。不只新人深入專精一項產品,身邊也都是領域內的專家。 為了讓新人快快建立基本功,基恩斯更有許多乍看「太過頭」的機制。例如簡稱「外報」的外出報告書,以分鐘為記錄單位,向主管回報當日自己去了哪裡、見了誰、對方反應如何,拜會完5分鐘內就要用平板上傳。 還有感覺一點也不開心的「Happy Call」,是指主管致電跟進拜會過的顧客,確認屬下的行為是否合乎禮儀,有沒有確實聽取對方的需求。有時確實也發揮了「查勤」的功能。 這算是高壓管控,還是五星級的獨家培訓?答案見仁見智。不過幾位離職的前員工,不約而同對《日經Business》表示,「直到離開後,才了解到將資訊量化,處處共享的文化有多麼了不起。」 績效重視「過程」而非結果 它的量化有多徹底?避免只以最後成交與否來評價員工,基恩斯與薪酬掛鉤的KPI(關鍵績效指標),反而是與工作的「過程」有關,量化指標可以多達數十個。 例如,一天向顧客打了幾通電話、追蹤關鍵客戶有多頻繁、往來的企業有多少家等。雖然只是過程,但只要確實執行,自然不會離最後的成果太遠。若能以數據分析行為模式,更能找出促使成交的關鍵因素。 例如,《日經Business》記者西岡杏《解剖基恩斯:最強企業機制》一書指出,若拜會顧客時,除了社長,還有兩名見證效果的工廠員工一同與會,成交機率就特別高。因此建議就算聯絡社長,也要同時要求其他人一起出席。 圖表製作者:吳和懋 模擬商談情境至肌肉反射 基恩斯的業務員,1週有兩日進公司,1天要打的電話,粗估就有30通到80通之多。剩下3天的外出日,1天至少要事先安排好5家顧客的拜會行程,同時必須要有具體的目的,才能夠取得外出許可。 而基恩斯不可或缺的「重量訓練」,則是每天15分鐘的「兩兩角色扮演」,模擬各種與顧客商談的情境。不只新人天天鍛鍊,就連主管一週也要練習數次,接受彼此的詢問與質疑;讓對答技巧,足以形成條件反射的肌肉記憶。 「就像豐田汽車追求『改善』一樣,基恩斯目標明確,因為日日都有非做不可的任務而強大,」延岡分析,這正是基恩斯稱霸日本第一的關鍵。 ...