＃年度目標

最近發現許多人在目標設定上有3個主要問題，以至於每年初規劃的年度目標，到年底時都在懊悔沒有達成...

我最近規劃了一版極簡的年度目標模板v1.0。這篇內容非常多，我建議大家先存起來慢慢看。...

我在幫企業做員工訓練時，發現有不少企業或事業部門只會做一種版本的收益計畫，這其實沒什麼意義。因為光靠一種版本並不能夠理解經營的風險，唯有假定各種情況，改變價值動因，才能夠預測當計畫順利時，可以創造多少利益；在最惡劣的情況下，又必須承擔多少損失。 以汽車銷售門市的案例，區域經理管轄區域內多處營業據點，無法一一監督每一家門市，難以預期各別的風險，因此，門市的負責人必須把所有可能面臨的風險都向上呈報，讓上司了解在各種假定情況下，合理預期的收益會介在什麼「範圍」。 假定情況至少要設定3種版本 關於假定情況，至少要設定「一般情況」、「樂觀情況」和「悲觀情況」3種，每一種情況大致如下： 一般情況 維持過去的成長趨勢，不過於保守的預估。上市公司發表的業績預測，通常都是一般情況下的預測。 樂觀情況 比起一般情況，對收益的預估更積極樂觀。公司內部設定的營業目標，這類的目標數值，通常都是樂觀情況下的預測（多數情況下，公司內部設定的目標數值都高於對外發表的目標）。 悲觀情況 假定最壞結果的情況。負責管理公司資金的財務長，就經常會使用這個版本，例如要估算「企業收益減少多少，將無法支付員工薪水？」就會假定悲觀情況。 與其看經營指標，不如研究具體情況 在檢視一家企業時，不能光看經營指標，舉例來說，現在日本電力公司的經營風險應該有很大一部分取決於核電廠重新啟動的時間吧。要是經營者無視現況，只根據指標判斷：「本公司的營業淨利率有20%，所以很安全。」那就太過輕率了。 必須更具體地評估現狀，例如，「假定最悲觀的情況，核電廠直到20XX年都不會重啟，石油價格又飆升到XX元，本公司的淨利還是可以達到XX億元，不會面臨虧損。」這樣比起光從淨利率來思考，要更有說服力多了。 汽車銷售門市的案例 在汽車銷售門市的案例中，這3種假定情況可以這麼設定： 一般情況 以往汽車銷售收入成長率為3%，未來也將持續這個水平。 至於其他方面的數字（售後服務收入和各項費用等），由於沒有會導致大幅變動的可預期因素，因此維持現在的數字。 樂觀情況 受到近年來景氣復甦的影響，預期第二年和第三年汽車銷售量將會成長。根據這家門市過去的銷售紀錄，景氣好的時候成長率為5%，因此適用5%的成長率。 此外，由於公司導入新的作業系統，未來將可減少作業人員。雖然每年的銷售管理費會增加1000萬元，但是在新的作業系統下，不需聘用新進人員，因此每年會減少1名員工。 悲觀情況 近幾年來景氣確實有復甦的跡象，但是年輕人對汽車的依賴程度顯著降低，未來汽車銷售量可能下滑。根據某智庫的調查報告顯示，未來新車銷售量，一年最多可能減少5%，因此假定在悲觀情況下，汽車銷售收入為一年5%的負成長。 為因應銷售量下滑，將縮小業務人員編制，每年將減少兩名員工，以縮減人事費用。 這3種情況的收益計畫分別如圖4-8、4-9和4-10所示。 用圖表彙總各個情況 如圖4-11所示，把這3種情況的淨利彙總成一張表格，並畫出折線圖，就能夠立刻看出在不同情況下收益預測的差異。 這個案例的主角，也就是門市課長，先向區域經理說明這3種情況的假設條件，並出示收益計畫表和比較圖，再進一步說明： 「關於門市3年後的收益預測，在一般情況下，延續過去的成長趨勢，淨利將達到4300萬元。如果因為景氣復甦，汽車銷售數量增加，最多有可能提高到6000萬元，我們也會以這為目標，盡全力達成。相反的，營業收入也有可能減少，最近年輕人對汽車的依賴下降，也會對門市造成負面影響，在最糟糕的情況下，汽車銷售收入也有可能呈現5%的負成長。不過，屆時也會縮小業務人員的編制，淨利可望維持在2400萬元，不會和現在落差太大。」 區域經理聽到這樣的分析，會給予門市課長高度的評價吧，「能夠根據各種情況，考量未來的收益計畫，還具有高度的風險管理意識，懂得在最惡劣的情況下，也要確保收益的道理。」 收益會在許多因素的影響下大幅變動，正因為如此，才要根據各種假定情況製作收益計畫，從多種角度預測收益。不管是樂觀的角度也好，悲觀的角度也好，讓團隊共享這些觀點，是很重要的。 {DS_BOX_28964} 責任編輯：李頤欣 ...

1）計劃能力不足的主管，可參考PDCA方法論（Plan、Do、Check、Action），來設定年度目標...

舉例來說，主管指派你替業務部門設定明年的年度目標，你可以從這3個方向找到理想答案。...

不再訂年度目標，而是放眼十年的挑戰 「面對下個十年，我開始在想像的是我會如何希望這個世界，以及我的生活...

年度目標設定、客戶管理都能用：釐清明年該做什麼事、找出潛力客戶 二八法則，也可以運用在年度目標設定上...

一轉眼，這一年又要過完了，想起年初設定的目標沒有達成，是否對自己感到失望呢？想起自己付出那麼多，還是離目標有段距離，好像所有的努力都白費了。 為什麼，我們常常只看見未完成的目標，卻無法看見已經完成的成就，甚至看不見自己的努力？ 《脆弱的力量》作者布芮尼．布朗（Brené Brown）博士指出，每個人都曾跟自己的脆弱掙扎過，但保有自我價值感的人，都具備「勇氣」（Courage）這項特質。勇氣最一開始變成英文的時候，源自拉丁字源cor，代表著「心」（Heart），勇氣最初的定義就是「全心全意講述關於你自己的故事」。 感到脆弱代表你還活著，活著！就有機會 一個具有自我價值感的人，不會隨意小看自己、漠視自己的感受，他們懂得坦然接受自己的全貌，不懼怕自己的脆弱被別人發現。對於擁有的、不足的都會正視它。當我們學會承認自己的「有限」時，才會開始懂得從「有限」之中尋求改變或幫助。 責備自己不夠好之前，試著換個角度想一想。布芮尼．布朗博士鼓勵我們，別把一切想得太糟糕，會感到脆弱，代表你還活著！只要活著，就要相信一切都還有機會！ 3步驟，知道努力沒有白費，每一份付出都牽動著未來 這一年的努力真的都白費了嗎？以下3個步驟，可以幫助你回想起每一份努力都有其價值。 1.記下已完成的事，再小都值得記錄 在推進目標的過程中，檢視自己完成了哪些事情？不是只有厲害的事情才能寫下來，你曾經處理過哪些挑戰、克服過哪些困難棘手的事？即使只是微小的突破，也值得你記下來。 2.列出未完成的事，思考如何修正會更好 列出未完成的事件，自問從中有什麼發現，並思考如何將這次經驗應用在未來，藉此找出可以改善的機會。也進一步省思未來可以往什麼方向努力。與其把心思放在未達標的遺憾，不如把更多注意力放在想實踐的未來目標中。保持正面積極的態度，也能提升自信心。 3.尋求他人的反饋，看清全貌更能寬容與接納 最後，如果真的想不出來的話，你也可以從親朋好友或同事尋求反饋，問問他們的看法；旁人的觀點能夠提供更全面的視角，幫助你清楚檢視自己的努力和成就。 因此，用更寬容的眼光看待自己。不論結果如何，你看見的就不會只有「不夠好」的部分，也能看清楚「足夠好」的地方，好肯定自己的努力。 時間很有限，請專注「值得的」、擺脫「非必要」 史上第一位以籃球員和教練兩種身份入選籃球名人堂的約翰伍登（John Wooden）曾說：「要快，但不要心急！」人們在匆忙行事之下，容易把事情弄得一團亂，使工作目標凌駕於生活。許多為了達標拚命努力的人，越不懂得適時休息，常常把責任往自己身上扛。 其實，究竟該努力什麼事，應該要被好好討論。蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）曾說：「蘋果『不做』的產品，跟蘋果做出來的產品，同樣讓他引以為傲。」同樣的，在你的生活與工作上，有哪些事也該被歸類到「不做」的呢？ 人一天只有24小時，時間、體力跟精神都很有限，甚至會有突發事件要處理。因此，想達成設定的目標，除了要盤點好下一階段的待辦清單，也要列出「不要做的清單」，兩者同樣重要。練習專注在值得的事物上，學會放下非必要的事。 回顧過去、展望新年，請告訴自己「你的努力很珍貴！」 回顧今年未完成的目標，不要輕易放棄它，再給自己多一些時間和機會，你一定會離目標越來越近的。昂首闊步，繼續向前走吧，別讓挫折、失望阻礙你持續前進的步伐。當你朝著目標奔跑時，要對自己好一點，累了就停下來休息，適時留給自己可以喘息的空間，別過度壓抑自己的情緒。 回顧這一年的付出與努力時，別忘了跟自己說一聲：「你辛苦了，你的努力真的很珍貴！」、「你努力的樣子真的很美麗、很帥氣！」 ＊本文獲「果子傳媒」授權轉載，原文：回顧過去 展望新年 請謝謝曾經努力過的自己 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

現在回頭來看新年減肥願望的例子。距離目標還剩下2公斤的時候，你可能就不太上健身房了，因為每星期要練這麼多次，實在太難維持了，而且剛開始的成效快速出現，現在進入緩慢的撞牆期。要減掉最後的2公斤，必須要再多做一些犧牲，像是禁止甜點，光想就讓人覺得沮喪。你開始質疑這一切的付出是否值得，開始跟自己說有更重要的事要顧，實在無法每天抽出1小時健身。於是你決定，最後沒減下來的那2公斤就算了，停止吧、認命吧！問題是你並沒有接受這個現實。 我們可以把追求目標時出現的「逃避狀態」，想作是腦中不顧一切想要逃開威脅的部分。我們在追求目標時，有時可以衝破不適感來達成目標，但有時逃避威脅的念頭會強過尋求獎賞的渴望，因此就會出現自毀現象。這是源自於千百年來的生物演化機制。對古早的祖先來說，預測且避免任何威脅，是多存活一天的重要能力，因此人類心智會最優先考慮危險的趨避。 到了現代，我們常會為了要躲避威脅（像是被拒絕、不適感、壓力、悲傷或焦慮）而導致自己無法有進展。可是，這些事情其實根本也死不了。譬如，我們很害怕面對公眾發表演說，因為會有被批評和嘲笑的風險。可是就算心跳加速、手心冒汗，對生命造成的風險也不像被老虎追逐那麼嚴重，只是我們的心智還是會依照史前時代的本性，想盡辦法避免威脅。 造成自毀的4大底層因素：L.I.F.E 我們為什麼會高估外在威脅，導致無法繼續朝目標前進？答案是人人都無法避免的4個底層問題，以4個英文字母作代表。根據我的研究，加上幫助個案的經驗，我發現這4個因素會使得我們一方面想要追求自己的目標，一方面又會因感到威脅而停頓下來，但事實上這些威脅對我們是無害的。 L：自我概念的低落或不堅定（Low or Shaky Self-Concept） I：內化的信念（Internalized Beliefs） F：對於改變或未知事物的恐懼（Fear of Change or the Unknown） E：太過度的控制欲（Excessive Need for Control） 這4項底層因素反映出你的個性和處事風格，可以比喻為你的作業系統，支撐著你的信念和行為。人通常是在小時候就習得了這4個要素，所以常常不自覺它們的存在。只要多多觀察這4項因素，就更能知道它們如何操縱著你的決策，以及為什麼它們會導致你的自毀。學習辨識這些要素，能讓你提早知悉，它們什麼時候會誘使你高估眼前的威脅，而展開自毀循環。 這4大因素有些會比較貼近你的情況，有些則離你較遠。也有可能某些因素影響你生活的某方面較多，對別的方面則不然。舉例來說，每當你有離職念頭時，「對於改變或未知事物的畏懼」就會浮現，但你卻喜歡在度假時擁抱改變或未知事物。 自我概念低落或不堅定 「自我概念」指的是你的自我形象以及對自己的定義。社會心理學家羅伊・鮑梅斯特（Roy Baumeister）將自我概念描述為「個人對自己的認定想法，包含個人特質和自我所蘊含的身分和意涵。」這個觀念也包含你認知到自己與他人不同，自己是獨立的個體，擁有獨特的人格特質。其中有些人格特質和你賦予自己多少自尊、自我價值感、自我形象和理想自我等有關。人不只有單一種自我感，而是有好幾個面向的自我認同，且對每個面向的信心程度也不一樣。 自我概念是由很多元素構成的，且經常與社會角色相關。這些角色對整體自我概念的影響，取決於你自己多看重這些角色，還有自認是否充分扮演好這些角色。舉例來說，你的自我概念包含企業家、父母、朋友、夥伴、運動員等多重角色。在判定這些角色的順序時，你衡量的依據可能是各角色對個人身分的影響程度，而每項角色都和自尊高低有關，例如，你可能自認是稱職的家長，但對自己的運動實力沒有自信。 人會依照自己對生活各面向的滿意程度，來判定自己的「理想自我」，這又會決定人的整體自我形象。你的理想自我就是你自認最好的樣態，源自於人生一路走來的經驗，而且通常就是你依據各種自我概念，努力成為的樣子。越是接近理想自我，生活滿意度通常越高。 當一個人的自我概念低落，就會讓自毀有機會作亂。要是你對生活中的大部份面向都覺得滿意，唯獨覺得自己沒有運動細胞，那你可能就無法持續每週運動5次。又或者，你整體的自我概念都很低落，那麼你的工作、感情、健康生活習慣等都會受到自毀攻擊。 要是自毀同時衝擊到生活的多個方面，可能會更令人氣餒，不知如何控制。然後，你越是經常做出自我毀壞的行為，越容易使得低落或不堅定的自我概念更加生根，感覺就像是自己挖坑跳而爬不出來。低落或是不堅定的自我概念會加深自毀問題，開啟惡性循環。 內化的信念 學習理論告訴我們，人的學習高度仰賴替代式制約（Vicarious conditioning），也就是觀察他人行為。小嬰孩就像是白紙一張，還搞不清楚這個世界是怎麼回事，而每個事件都是個好機會，能夠把資訊內化，以便在未來應用到其他類似的情境。透過這樣的漸進式學習，我們漸漸在認知和社交上變得成熟，瞭解每天該怎麼做才對。 我們小的時候，負責照顧我們的大人會強烈影響我們的信念、態度和行為。所以說，要是你以前常看到媽媽很緊張，一直告誡你這個世界很危險，那你就更有可能會認定這個世界充滿危險。我不是說這種信念沒有用，為了生存當然要小心一點，但如果過度強調危險，將會使得你對避開威脅的想法，高過於要獲得獎賞的意念和動機。 例如小時候很想去遊樂場和小朋友一起玩，但是你媽很擔心怕你受傷，所以不讓你和他們玩；而你小時候也常看到媽媽在其他的情境下緊張兮兮的。等你長大後，看待世界的觀點也會變得跟你媽一樣，覺得萬事都要小心，或乾脆不要去做。 我們可能會把各式各樣的信念內化，但不盡然都是從替代式學習而來，也可能是其他人曾告訴你哪些事情不要去做，這叫作「透過負面口語資訊的學習」。譬如小時候父母、老師或深深影響你的長輩很愛批判，於是你慢慢認定自己什麼事都做不好。或許他們出自善意，但要是常聽別人說自己表現不好，或是付出努力卻一直受批評，尤其是自己真的覺得已經盡力了，那麼就會懷疑自己是不是真的不行。總有一天，那個大人批判你的聲音，會變成你批判自己的聲音。 這種負面的內在聲音會加深自毀現象，因為你既然開始懷疑自己的能力，就可能停止追求目標，或是做到一半放棄。從內在信念所衍生的負面自我對話，就是自我毀壞的一大來源。要是你覺得努力也沒用，乾脆就不要努力了。譬如，你想要找個新工作，也看到了感覺不錯的機會，但你對自己的面試能力沒有把握，於是就連履歷都沒投，讓機會白白溜走。你因為缺乏自尊，無法承受面試及可能的面試失敗，於是乾脆不去爭取。在腦海中持續浮出的負面想法，讓你覺得還是逃避比較好，甚至連潛在的獎賞也沒辦法鼓勵你堅持下去，因為當下只覺得避開威脅比較重要。 畏懼改變或未知事物 人是習慣的俘虜。慣例和熟悉感能讓我們心裡感到舒服，人的心智喜歡重複的事務，因為這樣會讓我們感到心安。我們的心智可說是一個「認知吝嗇鬼」，這個詞最初是由蘇珊・費斯克（Susan Fiske）和雪莉．泰勒（Shelley Taylor）2位博士所創，用來解釋心智很不想費力、很喜歡用簡單的方式來思考和解決問題。 腦袋跟身體一樣，也會疲勞和倦怠。若腦袋塞了太多資訊，就會變得很混亂、易衝動行事，或是過度負載而崩潰。因此，我們的大腦隨時都在尋找前例當成捷徑，如此才能在重大衝突或問題出現時，有餘裕應付。 新事件出現時，心智會把它解讀成一種壓力源。大腦碰到新的情境或工作時，會採用「有意識的」問題解決模式，而不是像刷牙或上班通勤時的自動運轉模式。大腦最怕的就是突然有重大改變，或是同時出現太多項改變，而當新挑戰帶來的壓力太大，超過我們平常熟悉的舒適範圍，你可能會選擇留在原地，繼續用過去的方法回應新挑戰。就算「現在的工作」明明就比「找新工作」更糟，你依舊不會採取行動，因為熟悉的事物會給你某種安全感。就算是惡魔，好歹也是認識的惡魔比較好吧！ 如果大腦負荷過重，裝滿了威脅性的資訊，就可能做出不合理的事。你的心智做出錯誤的判斷：眼前的問題你已經有例可循，所以不必選擇可能有益的改變。大腦還以為這樣是在保護你，要你不必沒事找事。 心理上的威脅感，常常會伴隨著 「對改變或未知事物的恐懼」。若沒有善加處理這種威脅感，就會開啟自毀循環。此時我們得花點心思才能辨識出這個自毀的源頭，只要看穿它的真實模樣，你就能夠挑戰自我，加以克服，進而改善生活。 太過度的控制欲 相信自己有能力掌控環境，並產出想要的成果，這種想法對人的幸福很重要。學者向來認定，「感知到自己能控制」對於心理和生理層面都有其必要。對於控制的需求不是後天習得，而是天生就有，受到生物本性所驅使。從演化的角度來看，若我們能掌控環境，生存的機會就能提升許多。要是能預期即將發生的事，我們就可以知道一切安好而放心，或是知道危機將近，開始預先規劃對策，以避免風險。 當然，我們無法控制生活中的每一個層面，想要這麼做只會把自己逼瘋。但是，人的本性就是想要「感知到」自己能掌握身旁發生的狀況。因此，關鍵在於「心中認定」我們可以主宰環境，因為這給人一種慰藉，知道我們可以掌控發生在自己身上的好事，也有能力預防可能遭逢的壞事。 「有能力控制」是件很棒的事情，但要是太想要控制，好事也會變壞事。如果你太執著於掌控感，從演化而來的控制欲機制將會阻擋你達成目標。如果想隨在跨出第一步前，就要能夠看清未來全局，這種需求會造成無法邁步向前走。對於外部環境的控制欲太過強烈，造成了極大的壓力，使得任何的未知事物都足以使你崩潰。此時唯一的解決辦法就是停止一切，重新回到你感覺能完全掌控的事情。所以，與其參加好朋友幫你安排的交友派對，你寧可待在家裡整理書架。這種控制欲會讓人無法把握新機會，破壞了自己的好事。 想知道自己是否控制欲過度，可以自問幾個簡單的問題：你的人際關係受到控制欲的影響嗎？你會因為害怕失控而對小事反應過度嗎？你會因為自己的控制慾，而在職場上捲入不必要的衝突嗎？你對掌控感的堅持，是否讓你難以享受無法預料的活動和事件？要是上面任何一題的答案是「對」，建議你要多注意。 {DS_BOX_34523} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

5月初，我去南部輔導一家國際企業，剛好利用中午休息的時間拜訪總經理，順便跟他更新「持續改善文化與變革管理」輔導案的狀況。在聊天的過程中，我能深深感受到總經理對整個組織變革的決心跟企圖心。他詢問我有哪些持續改善文化的企業案例值得學習，他想去拜訪學習，瞭解那些企業是如何成功、應該注意什麼？ 總經理也特別問到，台積電在邁向成功的過程中，一定也做過很多的組織變革，之後有機會想請我再多多分享。 在課程結束後回台北的路上，我跟夥伴討論著總經理中午講的那段話。當我還在台積電工作的那段時間，確實看著公司做了很多變革，但那時沒特別覺得台積電很厲害，只感到事情好多、每年好忙。不知不覺，公司每年都在成長。 當我回顧在台積電看到的變革過程，才發現，台積電之所以能變革成功，是有許多思維隱藏其中。我想，這段見聞很值得台灣企業學習。 台積電循序漸進的變革 就我的觀察，台積電的變革，是循序漸進的變革。 記得我在台積電那幾年，每年公司都有一個口號，而這個口號就是當年度，所有同仁工作的努力方向。 例如：Quality First（品質優先），Innovation（創新），Mindset changed（改變思維），Cost down（成本降低），Productivity improvement（生產力提升），Working hard, working smart, working together （努力工作、聰明工作、團隊一起工作）。 每年的口號都會透過很多的溝通大會與主管會議，不斷的傳達給公司各單位。 也許你心想：「我們公司也有口號啊！」但很容易變成口號歸口號，無法落實到工作上。台積電除了設計這些口號外，他們也規劃了對應的方法——舉辦一系列的活動。 其中有2個一定會實施的活動，讓口號徹底落實到當年的工作上。 一是「持續改善活動」，二是「提案制度活動」。 有持續看我文章的讀者，相信都知道台積電的「持續改善活動」（CIT）。每年的持續改善活動，都會根據當年的年度口號尋找主題。假設某年的主題與ESG有關，並推動2000件持續改善專案，有可能就會有13以上的專案與ESG相關。 至於「提案制度活動」，假設台積電員工有3萬人，1名員工1年要提出5件提案，1年至少會有10萬件以上的提案。這些提案有15以上的件數，會跟ESG議題有關。 台積電透過這2個活動，真正落實到工作上，進而提升公司運作效率。因此，如果你的公司沒有類似的活動，推動變革的難度就非常高。 推動企業變革的2個思維 根據以上的小故事，我整理一下，我所觀察到台積電變革的思維與做法： 1. 漸進式的變革：每年改變一點，員工比較能接受 變革對基層員工而言，很可能是具破壞性的。當一家企業從來沒改變工作流程，卻突然要變革，員工就很容易產生強烈抗拒心。根據我從事企業顧問十多年的觀察，此種變革方式的失敗率非常高。 2.每次變革都設定一個議題，連結公司策略 把公司的年度策略和變革議題連結，並思考該議題要用什麼方式才能落地執行。當年的台積電是透過「持續改善活動」與「提案按制度活動」2大支柱，把當年的議題落實到員工工作上，也因此發揮出真正效益。 其他企業是怎麼做的呢？就我觀察，中小企業大多沒有建立「持續改善活動」的文化，因此變革的口號往往只有幾個人、幾個部門在實施，無法讓全員參與，最終流於形式。 以上是我的見解跟看法，把在台積電以及這十幾年在企業觀察到的所見所聞分享出來。也許還有很多成功的企業採取不同的方式達成變革目標，歡迎來交流。 最後我想提醒，企業變革要成功，如果能先把溝通平台建立起來，未來要推動任何變革都會相對簡單。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...