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李河泉 | 2024.01.11

和某知名企業的副總已經是老友了,他半年前聯繫我排課程,原因是同仁士氣普遍低落。沒想到上課前一個月,他特地打電話過來致歉,原因是公司有一筆突如其來的大訂單,上課時間必須延後。 我安慰電話那頭有點愧疚的副總,跟他說沒關係,因為這年頭能有大批訂單,是件不錯的事。 副總聽到後鬆了口氣說:「老師,別擔心,給我們2、3個月消化訂單,屆時還是要拜託老師幫我們上課。」 我說:「副總,即使不上課也沒關係,不過容許我提醒您,公司重視業績是難免,但也要考慮同仁的心態,如果在士氣低落的情況下要求全力前進,您一定要考量到同仁的心情及負擔能力⋯⋯」 副總笑著回答:「老師別擔心,我們會注意的。」可能因為了卻一樁心事,似乎沒有很在意我的話。遺憾的是,3個月後副總跟我說,訂單雖然真的趕出來,但是也造成一批的同仁離職了。 企業的經營者,務必知道教育訓練2大真正目的 許多企業進行內部訓練多年,總是為了訓練而訓練,很少去了解,其實上課的真正目的至少有2個: 1.維持高度的專業,可以應付產業前景變化 應付產業變化,一般會安排與專業和能力相關的課程,例如半導體未來變化、問題分析與解決、專案管理等課程。 2.維持旺盛的士氣,可以應對同仁心情變化 安排和提振士氣、意願相關的課程,例如激勵部屬、打造當責團隊、情緒和壓力抒發調整的課程。 有智慧的主管們,有沒有發現這2大類課程的最大差別?對於現在的訓練決策,究竟該如何拿捏? 提升和鼓舞士氣,可能比維持專業更優先 過去企業的教育訓練,只要考量維持「高度專業」的目的就夠了,因為以往的人心思變沒有那麼複雜,只要維持好產業競爭力就好。 所以以前的教育訓練很簡單,安排專業課程請同仁配合,同仁就會聽命行事,這樣就能讓企業維持在一定的水準。 可惜現在已經不是那麼回事,同仁的想法改變、對工作出現觀望的狀態,企業更應該在乎的,是員工容易被影響的士氣和心情。 無法達成業務目標,是能力問題?還是意願問題? 「情境領導」的課程通常會將員工分成4大類: 有能力有意願 有能力沒意願 沒能力有意願 沒能力沒意願 主管們應該有發現,許多無法達成的業績,常常不是因為員工能力不足,而是因為「意願不夠」。 所以對企業來說,訂單多及業務量高絕對是件好事,可是如果沒有將同仁的士氣和意願提升,同仁很難與公司同理共感、共體時艱。 畢竟上下想法可能出現的落差就是: 高層:訂單變多,趕快加班完成是應該的,公司越好,大家才會越好啊!還覺得,員工怎麼都那麼沒責任感? 基層:請問好在哪裡?我趕著完成那麼多訂單,做完會得到什麼?只會得到嘴炮的鼓勵,如果沒有實質意義,還是先過好我自己的生活吧!公司賺了那麼多錢,會多分我一點點嗎? 請將訓練預算的刀口,花在最重要的痛點 目前面對企業邀請上課,我都會請高層先思考,如果真的要上課,應該針對哪些企業的痛點?有否考量人的需求?希望達成什麼樣的效益?為什麼您想先上這堂課? 如果您是企業的高層或HR主管,除了經常性的維持課程以外,請務必先將公司的預算及重心放在提振員工的士氣和意願,畢竟「人心思變」,已經在全世界蔓延開來。 我長年在企業上課,除了能聽到學員在課堂上的表達,我更常聽到下課時,同仁私底下的聲音,發現員工和主管的想法時常很不同,而且多數公司都有這樣的狀況。 站在企業講師的立場,我常常反思,企業主管和同仁的想法,真的無法達成一致?只能漸行漸遠,讓雙方的歧見變得更深嗎? 能夠客觀引導的「工作坊」,比單純課程更好 最近讓我印象最深刻的一堂課,是有個全球性的外商公司邀請我,希望我能讓公司主管和員工代表,都放下身段釋出善意,和對方拉近距離。 那場課程的場合是,總公司希望公司能有「多元包容」的文化,要求全世界所有分公司,在同一天舉辦「Day of Understanding」。 面對這個超大的難題,我足足閉關了3天,終於想出課程手法,讓現場的主管和員工代表,有了更進一步的善意互動。 面對現場50位主管和同仁(10位主管、40位同仁),我進行了以下步驟: 台灣區總經理先開場,說明國外總部舉辦這個活動的想法和用意。 我上場,以「遊戲工作坊」的方式,營造開心的氛圍,並說明遊戲規則。 讓主管和同仁分開討論。主管先討論,提出對於同仁的期許和想法。 同時讓同仁討論並猜測,主管對同仁有哪些期許? 主管宣布答案,讓同仁看看自己的命中率。 雙方交換,同仁提出對主管的想法和建議,也同步讓主管猜測。 以上的做法,最大好處是,如果營造的氛圍還不錯,並且以遊戲化的方式進行,雙方的戒心就比較不會那麼強烈。而且在腦力激盪下,比較願意說出自己的想法,而且當自己的想法夾雜在大家的討論中時,比較不會有針對性、讓人不舒服。 整個過程中,盡量要平等尊重,雙方都有資格提出對於對方的想法,避免淪為單方面的攻擊。講師的引導非常重要,必須平衡的讓雙方表達,並且將焦點集中在事情上,而不是人身上,才不會擦槍走火。 課程結束後我收到一些同仁私下的回饋,有人說這是他最敢說實話的一堂課,也有人說,沒看過主管這種和顏悅色的臉。 公司內部上下溝通,永遠都有努力空間,或許這樣的方式不是最好的,但是至少是「雙方願意努力」的開始。上下讓對方看到自己願意努力的態度,才是能被接受的態度。 責任編輯:倪旻勤核稿編輯:陳瑋鴻 ...

郭榮彥Barry | 2024.03.14

▋作者簡介:郭榮彥Barry,法律科技公司「Lawsnote」創辦人暨執行長,全國律師聯合會科技法律委員會主委、台灣法律科技協會副理事長。 從Lawsnote成立開始,我都會和每一位夥伴做一對一面談,一開始是一季一次,後來人變多了,改成半年一次。到現在,我有四十幾位夥伴,每年我至少還是會和全部人進行一次一對一面談。 會開始做這件事的原因很單純,幾乎所有成功的創業家都鼓勵、建議新手創業家這樣做,所以我就這樣做了。那時候我並不明白為什麼,也沒有感受到這樣做的重要性。 隨著接觸管理學的深入,和逐漸感受到管理的重量後,我深刻的感受到一對一的意義及它的重要性。目前為止,我沒有看到比較完整的介紹,因此把我的體驗分享給大家。 透過真實的一對一面談,可以理解到公司目前遇到的狀況和問題,好的和壞的部分都有,才能根據問題設計解決方案。要了解公司狀況,方法有很多種,但沒有什麼比和每個人一對一面談更真實和直接。 進行一對一的形式,和進行一對一這個行為本身一樣的重要。聽起來有點難理解,我舉個例子,我們試過二對一(2 Founders對1 member)、三對一(3 founders對1 member),效果都不好。一對一就是只有兩個人,關起門來講講心裡話,多一個人都不行。 一對一要聊什麼? 如何讓夥伴安心說出心裡話? 如何回答夥伴的疑問? 主管聽完員工真話如何調適自己? 一對一聊什麼? 每年一對一聊的話題,會依照公司狀況稍微調整,但差異不大。主題會在前一週開放給所有夥伴先準備,包含下列問題: 你有沒有在工作上觀察到什麼沒效率的部分? 有沒有觀察到除了效率以外的問題? 過去一年有什麼開心、不開心和需要調整的? 接下來一年,你有沒有想學習什麼是公司可以幫上忙的? 對於公司的目標和願景,你有沒有想了解的? 如果你是我,你會做出什麼改變嗎?任何事情都可以。 最近的睡眠、壓力和情緒是否都好? 有沒有什麼你想聊,但是剛才沒聊到的? 除了第7點是去年開始加上去的,其他題目大致上從第一年開始就沒什麼改變,只有略微調整順序和問法。 例如公司人數超過20人的時候,我把效率問題擺到第一,因為在這個階段效率是個大議題,而且分散在各個不同的環節上,必須持續關注和解決。 如何創造讓夥伴講心裡話的環境? 「夥伴怎麼可能會和老闆講心裡話呢?」我常被這樣問,但我好奇的是,夥伴為什麼不和老闆講心裡話? 無非就是擔心受到不利評價、不利對待、老闆不開心了,或是可能對其他夥伴造成影響。為了能盡量降低這些疑慮,我會這樣做: 1.公告一對一面談的內容,不會對個人造成有利或不利的評價 你就是講你想講的,不管講得怎麼樣,都和公司對你的評價無關。不只是不利評價,做出有利評價也不行,否則會有夥伴期許自己提出非常有建設性的提案,以獲得好評價,但這並非一對一面談的目的。 這一點我可以擔保,不信你可以去問公司的老員工們,他們至少都做過4、5次的一對一。 2.清楚的和夥伴說明,在一對一過程中不會給評價 對於第一次做一對一的夥伴,我會在開頭說:「這不是我在review你,而是你在review我和公司,所以不用緊張」。 如果再一對一的過程中,夥伴表達希望知道我對他們表現的期待或評價,我都會拒絕,因為一對一過程中不評價夥伴。 3.不懈怠的持續和夥伴表達、持續溝通 對於第一次進行一對一的夥伴,第一個問題「你有沒有觀察到沒有效率的部分」,我會這樣問:「有時候我們自己在裡面慣了,所以很多陋習會看不到,這時候就需要剛進入組織、還沒習慣的人發現『大家都沒看到的坑洞』,所以蠻需要透過你的眼睛觀察,然後告訴我的。」 雖然,這樣說還不能完全免除夥伴心中的疑慮,但有一個很顯著的跡象。當我們持續這樣表達、持續這樣施行,年復一年,越資深的夥伴就越願意分享。因為他們待久了,知道我沒有騙人,這些都是真的。 一對一怎麼回答? 在我人生歷程中有幾件事讓我十分痛苦,「提起勇氣表達,卻不被理解和重視」可以排得進前幾名。 因此,我不希望在一對一的過程中,讓夥伴有一樣的感受。在一對一中針對所有問題和反饋,我都必須回應,而且只有3種回應方式: 這個問題我理解了,我會來解決,解決的方式是⋯⋯ 這個問題我理解了,我現在沒有想到解決的方式,我會再去深入了解,並且思考如何解決。 這個問題我理解了,但我目前無法解決,原因是⋯⋯ 從零食、啤酒的種類,到協作方式的改變,我都採用一樣的回覆模式,一樣正經的對待每個問題。 在過去的經驗中,大概有一半的問題是屬於我無法解決的棘手問題,但當我誠實表達自己的考量與為難之處後,這個問題往往也就被解決了。 如果說,澆熄夥伴熱情最好的方式是虛應故事和視而不見,那點燃熱情最好的方式就是真誠的面對。大家不是笨蛋,好的夥伴可以理解那些無奈,前提是他們需要被真誠的對待。 一對一怎麼調適自己? 如果在一對一的過程中沒有感受到痛苦,那你可能是沒有聽到真話。 每一年的一對一都是我最討厭、最低落、心情最差的一個月,那種感覺就是被人細數我一整年哪裡沒做好,然後重複40次。 負能量的累積是一望即知的,有一陣子幾位夥伴看我一對一都愁眉苦臉的,甚至約好每次一對一結束,講冷笑話來逗我開心。 為了讓自己好過點,一對一中除了問題反饋外,我還是會希望夥伴分享自己開心的事情,讓我覺得自己還是有做得不錯的地方。 除此之外,也更確切認知到,一對一不是個歌功頌德、讓女神摸摸頭的流程,而是實在的發掘問題以求改善。一對一的成果將會體現在,夥伴對公司的熱情,以及超低的自願離職率,這些才是辛苦獲得的果實。 雖然經歷痛苦的一個月,但我可以有自信的說,這些夥伴是真的愛著Lawsnote這家公司,也都希望她更好,這才是最重要的。 *本文獲「Barry」授權轉載,原文:一對一面談的流程和功能 責任編輯:倪旻勤核稿編輯:陳瑋鴻 ...

劉潤主創團(觀點 歐德張;主筆 萬青;責編 黃靜) | 2023.11.15

如何打造有創新力的團隊?如何不破壞團隊的創造力?如何挖掘員工內在真實需求,激勵員工? 前段時間,劉潤直播間邀請到歐德張,他是《鐵軍團隊》作者,曾任阿里巴巴廣東大區副總經理,曾帶領阿里巴巴大深圳團隊勇奪全國第一;他曾為百度、騰訊等上千家知名企業提供服務,曾幫助某行業龍頭企業達成毛利率提升300%。 希望他的經驗對你有所啟發。 我們如何破壞團隊的創造力? 在日常管理中,我們是如何破壞團隊的創造力?歐德張分享了自己的經歷: 有天晚上,他和幾個朋友坐在城市某個角落的小酒館,這些朋友都是一些知名公司的中高層管理者。他看著朋友們、輕輕的問:「你們平常在管理中,最怕遇見什麼情況?」 一個朋友先開口說,他最害怕連續出差幾天、深夜回到酒店,準備更衣洗漱時,收到一則員工的訊息:「老闆,我有了離職的想法,想跟你聊聊。」而這個員工,偏偏是自己很認同的員工。那一刻,會有一種難以形容的疲倦,湧上心頭。 旁邊的另一位朋友,他有深深的同感:「我們對員工已經很好了,給資源、給時間、給空間、用心培養,結果呢?員工對組織卻極度失望。」他咕噥著。第三位朋友又接著說:「現在1995年、2000年後出生的,真的是越來越難管了。」 歐德張靜靜聽著他們的話,然後輕輕的敲了敲酒杯,引起他們的注意,「一代人有一代人的性格,一代人有一代人的管理方式。但是⋯⋯」繼續說道:「但是,這些不是根本原因。」 你認可的優秀員工陸續流失、組織的「壞流失率」持續提升,根源在哪裡?其實歸根結底是:管理者的失職。 一個朋友回想他剛接手的部門,業績最好的小張,有天突然在工作群組裡提辭職,他嘗試挽留小張,問了一連串為什麼,卻只得到「我想換個環境」的回答。 另一個朋友深深的吸了口氣,他曾經認為,只要薪水夠、工作有挑戰,對員工來說就夠了。可是他團隊裡才華橫溢的小劉提離職,打破他的幻想。 有一個疑問開始浮現:在日常管理中,我們如何成功的破壞了團隊創造力?是什麼讓優秀員工們紛紛覺得不再屬於這個團隊,不再願意與團隊一起並肩作戰? 錯誤的Team Building,會把團隊滅掉 歐德張分享了一個朋友的故事:有次,公司開例會,會議結束後,大家突然聊到這個話題。這是毫無預兆的吐槽大會,員工們卻討論得很開心,老闆聽得坐立難安,因為他突然發現,原來他做的很多事都是不對的。 例如說,老闆喜歡讀書和運動,這是老闆的個人偏好。但是,老闆卻把自己的個人偏好,設定成KPI、強加給每個員工。 他要求每個員工每年必須看100本書,而且看完後還要手寫500字以上的心得。比起閱讀,更讓員工痛苦的是運動任務,每個月還必須跑100公里,而且被迫上傳運動路線到App。公司從上到下,每天的任務成了滿足老闆偏好,沒人再認真工作。 員工們繼續吐槽,還有Team Building。很多管理者很優秀,以一己之力,靠Team Building就把團隊滅了。 每次Team Building後,都有很多人離職。Team Building本來是增強組織凝聚力、認同感的手段,現在卻沒有讓員工更認同公司,反倒讓員工萌生離職的念頭。 因為管理者的傲慢、不在乎員工的感受,沒有從內心深處真正尊重員工。可能很多管理者不服氣,Team Building是我給員工的福利,員工怎麼不領情呢?別不服氣,我列幾個場景,你看看說的是不是你? 1.藉著Team Building的名義,其實只是換地方開會 老闆說:今年我們去海南島三亞開年會。到了會議地點、老闆上台,開口就是,我就簡單說2句⋯⋯ 確實是2句,沒騙人,但前一句講了一個上午、後一句講了一個下午,一直講到晚上8點,員工們餓得眼冒金星,拚命祈禱早點結束。 2.Team Building的日子是休息日,完美避開工作日 老闆說,今年我們飛去外島Team Building,HR安排一下時間,結果呢?員工一算,Team Building一次,不僅國定假日沒了,回來後還得加班;出去玩也是開一天會,直接在公司會議室開不就得了。 3.Team Building經費有限,多出來的員工自費 員工們出來玩,吃飯不敢點餐、連菜單都不敢看,問了能不能做什麼,答案就是經費有限。 4.Team Building要操練,還請教練 老闆說,今年我們玩點新鮮的,我們去深山操練、體驗農家生活。到了以後就開始換裝,教練逼每個人宣誓,要員工大聲喊出目標口號、員工一個個喊到聲音都啞了,美其名曰:磨煉抗壓力、意志力。 晚上說好吃農村家常菜,結果老闆覺得這樣還不夠磨煉員工的意志力,要員工在深山撿柴、採野菜、去池塘釣魚,晚上自己生火煮野菜燉魚吃。第二天,員工們拖著疲憊的身軀,開始深山徒步鍛鍊,結果走到半路,下起暴雨,一支小組被困在深山,只能撥打求援電話。 這樣的Team Building,別說讓員工認同公司文化了,要員工不恨公司都很難。那公司要怎麼做Team Building呢?在我看來可分成3種。 1.建立價值觀 應該講清處2件事:一是為何而戰,為什麼要努力,為什麼要奮鬥;二是這件事和員工個人有什麼關係。 例如,公司今年購物節要衝高銷售額,管理者就要解釋清楚,為什麼要衝?而不是說:我叫你做你就做,不執行就滾蛋。讓人不適的,從來不是做事情過程中遇見的困難,真正讓人心寒的往往是企業管理者的態度。 2.培養團隊感 培養團隊感就是讓團隊成員共同經歷一些事,從而沉澱感情。要注意3點: 釋放點,就是大家要互相「裸心」。 甜蜜點,設定一個能讓大家為之感動的環節。 記憶點,要留下可以記憶的內容,例如影片、照片或信件。 3.重視員工內心需求 團隊打勝仗很好,但如果打敗仗,也要懂得從中尋找閃光點,找到另一種角度的「贏」,隨時隨的製造勝利。在組織中營造一種:勝則舉杯相慶,敗則拚死相救,積小勝、成大勝的信念文化。 在過去,我們所有的激勵計劃,不管是薪水、分紅、獎金還是股權,都圍繞著一個字:錢。錢重要嗎?錢很重要,沒有錢空談激勵就是耍流氓;但如果只給錢、不談感情,更是耍流氓。 記得馬斯洛需求理論嗎?錢能滿足最初級的生理需求,安全需求。但再往上的精神激勵,例如「歸屬感和愛」,就無能為力了。馬雲說,員工留不住的原因無非2點:不是錢沒給夠,就是心受委屈了。 只懂得用錢解決問題的,都不是真正的高手。真正的高手,懂得「能用錢解決的問題」,都不是問題。公司有善於傾聽的氛圍、員工能暢所欲言、員工能實現自我價值⋯⋯,這些都是比錢更貴的東西。 視人為人、重視員工的需求,發自內心的給員工足夠尊重,非常重要。別再把Team Building做成團滅了。 找到心靈扳機 知道尊重員工、激勵員工很重要,但是該怎麼做呢?這就需要管理者深入挖掘員工的內在需求了。否則,就像辛辛苦苦種了一顆梨樹,但員工想要的其實是一顆蘋果。 不按照他人需求的付出,只不過是在自我感動。歐德張分享了一個工具:8大平衡輪圈。在跟員工溝通時,我們可以先讓他選出與他的人生幸福緊密相關的8個領域,可能是健康、親情、愛情、友情、事業、金錢、個人成長、休閒等。 畫一個圓,分成8等分,依次對應一個領域。讓員工幫自己目前這8個領域的狀態打分數(1-10分)。他最想改善的部分就是內驅力,也就是「心靈扳機」。但是,分數低的領域,並不代表這個領域就是他最想改變的地方。 歐德張舉了個例子,一個剛畢業的大學生,投了很久的履歷,終於找到工作。這個人生階段,他只幫「愛情」領域打了5分。但是,這並不代表愛情對他來說不重要,而是剛畢業、連自己的未來都還迷茫,生存還不穩定時,他並不想談戀愛,希望把重心放在工作上。 有人可能會說,那我也沒辦法啊,談戀愛是個人的事情,公司怎麼可能幫員工解決人生大事呢? 再舉幾個例子,也許可以給你一些啟發。曾經有一家企業,物流部經理是一名單身女性,她總是埋首在繁重的工作中,幾乎沒時間去交新朋友,更別說尋找心儀的伴侶了。儘管她工作表現優秀,但是單身的問題一直困擾著她。 這位主管在物流部的業績一直都是一流的,因此,在年終大會上,CEO為她準備了一份特別的禮物——某知名相親網站一年的VIP會員。當CEO把這個禮物送給她的時候,這位女主管先和大家一樣笑著,但隨後聲音變得哽咽、淚花從眼中流淌出來,望向CEO的目光滿是感動。 她說:「我沒想到老闆在這麼忙的工作中,還能注意到我單身的問題,比我自己還關心我。」那一刻,她被看見了。 一個好的管理者,不僅會關注員工的工作成績,更關心員工的生活和情感需求。這個故事提醒我們,公司除了提供工作機會,還應該成為員工生活中的一個重要組成,關心他們的內在需求、幫助他們解決生活中的困擾,讓他們感受到被重視和尊重。 歐德張又舉了一個例子。曾經在他的團隊中,有一位同事叫小勇。小勇是個純樸的鄉村少年,他很愛他的父親,想為他爭光。因此,在年終的時候,公司決定給小勇一個特殊的驚喜。大家把他的照片做成一張巨大的海報,寄到他在農村的家裡,海報上寫著「某某年度阿里巴巴金華區域最佳員工」。 令人驚訝的是,幾天後,他接到小勇的父親打來的電話,他用顫抖但充滿喜悅的聲音說,他非常感謝公司寄了這份禮物。他說,他們家的牆上貼滿了小勇從小學到高中的各種獎狀,但自從小勇離家去大學,再到後來進入職場,他都不太清楚兒子在外面的具體情況。 收到那張海報時,老人家的心中充滿了喜悅和自豪。他感謝公司把他的兒子培養得那麼優秀。他說,他已經打電話給小勇,鼓勵他要繼續好好努力,不要辜負公司對他的期望。 這2個故事都是低投入、高激勵的案例,都建立在對員工個人深入瞭解的基礎上。如果你不瞭解你的員工,就永遠無法找到能激勵他的方式。 作為管理者,真正關心和理解員工的內在需求,才能真正激勵他們。否則管理者就會陷入痛苦中,我已經對你們那麼好了,可是為什麼優秀員工還是陸續離開? 你可能需要帶上洞察力的眼睛,看到組織中存在的一股無形力量:系統良知。 看見困難、聽見委屈、承認事實 歐德張說,在團隊和組織中,有一股特別的力量在引導個體和部門,讓他們不是走向目標,就是走上岔路,這股力量就叫作:系統良知。 系統良知與道德無關,是一種個體和個體之間形成的無意識認知,它會影響個體和組織的發展。當管理行為符合系統認知的方向時,團隊會趨於平衡、和諧;當管理行為不符合系統認知的方向時,團隊將出現失衡、衝突、矛盾,持續惡化的話,甚至有毀滅的風險。你可以理解為公司的自然規律。 歐德張舉了個例子。有一家公司因為業務調整,把1萬2000人裁到只剩2000人,如何保持這2000人的穩定和士氣,成了一件非常緊急的事。接到這個任務後,他開始思考要對剩下的這2000人講什麼。 他知道那個時候他們的情緒非常糟糕、迷茫和委屈。例如,原本是大區域的經理,現在變成了區域經理,這種落差當然讓人難受。這時候他想到了一句話:必須承認事實原貌。 如果,只是描述一個充滿陽光的未來,那只會顯得空洞而無力。他必須要說出員工們此刻的真實感受,只有這樣才能引起共鳴。於是,歐德張走到大家面前說:「我想知道,在這個變化之中,有多少人覺得深感委屈?有多少人覺得困惑、無助?有多少人在思考是否要離開這個團隊?或者有多少人已經在做準備,準備離開這個團隊了呢?」 然後,他繼續說道:「真正會讓你成為英雄的,是在黑暗時刻仍然堅守下去的心。我代表公司,無論你接下來會做什麼決定,都會感謝各位的堅守,感謝各位英雄。」 一瞬間,歐德張和他們之間的距離拉近了許多。 如果沒有人公開談論這些事,那麼他們的困惑和委屈將會在心中累積、放大,他們的心也會離團隊越來越遠,直到最後離開。因此,系統裡的所有成員都必須承認並尊重事物的原貌,承認並信任事實的力量。 可是,沒有誰哭是為瞭解決問題啊。公司有優秀員工陸續離職,一定是存有某種致命問題,而這種問題就像氧氣一樣,看不見、摸不著,但是維持著組織的生命。 一個案子做砸了,還有迭代優化的空間,因為這都是看得見的問題。但很多東西是看不見的,看不見的東西不見了,往往會更嚴重。價值觀、文化、氛圍、空間,這些都是看不見的東西,但是每個人又能夠真正感受到,我們無法忽視情緒和事實。 看見委屈、理解難處,少點居高臨下、高高在上的距離感,多點對管理的尊重、對人的尊重,多點坦誠溝通和耐心,多點對人性、對管理的謙卑。 有人說:人終其一生的追求,是被看見,管理也是如此,當員工失去和組織管理者溝通的欲望,便是散場的開始。 最後的話 一個組織如果出現問題,原因通常不只一個,你必須從不同視角切入,才能看清楚問題的本質,從而發現每件事的內在關係。 歐德張分享了一個管理工具:六個盒子。它由美國的組織設計諮詢師Marvin Weisbord提出,2010年被阿里巴巴引入作為組織的診斷工具。阿里巴巴內部常說:不論組織結構怎麼變,六個盒子過一遍。 按照盒子順序,一個個梳理下去:目標和使命、結構和組織、流程和關係、獎勵和激勵、工具和支持、管理和領導⋯⋯。組織中的問題,大多離不開這六個盒子。 前5個盒子的問題,最後都要歸因到第六個盒子:管理和領導。要不斷反思什麼樣的管理風格、什麼樣的管理者更適合組織?不是說,你做好了我獎勵你。但心裡分得很清楚,覺得錢給夠了就兩清。 只投幣,那是把員工當工具人,懂得投幣和養護、懂得激勵相容、懂得平衡之道,懂得激發員工善意的,才是合格的管理者。 換句話說:只懂得用錢解決問題的,都不是真正的高手。真正的高手,懂得能用錢解決的問題,都不是問題。願你有並肩作戰的團隊,願你有值得依靠的員工。 *本文獲「劉潤公眾號」授權轉載,原文:管理,要有組織,有激勵,懂得激發善意 責任編輯:倪旻勤核稿編輯:陳瑋鴻 ...

黃昭瑛 | 2023.05.30

最近在第一線實作中,以及從團隊夥伴在1對1面談時給予的回饋,讓我學習、瞭解到他們的經驗與挑戰,也因此才能貢獻我的看法給他們實證看看是否有幫助? 很幸運能獲得這些學習與啟發,我歸納成5個分享: 1.帶著同仁一起探索新商機、新領域 在探索新商機,新領域0到1的試錯階段,主管不能想著自己先一個人衝,等到確立方向後再交棒給下屬,而是該帶著團隊成員一起做,為什麼? 探索新商機或新領域0到1,是從探索各類商機過程中,最能讓人才快速成長的機會,這個機會對年輕同仁非常有幫助。 Z世代不只是來上班領薪水的,他們十分看重自我成長、成為市場上更搶手的人才。若能讓年輕同仁累積對商機的判斷、新事業的0到1過程、新領域發展等工作經驗,主管又能在實務上與他們一起協作,對他們而言不會是工作加量的苦勞,反而是比薪資福利還重要的個人成長經驗。別剝奪他們獲得寶貴經驗的好機會。 能被主管指派為重要新事業的專案負責人,對年輕同仁而言,是被主管肯定的「訊號」。不能小看交辦事項對年輕同仁的影響力。 把握機會教育的場合 在探索新商機的過程中,累積失敗的經驗只會越來越多。久而久之,主管就會慢慢建構出判斷基準,摸索出考量指標。因此,需留時間針對商機開發的過程進行1對1討論,跟同仁溝通清楚「為什麼不做」、「如何判斷」。這些都是很棒的機會教育。 可能是拜訪完合作廠商後,回程在公司的路上,多多分享對於新商機的看法,對年輕夥伴會很有幫助。久而久之,他就越來越能獨當一面。這不是只要年資夠久就能養成的能力,而是需要靠練兵機會累積而來。 因此主管若想著自己先來開發新商機,等到建立流程、備齊資源後再交棒,這樣年輕同仁待了2~3年還只是個執行者,進步有限,就很容易跳槽了。 2.別困在既有框架裡想著突破 如果你扛的部門業績一直沒有突破,忙得不可開交,執行成果卻緩慢成長,就得小心了!你可能總是「困在框架裡想事情」。 「困在框架裡想事情」代表你一直在既有框架中,思考如何調配組合,以面對未知的挑戰。但這其實不可能,如果資源、商機、市場都在框架外,你再怎麼想破頭仍是在框架內打轉。 我們追求的是指數型成長。不可能在既有框架中找到斜率陡峭的成長曲線,一定是從新領域找才有可能。 主管的心力必須投入到戰略意義最大的地方 如果你把人力、執行資源都投入在既有框架中,那麼成長緩慢、停滯是完全可以預測的。我相信這不是你的目標,因此你必須把握心神與時間去分配人力,一部分的同仁負責既有生意的運營及優化;你與得力夥伴去探索新市場、新商機、新資源。 身為主管,就得把自己放在戰略意義最大的地方。同仁都是來上班領薪水的,這是人之常情。但身為成長火車頭的主管不可以這麼想,不然團隊成長速度會變成腳踏車。 人才的時間成本很重要,甚至比錢還重要。 花錢事小,但把主管和人才的執行量能浪費在錯誤的方向、既有框架的業務,或是忙於日常瑣事,對公司而言都是非常大的損失。這關係到組織的機會成本,更牽涉到複利效應。 本來公司能獲得的成長動能,都浪費在這裡了。主管需要有所警覺,並進一步學習把工作授權給同仁們,讓自己能專心承擔更重要的業務。如果找不到適任者,主管就該檢討找進來的人才為什麼不能勝任?甚至還要花時間監督、擦屁股、檢查錯誤?公司付給主管的薪水,絕不是要做品質管理,而是要做對公司未來成長有幫助的事。 3.查看同仁執行成果時,要把數字細節看清楚 我常分享一個例子:廣告投手刻意操作品牌的關鍵字廣告,取巧獲得好數據,來拉高自己在投放不佳的實際成效。主管還覺得他很棒,因為主管不看數字細節。 還有一個案例:將折扣券賣給分潤的線上通路,結果這些通路網站在Google搜尋上的排名表現都比你好,導致來自分潤通路的業績占比越來越高。萬一主管覺得異業合作效果很好,可以擴大投入就糟糕了!這些訂單都是賠錢換來的,實際上不做還比較省錢。 要掌握數據背後的細節、避開陷阱,才能在對的方向上逐步優化。 4.開發新領域,要能讓既有業務的綜效放大 開發新領域很難,在沒資源的情況下,更該考量這個新事業對既有生意的綜效有多大幫助。否則一直開支線,不僅累死團隊,對本業的幫助也有限。 在疫情期間購買國旅服務的客人中,在疫情解封後有沒有購買海外旅遊的客群呢?「只買一次」、「一直買國旅」、「不只買國旅還買海外旅遊」,如果可以判斷出這3種族群來源,就能分門別類,投放資源在對的生意上、產生槓桿作用。這是長勝企業的良好基礎。 5.員工的人事成本還包含主管的管理心力 有些業務的運營還是需要有人負責,但負責的同仁目前無法達到合格標準,要主管親自監督怎麼辦? 這個時候就得評估,一個員工的人事成本不只有他的薪資、保險等費用,還有主管的管理成本,像是:需要主管監督品質、大量溝通成本、常常需要教導工作心態等;還有協作單位的溝通成本,例如:無法與其他單位好好共事、負責項目遲交等。 這些都是企業聘僱員工的成本。主管加一加就知道划不划算,不划算就應儘速開除,長痛不如短痛。主管是企業授權的管理者,無法管理、人員不適任也是主管的責任,要做一個敢承擔、能負責任的主管。 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ...