＃市場定位

腦力激盪 點子是創造力的根源，腦力激盪是產生點子的好方法。腦力激盪會議通常由6到15人參加，會議室裡有白板（或簡報架）供寫下點子。腦力激盪的目的是產生「新穎但合宜」的點子，這是創造力的核心。為達此目的，必須遵守腦力激盪的「規則」。 第一，點子數量愈多愈好，與會者一提出點子，就立即寫在白板上。 第二，為使與會者提出真正新穎的點子，告訴與會者：「愈古怪愈好」，讓點子自然地湧現，任何人都不應害怕顯得愚蠢，不論多古怪或愚笨的點子都接受。 第三，說完點子再評估，想要產生點子，但又試圖同時評估它們，這是矛盾的，這麼做會打亂別人提出點子。 第四，隨著會議推進，與會者將自然地對他人提出的點子搭便車：「噢，那個點子使我想到這個」，和「若是那樣的話，那麼，……，這個如何？」。搭便車的意思是，一個與會者可以使用另一個與會者提出的點子，進一步提出另一個點子。最終，白板上將雜亂地散佈著許多點子，這非常自然，可能使得一些與會者偷笑或大笑，因為大家很少體驗過這種自由發揮的活動，尤其是在辦公室的環境中。一旦把白板上的點子重新分類與總結後，結果可能令人大吃一驚，像是對腦力激盪功效不熟悉的經理人，通常會驚訝於幕僚及員工的「集合腦力」中，竟然存在這麼多以往從未被發掘出來的商業可行點子。 小技巧： 腦力激盪有規則：點子數量多是第一優先；歡迎古怪的點子；不要立刻評估可不可行；鼓勵搭便車 商業腦力激盪問卷調查 下方圖表的商業問卷調查是激發思考的工具，增進你對你的公司、其產品以及當前市場機會的了解，在公司舉行的團體腦力激盪會議中使用，效果最好。 這份問卷調查內含一個最耐人尋味的提問：「我們從事的究竟是什麼事業？」，與會者對這個提問的回答或許能幫助一公司藉由擴大（或者縮窄）其事業的範疇，重新定義其事業，許多企業領導人使用這個疑問來尋找新的市場機會。時間一久，我們常常故步自封，或是愈做愈小。以印刷報紙公司為例，它從事的是什麼事業呢？可能有人回答：「報業」，但它從事的究竟是什麼事業呢？一個可能的回答是：「資訊業」，這個新定義的事業範疇帶來新的可能性。 這樣的一家公司，面臨的機會可能不是銷售更多報紙的挑戰，而是進入新的相關市場。一家航空公司從事的是航空業，或是運輸業？可口可樂呢？可口可樂曾經自我定義為清涼碳酸飲料公司，它囊括了80%的市場占有率。當它重新定義為即飲飲料公司，市場占有率就降低至10%，即飲飲料市場涵蓋瓶裝水、柳橙汁、牛奶，以及其他瓶裝、罐裝或容器裝的飲料，這個重新定義徹底改變該公司對其市場潛力的認知，也使它的行銷工作改弦易轍。 我們從事的究竟是什麼事業？ 試著回答以下問題 1. 我們的事業是什麼？1a. 我們從事的究竟是什麼事業？1b. 我們應該從事什麼事業？1c. 我們從事的什麼業務或許是我們不該做的？1d. 一年後，我們將身處何處？兩年後呢？五年後呢？十年後呢？（為什麼？）1e. 總體經濟、政治及地緣政治事件，將如何影響我們的事業？ 2. 我們是誰？ 2a. 習題：為我們的公司撰寫一頁履歷表，內容包括：經驗、教育、成就、推薦人。 2b. 我們究竟擅長做什麼？（我們的核心能力是什麼？） 2c. 問問自己：我帶給（或能夠帶給）我們公司什麼資產？什麼技能？什麼人脈？ 2d. 我們應該擅長於（但還未擅長於）哪些事？ 3. 我們向誰銷售什麼？ 3a. 我們的顧客是誰？誰向我們的公司購買？（誰購買我們的每個產品？） 3b. 他們為何購買？ 3c. 我們真正銷售的是什麼？我們的顧客購買什麼益處？他們獲得什麼益處？ 3d. 誰原本能夠或應該向我們公司購買，但未購買？ 3e. 他們為何不購買？ 4. 誰是我們的競爭者？ 4a. 誰與我們競爭？他們從事什麼事業？ 4b. 他們有何獨特賣點／優勢？我們公司有何獨特賣點／優勢？ 4c. 他們有何弱點？我們公司有何弱點？ 4d. 他們如何廣告與推銷？ 4e. 他們的訂價與折扣政策是什麼？ 4f. 他們的客服政策與實務是什麼？ 4g. 他們的關鍵人物是誰？我們對他們了解多少？他們的資歷、長處與弱點、個性特質？ 5. 我們的競爭地位如何？ 5a. 我們身處哪些市場？ 5b. 在每個市場上，我們的競爭者是誰？ 5c. 我們的競爭地位如何？ 5d. 我們在哪些部分比較強？我們在哪些部分比較弱？ 5e. 若我們身為競爭者，會如何攻擊我們的公司，以搶奪我們的業務？ 6. 我們可以如何改進客服？ 6a. 我們的顧客對我們公司的服務感覺如何？為什麼？ 6b. 我們的客服有什麼優點？人們稱讚或感謝我們的部分是什麼？ 6c. 我們可以在哪些部分改進我們的服務？顧客抱怨什麼（縱使錯不在我們）？我們如何處理這些抱怨？能改進這些嗎？ 6d. 我們公司的客服政策是什麼？有明文規定嗎？在哪裡公布？公司所有人都知道它們嗎？ 6e. 如何使顧客感覺就像「我們團隊的一份子」？ 6f. 你能想到用哪些方法來向我們的顧客提供更好的服務及（或）價值？ （在這個階段，盡可能思考愈多的點子，側重數量，而非品質——至少，現下先重量不重質。） 7. 廣告與推銷 你能想到用哪些方法來推銷我們公司的業務？ （在這個階段充分發揮你的想像力：古怪、不切實際的點子跟務實的點子一樣受到歡迎，重量不重質，後面再刪節。） 《練好邏輯的第一堂課：教你看穿誰有偏見、誰在鬼扯，建立獨立思考力》☛立即購書：商周Store、博客來{DS_BOX_35382} 責任編輯：高郁捷核稿編輯：張勝宗 ...

常有人問我，自己的生意並不大，是不是需要有個品牌策略？甚至該不該有一句品牌標語（slogan）？其實你不一定需要一個品牌策略，更不一定要有一句品牌標語，但每一個生意都應該清楚自己在「賣什麼」。 「賣什麼」就像一座燈塔，會照亮你的員工，讓每一個人都知道該往哪裡前進、成功的目標在何方；更會照亮你大大小小的決策，讓日常的各種生意判斷變得輕鬆容易，有所依據。所以一個清晰的「賣什麼」，對內的重要性其實更高於對外。當然，如果你需要將它對外說的時候，「賣什麼」就直接決定了你的品牌策略。 舉一個大家身邊的例子。在台灣也很受歡迎的Uniqlo，創始人柳井正原本接手了爸爸的一家西裝裁縫店。但他很快的發現，傳統模式已無法滿足消費者要更快速即時、價格更合理的服裝需求，於是他決定自創一個休閒服品牌，Uniqlo於焉誕生。 歷經日本從經濟起飛再走向泡沫破裂，他看見日本社會對於高品質、日常實用、耐穿、平價服飾的需求，確定了Uniqlo「made for all」（為所有人而生）的核心路線，致力以合理價格提供高品質且舒適的服裝，這一路線也同步開啟了對全球市場的布局。 到了2013年，面對Zara等快時尚（fast fashion）品牌的競爭，Uniqlo為了讓自己有所區隔，決定將服裝的普適性進一步延伸到功能性、設計感，以及與生活方式的結合，將品牌主張進一步升級為「LifeWear」。根據Uniqlo官網的說明，「LifeWear是為了讓所有人的生活更加美好而設計的服裝」。 LifeWear就是Uniqlo對於自己「賣什麼」路線的重新定義，對內能清楚指引產品科技的研發、服裝設計的方向、店面的規畫與布置等，對外也清楚告訴消費者這個品牌要帶來的是什麼樣與眾不同的價值。所以，如果問柳井正社長到底在「賣什麼」，他的答案絕對不會只是「休閒服」。 但這個「賣什麼」究竟該如何表述，其實有非常多不同的類型。以賣蚵仔煎當例子，「賣什麼」可以來自下列面向： 來自市場區隔：一家走經濟實惠路線、俗擱大碗的蚵仔煎店。 來自獨特銷售點（Unique Selling Point, USP）：一家主打食材新鮮優質的蚵仔煎店。 來自情感共鳴：一家走復古情懷，重現古早味的懷舊蚵仔煎店。 來自定位：一家走高品味路線的高級精緻蚵仔煎店。 來自傳承與背書：一家正宗台北圓環蚵仔煎原味的蚵仔煎店。 來自利基市場（Niche market）：一家主打重麻重辣風味的麻辣蚵仔煎店。 來自服務與體驗：一家以蚵仔煎與蚵仔料理佐酒的台式小酒館。 來自理想與抱負：一家高舉本土意識的台灣精神蚵仔煎店。 這些都是定義「賣什麼」不同角度的一些例子（當然不是全部），所以你的「賣什麼」不一定要像Uniqlo的LifeWear那麼偉大又冠冕堂皇，關鍵是要符合公司自身的條件與優勢，能在競爭格局中形成差異，又能滿足消費者需求，且明確定義並指引你的生意範疇。 至於在這麼多「賣什麼」的類型中該如何選擇，就需要做大量的功課，包括收集市場趨勢、自身優劣勢、競爭對手狀況、消費者群體等方面的資料，再透過一些技巧進行分析、篩選與判斷等等，這些複雜的過程也就是本書後面要詳細討論的內容。 ＊本文摘自遠流出版《你們公司到底在賣什麼？》 {DS_BOX_40246} 責任編輯：陳芊吟核稿編輯：倪旻勤 ...

遇藝術、市場定位掙扎初期吵翻天，後靠理解溝通 只不過，一個理性的財務人，要與感性的電影人工作，難。...

研華科技去年每股盈餘高達一○．○四元，在「股東投資報酬率最高企業」排行榜中以淨值報酬率七七．五七％、資產報酬率四四．二五％，名列前茅。 研華科技資本額為四億七千五百萬元，去年營收二十二億四千六百萬元，比前年大幅成長七二．七七％。「深耕市場是營收大躍進的關鍵，」有位幹部如此分析。去年研華科技在組織架構上做了革命性的調整，依不同產品成立四個事業部，從採購、生產至行銷，每個事業部都自己來，「結果經過深耕，研華科技更能專注本業的經營。」 研華科技是工業電腦專業製造商，在台灣，這類型的專業廠商不多，而研華科技正是不折不扣的領導品牌；在國際間，它名號響亮，論實力躋身世界前十大綽綽有餘。 五月一日研華科技才剛過完生日，其實研華科技的設立與美商惠普（HP）淵源頗深。十五年前幾位惠普公司工程師有感於台灣工業對自動化的迫切需求，集資創業成立自動化系統工程公司（研華科技的前身），當時主要是推動實驗室自動化，後來配合電腦潮流，轉為推動工廠自動化。 研華科技不僅把電腦運用到產業自動化，還把電腦帶入生活領域，讓人類享受高科技生活品質。 研華科技的「嵌入式電腦」剛獲得第六屆國家產品形象金質獎。這部可以嵌入牆壁的電腦，是一機多用途，可以是個人電腦、電視、傳訊機、CD音響、錄放影機，甚至是安全系統的監控器，一般家庭主婦可以一面烹飪一面翻閱食譜或採購，享受它的各種服務，讓廚房變得生動有趣。 研華科技非常重視研發，其研發費用占公司總費用的一四％以上，公司員工五百人，研究人員就占了一九％，在電子業中，比率可能最高。 除了研發，研華科技還擅長行銷，董事長特別助理蕭小真說：「這是研華科技的特性。」研華科技以外銷為導向，出口比率達八五％，在全球九個國家已建立十個營業據點，公司營業額每年穩定成長三五％至四○％。 研華科技預定於西元二千年股票上市，目前正接受大華證券輔導，「屆時研華科技的營業總額可以衝到一百億元，」研華科技總經理劉克振開心地說，「從一開始產品就清楚地定位在產業自動化，與個人電腦市場區隔，這是我們成功的原因。」 ...

上海《澎湃新聞》指出，PUMA（彪馬）作為國際領先的運動品牌，其專業運動及潮流市場定位與安踏現有品牌布局高度互補...

金屬加工與塑膠加工是台灣相當具代表性的兩個產業，這兩個產業有不少相似之處，像是跨產業的製造彈性，既可生產機械、五金、自行車…等多元產業的關鍵零組件，能因應市場及客戶要求，客製出跨產業的產品。然而，當數萬個可生產品項，要在國際平台一次被全球買家關注，如何選品就是這二個產業面臨的最大的卡點。專營CNC精密車床、成立於2011年的東豐慶便是一例。 東豐慶：用對的工具找到對的客戶，業績飆漲333%母公司大琬國際初期主要從事電子線材行銷，擁有為數不少的客戶，隨著市場的多元需求，便創立東豐慶，積極拓展精密車床沖壓壓鑄五金等製造及零件市場。初期因享有台灣精密加工的聚落優勢，仍有不小的利潤，隨著低價供應鏈興起，短短不到四年的時間，就進入價格廝殺的紅海市場，在面臨舊客不來、新客不明的挑戰下，東豐慶才開啟轉型之路。「過去，展覽是主要的訂單來源，由於我們鎖定的開發區域以歐美為主，光是一趟展覽，花費就多達百萬，一開始展覽效果不錯，很快就能拿到訂單，後來卻變成一個展竟然開發不到三家客戶，投入產出比差距實在太大！」東豐慶副總經理楊逸伶說。 東豐慶第一次接觸到阿里巴巴國際站（Alibaba.com）是在十年前，「當時因參展生意很好，壓根不會想到要進行網路行銷！」楊逸伶說，「雖然當時沒加入阿里巴巴國際站，但客戶經理仍持續分享外銷資訊、成功案例，隨著業績下滑，我們開始反思與阿里巴巴國際站合作的可能性，並在其後台工具看到與我們原先認知不同的新機會，比如說，一開始我們買了所有CNC相關的關鍵字，但效果並不如預期，直到我們看到阿里巴巴國際站後台提供的行業報告，發現當時的熱品fitting管件、Nozzle噴嘴、Valve閥、泵等其實我們都可生產，於是便著手嚐試上架，果然憑著數據上架買家所需要的，而非只是我們想賣的產品，為我們立即贏來中南美、東南亞及韓國的訂單。」而疫情反而也幫助到東豐慶轉型的腳步。「2019年開始使用阿里巴巴國際站，由於我們跨足的產業廣泛，非常難收攏，所以進展呈龜速前進，而在2023年去發生重大的轉折，雖然去年外銷景氣十分差，但我們在阿里巴巴國際站開發的客戶數一年成長竟多達333%！而且全部都是在網路上交易，與展覽的結果天差地遠！」 使用對的工具、對的方法找到對的客戶所帶來的改變不僅發生在營業額的成長，楊逸伶分享，「過去業務總是比較被動，但由於阿里巴巴國際站（Alibaba.com）的步調很快，買家不管在詢價、要樣品等都相當快速，這樣也刺激到公司內業務的速度與態度，和阿里的合作不單純是用了一個工具，而是企業文化的重塑，也加快我們擴品的速度，在廣告上也不會再出現“Good Quality, Best Service“等模糊的形容詞，而是聚焦於我們的專業，以專家角度定位產品線。」 騏峰塑膠：從「貨廠人」的被動轉成「人貨廠」的主動，線上營業額大幅成長 同樣是二代接班的騏峰，其產品項目也十分廣泛，包含精密齒輪、電子零件等多項產品，亦有塑膠模具廠搭配開模，1999年開始跨足醫療領域生產醫療耗材，包含免針接頭、化療配藥等產品。「就現在的市場來說，不是只有同業才是競爭者，隨著科技進步，儘管現在仍是人工配藥，但未來很有可能自動化。」騏峰塑膠業務經理蔡沛如表示，騏峰對於未來很有憂患意識，也懂得未雨綢繆，所以早在二十年前轉戰醫療市場，同時架設官網，並在2014年，拿到ISO13485的認證，2024年也即將要申請ESG ISO 14064，並導入太陽能設備，成爲第一家落實淨零的醫療塑膠射出公司。 儘管父親很早就意識到未來將是網路行銷的時代，甚至在八年前就加入阿里巴巴國際站，前三年卻因仍是以「貨廠人」的製造業思維，而未採取任何行動。就在蔡沛如意識到競爭越來越激烈，2022年每個月出貨100萬PCS，銳減到2023年一年只出100萬PCS，線下營業額負成長的情況下，她開始認真鑽研，並優化阿里巴巴國際站站內SEO優化、關鍵字廣告等，透過電商顧問定期的輔導、數據檢視，還有不定期的產業報告，利用數據翻轉「貨廠人」的思維，轉變成買家需要什麼，內部進行溝通，依需求生產的「人貨廠」的思維。 在真正開始使用阿里巴巴國際站（Alibaba.com）後，2022年線上業績就達到24萬美金，2023年更已成長到52萬美金，儘管線下營業額衰退，線上營業額卻直線成長，甚至還未開發意想不到的新市場，像是孟加拉、肯亞及擴大延伸應用，像是將化療配藥應用到醫美的玻尿酸抽取等，意外延伸不少商機。 把最好的資源都給企業會員 不分大小協助企業內部創新對楊逸伶還是蔡沛如來說，加入阿里巴巴國際站皆為公司帶來量變和質變，不管是對業務端的處理效率提升、製造業的思維翻轉，甚至是兩代之間的溝通，都因顯著的成效有了改變，兩人皆相當感謝阿里巴巴國際站專業團隊給予的支持，甚至多元工具像是O2O展會直播、一站式金物流、Verified Supplier金品誠企認證服務等應用。 而身為東豐慶和騏峰塑膠二家企業的客戶經理，阿里巴巴國際站跨境電商顧問葉育翰便分享，「這兩家公司的上一代非常犀利，卻也很支持女兒的決定，也因這兩家產業基本上都是客製化性質，透過阿里巴巴國際站的數據，能夠給予市場機會、平台運營與優化、買家背調等數字化呈現與分析，降低中小企業因資源有限，或因缺乏數據佐證只憑感覺進行策略和生產的營運風險」 近來，隨著買家年輕化及訂單碎片化，葉育翰強調中小企業，特別是製造業更需要懂得轉變，同時對於全球趨勢的動態掌握也要更快速。「阿里巴巴國際站藉由25年以來專注於B2B的外貿數據，能洞察全球超過190多個國家和地區的市場趨勢和買家偏好，讓賣家在台灣就能賣全球。另外設計專屬台灣的商家成長體系和課程，與本地生態夥伴合作，提供金物流的服務，另外每年一度的3月新貿節、9月採購節場景，讓超大流量幫助企業創造更多的國際商機機會。」 這積累二十五年專注於B2B外貿的大數據也是其它平台所望其項背的優勢，今年一月阿里巴巴國際站更推出”懂外貿的AI”智能化工具，能依據老闆、行銷、業務不同的職能給予相對應市場分析、智能發品和智能報價等，從機會分析、獲客引流到訂單轉化全鏈路的協助，現在的阿里巴巴國際站就像是數位外貿的創新工廠，實現「讓天下沒有難做的生意」，更協助企業去做內部創新！」 ...

Sanjay Jha 職稱：Qualcomm營運長 公司市值：730億美元 去年營收：75億美元 市場定位...

WWDC 2024展示了蘋果3個用來鞏固生態系與市場定位的關鍵：連貫（Continuity）、智慧（Intelligence...

老闆說，「你說的對，我們家的水果不便宜，但品質也比較好，其實我們家賣水果，有4個特色⋯⋯」 1.做好市場定位...

2024年正式提出「Innovating to Impact」（創新，放大影響力）的全新市場定位，持續引領產業迎向...