＃小公司

有年輕朋友問我，該不該放棄大公司的小副理，去另一家小公司當副總經理？...

這位高手自從離開大企業之後，在幾家小公司之間流浪，都適應不良，也都沒有待長，找不到可以發揮的舞台，一直抱怨小公司沒有制度...

還是小公司？我問他這是假設性問題？還是面臨了選擇上的困難？...

「我們不跟小公司合作，讓你們來是因為受到朋友的請託，看在他的面子，才跟你們碰面。...

小公司可提供更「符合人性」的管理，與產出成果也有更直接的關聯，比大企業略勝一籌。...

荷蘭金融科技（Holland FinTech）的成立是在2014年前萌芽，目標是在阿姆斯特丹建立金融科技生態系統。荷蘭金融科技聚集不同的參與者，身為本地金融科技中心，我們擁有自新創公司到銀行、投資人到政府單位等65名以上成員，業務順利推行中。 但大體上來說，我們還有很多門檻要跨越。我們並不以金融生態系統專家自居，只是覺得對相同目標的人分享我們的旅程會有所幫助。 回到2014年，荷蘭的金融科技就像大部分其他歐洲內陸國家一樣處於休眠狀態。只有一小部分與國際接上軌的專業者知道這個稱為金融科技的新事物，一個被矽谷、紐約和倫敦使用的詞彙。金融科技過去是金融產業的主要資訊科技供應者，但金融科技新創公司是沒人聽過或想過的東西。我們失了創新的良機，尤其因為荷蘭過去一直在支付及安全領域拓展全球市場。到底是什麼造成這種脫節？ 基本上，荷蘭的金融產業喪失創新能力，而且找不到支援。那麼，新創和科技公司該怎麼辦？荷蘭真的沒有這些公司嗎？很顯然的，2014年以前金融科技這個字眼還沒有真正受重視。 大部分相關的公司都自認是資訊科技公司，他們不是未察覺金融科技在國際興起所帶來的機會，不然就是不知該如何連結起。除了少數已經在倫敦或更遠處活躍的參與者，本地的創投資本家也沒有把握良機。 但荷蘭在金融科技競爭中已經在一個領域領先：支付。 荷蘭不論是銀行（iDeal）或是像Global Collect和Adyen這樣的年輕科技公司，都有很好的支付解決方案。對像荷蘭這樣的貿易國來說，很顯然電子商務的發展將推動新的解決方案，尤其是在金融流程。 鑑於荷蘭富有創新支付潛能和強大的企業資訊科技能力（基礎建設、安全、企業資源規劃〔ERP〕和貿易軟體），荷蘭的金融科技潛力相當可觀。結合絕佳的基礎設施（全球最繁忙的網路節點之一）、有良好教育的人口（繼英國及愛爾蘭之後，在歐洲以英文做生意的最佳國家）、發達的國際網絡，使荷蘭成為發展商業的良好所在地。所以，該如何開始運轉？ 一旦確認金融科技有機會為企業家及消費者提升競爭力與帶來新解決方案，下一步就是縮小金融機構與其消費者之間的知識差距。經濟上的授權企業和消費者實現經濟成長和榮景。 第一步利用我的網絡：聯合網絡中不同的利害關係人，包含銀行、新創公司、投資人和服務提供者，激發他們想在荷蘭的金融科技領域做點「大事」的渴望。 解釋這個產業需要花很多心力。起初，我把重點放在兼職寫部落格，但透過每個主題的訪談和討論燃起熱情後，似乎有了動力做更大的事。安候建業創新的創業團隊是第一個，鑑於他們近來主要業務在金融服務產業的新創公司，是個好選擇。這個團隊在企劃和推廣上有很大的幫助。 接著，先進的支付顧問公司Innopay，是第一個可以提供服務的公司，因為他們善用在支付方面的專業知識。該公司可以分享歐洲金融科技歷史。接著是荷蘭的創新律師事務所Van Doorne，有IBM加入支持團隊。在此之下，理念開始成形。2014年10月23日，我們有了第一次聚會，超過百人參加，而荷蘭金融科技因此誕生。 我們現在有八名員工且運作良好。自2014年10月至2015年中舉辦了10場活動、擁有65間以上的成員企業（90%為荷蘭公司）、1,500名以上新聞通訊讀者，以及2,500名以上的推特粉絲。2015年前三大荷蘭銀行也加入荷蘭金融科技成為會員。我們在荷蘭支援超過250間的金融科技公司，並嘗試走向國際。阿姆斯特丹已經接受我們的提案，我們很快會在阿姆斯特丹推出實體金融科技中心，成為在全球金融科技活躍的人們的「必遊之地」，就類似於倫敦的Level39。 創立至今才九個月，仍處於初期階段。我們和企業夥伴合作時，若想要有足夠的收入仍然是個挑戰。這也意味著我們必須在有限的員工數之下工作，而且須依靠兼職員工或義工。但我們的團隊致力於打造充滿活力的金融科技社群，而且到目前為止都做得很好。 {DS_BOX_17807}{DS_BOX_11807} ...

以下試舉三例： 我只是開間小公司。...

前一陣子，敝人在大阪開的小公司，有一名員工提出辭呈。...

致力於綠色科技應用，把一般人眼中的「垃圾」變得性感；小智研發團隊有一群優秀的綠色人才，他們為廢棄物創造出全新價值，以獨創的設計與製造技術，研發設計出一系列具有高度競爭力的綠色環保商品，讓消費者享受綠色科技帶來的舒適與便利。 小智研發技術長暨共同創辦人劉子煒說：「垃圾就是資源，只要經過分解、重製，就能夠再次被利用。」以塑膠瓶回收再製而成的寶特瓶磚，為建築材料帶來創新革命，也實踐了「減量、回收、循環利用」的環保3R（Reduce、Reuse、Recycle）原則。小智研發創業至今邁入第11年，目前已開發的產品相當多樣化，從建築物到家具、生活用品等，百分百回收材料再製，讓「垃圾」充滿無限的想像空間。 「我們使用的都是單一材料，而且完全不用膠，未來可以分門別類再回收重製，不斷循環。」劉子煒指出，材料一經膠處理，就無法再被回收重製。因此，小智研發使用的材料絕對不經過膠處理，就是為了讓每一件回收材料或產品在它們的生命週期結束後，還能夠再度回收與重製。 劉子煒和小智研發創辦人黃謙智，兩人都具有建築師專業背景。「建築產業需要大量使用自然資源，每當興建一棟新建築物，同時也代表又有一批石材被開採。」劉子煒認為，建築業是一個高耗能產業，於是他們開始反思，並覺得應該要做些改變。 一臺只有手掌大小的手持風力發電機，是小智研發創業的第一個產品。到了2009年，因為臺北國際花卉博覽會和遠東集團有了合作機會。劉子煒表示，當時公司團隊得知要完成一個半年後將拆除的展覽館，開始思考如何用最環保的方式完成作品，於是有了以回收塑膠瓶作為建材的想法。 「企業有責任將生產所造成的廢棄物重新回收再製，不要造成環境污染。」劉子煒認為，垃圾回收是一種循環經濟，所有產品材料可以重複永續利用，顛覆大眾對廢棄物的既定印象。創新思維跳脫傳統框架POLLI-BER是小智研發結合回收塑料與廢棄農業物再製而成的新一代回收複合材料，其製造過程比原生材料節省三分之二的能源、塑膠生命週期碳排放量減少40%，現已被應用在手機殼、瓶子等產品。 此外這種複合材料還能利用常見的塑膠成型技術加工，或依據需求增加抗燃與抗紫外線添加劑、奈米優化等處理，這項新技術正在進行專利申請。 小智研發從初期的七人團隊成長至今已有50人，因應業務需求目前有研發、工程、產品設計、建築設計、製造管理等部門，對於人才的需求範圍也十分廣泛，包含建築、材料、機械、工業設計等不同專業。 小智研發是一間國際公司，因此外籍員工的比例逐漸增多中，目前臺灣和外籍員工的比例約6：4。由於小智研發的產品全部都是100%回收材料再製，因此工程師和設計師研發產品初期，就必須依循環保3R原則，隨時檢視在設計及製作過程中，是否會產生其他不環保的材料。此外，研發和設計都是需要長時間思考的工作，需要和不同產業互動，每天都有不同的挑戰接踵而來。對於人才的需求，除了具備基本的專業能力之外，更重要的是有想法和發現問題與解決問題的能力，而不是只會重複單一的工作。 小智研發有近半數的外籍員工 為了因應大大小小的挑戰，小智研發每年都會不定期舉辦內部競賽，讓員工跳脫手邊正在執行的專案計畫，改以全新思考面對新事物，激發員工創造力。 「利用垃圾回收的單一材料，研發出飛機的材料，就是其中一項競賽。」劉子煒說。用回收廢棄物製造飛機，乍聽之下讓人覺得匪夷所思，實際上小智研發的下一個挑戰目標，就是利用SRPX纖維布，研發出全新的結構材，未來可以應用在飛機、遊艇、跑車的主體結構上。 小智研發主要客戶來自歐美，包含國際運動品牌、生活用品、食品等不同產業，業務量占整體營收的80%。小智研發回收這些客戶生產商品時產生的廢棄物，將這些「垃圾」重製為店面的展示品、桌椅、裝潢建材等。 劉子煒認為，臺灣資源回收成果受到國際肯定，但現階段因為技術篩檢和管控尚未到位，回收材料品質較不穩定，因此資源回收物大多被當作次級品販售。「提升回收資源的價值，是我們正在做的事情。」劉子煒表示，賦予垃圾新價值，重新思考廢棄物對環境的可能性，是值得大家共同思考的問題。 綠色經濟這股綠色風潮已席捲全球，劉子煒認為如果每個產業都從小地方開始改變，對於綠色經濟一定會產生正面助益。例如政府部門和公家機關進行採購時，優先選擇製作過程對環境友善的產品，以及使用回收利用材料或可以回收重製的材料。此外，鼓勵企業用相同採購標準，也有助於綠色經濟發展。 在人才面，小智研發不限制是任何專業背景，只要認可永續共生的理念，就是公司需要的人才。公司近半數是外籍員工，站在企業主的立場，劉子煒樂見企業朝向多元化、國際化發展。他認為不同國籍的員工一起共事，能促進彼此間的文化交流，提升企業競爭力。此外，劉子煒建議外籍人士的學歷認證制度等規定若能有更彈性靈活的規範，也將有助企業招募更多菁英人才。 ...

如果你從沒碰過飛機，給你三百萬英鎊（約合新台幣一億三千萬元），你敢不敢成立一家航空公司，挑戰歐洲第二大、西歐第一大航空公司英國航空（簡稱英航）？從唱片業起家，航空門外漢的維京集團創辦人布蘭森（Richard Branson），就做了這件令外界覺得「愚蠢至極」的決定。 但現在的他，不僅是歐洲航空大亨，他的維京品牌旗幟更飄揚六大產業，數十家轉投資公司都冠上同一品牌「維京」，打破了傳統商學院告訴你專注於本業的道理。 做航空單一航線，只飛倫敦和紐約 布蘭森選擇改變航空業的遊戲規則，他拆掉維京航空（Virgin Atlantic）最貴的頭等艙，只賣商務艙、豪華經濟艙與經濟艙，客戶只要付商務艙的費用卻擁有頭等艙的服務：禮車接送，還附贈一張經濟艙機票。長榮航空的超值客艙，也是這個道理。 現在服務更好，還有按摩、美甲服務，沒有固定用餐時間，可隨時點餐，其豪華經濟艙，位子寬度一米，比競爭對手寬，近乎商務艙的服務。現在你坐經濟艙，每個人都有個人視聽系統，就是布蘭森首創。 做電信賣預付卡，四年搶逾七成市場 切入英國另一個特許行業，電信市場，他也如法炮製：布蘭森發現英國的電信市場，收費機制複雜難懂，布蘭森形容「如果連公司董事都搞不清楚價格是怎麼定，一般消費者怎麼弄得明白？」 他在筆記本寫下：「要讓大家知道每分錢怎麼花，並獎勵長期用戶。」他創辦維京通訊公司，向電信公司租用頻寬，做起預付卡生意，跟目前7-Mobile統一超商電信的模式相同，成功的在四年內搶下預付卡七成以上的市場。 台大商研所所長朱文儀指出，滿足消費者有兩種方式，一種是價格戰，強調低成本，一種是價值戰，布蘭森是後者，找到市場裡沒有被滿足的消費者，通常以破壞式創新切入市場，都是新進者，沒包袱可以用新的眼光發現市場機會。其次，公司都很小，最重要他們是做價值，而不是與大企業做價格戰，這是小企業可以成功的關鍵。 做理財整合利率，顧客計算更簡易 布蘭森的厲害之處，就是找到每一行業中的「價值帶」，只要挖掘出這個空間，他便勇敢投入，因此對他來說，航空業、電信業雖被外界視為兩個毫無關聯的行業，但在他眼中，卻完全一樣，都是做到服務業的精髓：從身為顧客的觀點看，就能找到好點子。 他會想進入航空業，是發現機艙毫無服務品質可言，而且買機票的費用過高；他到俄國，發現上太空費用太高，所以成立維京銀河公司；他做起維京理財（Virgin Money），是因看到消費者為了獲得最低利率，得跟好幾個不同銀行借貸，為何不把存款和借貸都放在一起，根據資產負債，計算利率簡單易懂。 築高門檻！求好不求大，價值帶縮減就放手 布蘭森也沒忽略在站穩腳步後，要築起對手難以超越的門檻。他們做調查發現，搭乘維京航空的乘客，個性都是開放、善於社交、有野心、願意嘗鮮，所以後續領先開發出更多服務，例如，在螢幕上進行機上點對點聊天、隨時點餐服務，而不是被動的等空服員給你難吃的機艙食物。 破壞式創新者另一宿命，就是細分市場的成長有限，永遠不會變成市場老大。于卓民指出，一旦他們長大就等於自己要打敗的巨人。這也是為何，維京雖然橫跨六大產業，但是絕大多數都非產業裡市占率最高者。 布蘭森的哲學正是「求好不求大」，他更自我比喻為「我只是跟著大企業屁股後面，搶東西吃的小狗。」只要在消費者的價值帶被滿足了，立即跳到下個產業。布蘭森說，「許多企業家會走下坡的原因，就是不懂得在適當時機將籌碼兌現。」 製造業出身的台灣企業多會從「量」思考，很少從「質」去思考，其實從大企業不願做、沒發現都可以看到市場機會。另一個發現市場機會的就是，大企業可能賺太多。 ...