＃導師

找到你的導師，導師是能讓你看到自己內心希望的人。...

—公司內的導師，難以交心 經紀人管的事多著呢，連豆豆的fb都管！...

，從年輕員工中尋找熟悉網路的導師，以了解最新的網路生態和用法。...

書籍簡介 書名：創客創業導師程天縱的管理力：企業經營、新創發展、掌握趨勢不可或缺的28個觀念與工具...

那天和朋友聊完後，我忍不住問了小孩：「妳們導師有偏愛班上的某一個小孩嗎？」 「沒有咧！」...

80年代初期，我在惠普擔任電腦部門銷售工程師。當時公司請了一個第三方顧問公司，針對銷售、軟體支持、硬體維修工程師做了一個「有效時間」（Productive Time）的調查。 所謂有效時間，就是有產值產生的時間，以銷售單位而言通常都是與客戶面對面、電話聯繫、電話或視訊會議等等的時間。 例如：銷售人員拜訪客戶的時間，就是有效時間。軟體支持工程師在為客戶做軟體升級或是錯誤處理時，就是有效時間。硬體維修工程師在為客戶進行預防維護或是問題排除時，就是有效時間。 至於內部會議、查找資料、學習新產品、來去客戶端的交通時間、吃飯休息等等，都被歸類為沒有產出、沒有產值的「無效時間」（Unproductive Time）。 在外商跨國公司，並不鼓勵員工加班加點來達到更高的產出。 實施這樣一個調查的目的，是希望在正常上班時間之內，透過辦法和措施，減少無效時間，增加有效時間，提高有效益的產出。 參與調查分析的工程師們，每個人都帶一個特製的手錶，這個手錶在一個不是整數的特定時間段（例如每37分鐘），就會發出聲音提醒，這時工程師就要停下來，記錄當時正在做的事情。 參與的人數夠多，樣本數足夠大，一個月下來就有了相當真實的統計和分析，作為提升地面部隊（Field Force）生產力的參考。 我仍然記得，調查出來的結果，有效時間的百分比低於50%。由於是地面部隊，必須經常到客戶端去服務，因此來往客戶端的交通時間就佔了一大部分。其他的是內部會議、查找資料、處理郵件和文件、吃飯休息等等。 在時間規劃上，每一個地面部隊人員都要填寫下週行程表，預先計劃一週內每天外出的時間和目的地，以做好自己的時間規劃和做為公司聯絡的參考。 為了減少交通時間，公司鼓勵直接從家裡出發到第一個客戶端，接著用最短的路線到達第二個客戶端，最好一整天都是在公司外部拜訪客戶。並且，將公司內部會議和處理業務的時間集中在一天，就不必再往外跑。這樣一來就可以更有效的利用時間。 針對減少會議時間，也推出了一些辦法。例如減少大部門例行會議的次數和時間，改為主管和單一部門或單一個人來開會。避免為了主管的方便，而讓無關的人花時間參與和等待。 大部分的會議不外乎，「例行會議、教育會議、解決問題」的會議。應對的辦法，就是減少例行會議，增加即時而且短平快的解決問題會議，將教育併入例行會議。 這些措施確實排除了許多無效時間，而提高了「有效時間」的比重。但是這只解決了有效時間「量」的問題，「質」的方面要如何改善呢？如何在「有效時間」內提升工作品質與效率，就要用另外一種方法來解決了。 當我們要完成一件任務的時候，通常要做一連串的事情，每個人做許多動作，才能達到圓滿的結果。這些事情或動作，大致可以分成三類。 1）Must Do：完成任務的核心關鍵事情，是必須要做好的，否則結果肯定不會好。 2）Want to Do：對於任務的達成會起巨大作用，有如放大器一般，可以將效果放大，加速加快任務的完成。 3）Nice to Do：對於任務的完成會帶來「錦上添花」的效果，通常是一些準備的細節，或是後續的動作。 舉個例子，假設現在要邀請一個重要客戶到公司來參觀，簡報我司提供的整套解決方案，以贏得客戶的訂單。 由於這是和客戶面對面的接觸，因此屬於「有效時間」的範圍。客戶來訪，我方更有著主場優勢，在準備和接待方面，有更充裕的時間。 在這個案例裡面，屬於 Must Do 的事情就是：深入了解客戶的需求或痛點，準備好我方產品為主角的最佳解決方案和建議，並且呈現給客戶最好的財務分析和投資報酬率。 屬於 Want to Do 範圍裡的事情就是：準備設計精美的投影片，準備和練習簡報的技巧，預想客戶的問題並且準備好答案，Demo 的預演，測試電腦系統種投影設備等等。 屬於 Nice to Do 範圍的工作：預留客戶停車位，準備好歡迎海報或顯示屏，會議室裡安排座位卡和鮮花茶點，辦公環境的整潔和打掃，可能的話共進晚餐、安排餐廳、安排交通，如果還有需要的話，安排飯後第二攤等等。 如果可以理想化的分配時間的話，應該是Must 50 Want 30 Nice 20 的時間分配，才是提升工作質量的最好時間管理。 根據我過去多年的經驗，大部分企業員工的時間分配卻正好相反，Must 20 Want 30 Nice 50。 或許一半原因是容易的工作比較吸引人去做。另一半的原因可能是人性本來就是容易迴避問題，尤其是 Must 和 Want 都是既花時間、又傷腦筋的事情。 在這兒我又要提一下我常常說的一個現象：1、組織並不是一張圖，組織是活生生的有機體。當你不注意的時候，它就會自己偷偷的長大。2、組織對於任何的改變都會抗拒。3、不管你額外投入多少的人力，組織仍然會忙到每天加班。但是，對於最終的績效和產出又沒有明顯的增加。 為什麼組織會像個黑洞，再多的資源、再多的人力投入以後，仍然忙到每天加班，而績效和產出卻往往沒有明顯的增加？ 答案和我上面說的三類事情有關。根據我多年的觀察思考，這個吸人力吸資源的黑洞來自員工的行為，「員工更喜歡選擇做 Nice to Do 的事。但是，公司的績效和產出，卻需要靠做好 Must 和 Want 的事」。 例如，我看到過太多的業務人員，經常抱怨業績目標太高達不到，時間有限工作太多忙不過來。但是每次有需要和客戶應酬吃飯的場合，必定不會缺席，而且積極安排第二攤。 每天搞到三更半夜才回家，第二天帶著黑眼圈來上班，如此周而復始。這些業務人員當然沒有時間來做 Must 和 Want 的事情，其工作績效和結果也就可想而知了。 做為一個公司的經營層主管，我經常要面對屬下部門主管，前來要求更多的資源、更多的人力，原因永遠是「忙不過來」。 讀過我上一篇「不拉馬的兵」的朋友，再讀這一篇「時間去哪兒了？」，我相信你也知道如何處理了。用「減法」！ 1）在員工們的工作範圍內，找到那些「不拉馬的兵」，消滅他們。 2）做一個工作時間調查和分析，透過各種創新創意的辦法，減少「無效時間」的佔比。 3）找出各種大量佔用部門員工工作時間的 Nice to Do，教導員工少做、不做這些事情。提醒他們要把時間花在 Must 和 Want 上。 如果以上三點都能夠做到的話，我相信，在不影響工作和家庭的時間平衡下，在正常的上班工作時間裡，你會有足夠的資源和時間來完成任務，而且會有更好的工作績效和成果。 讓我們再仔細想想，「時間都去哪兒了？」 作者簡介：程天縱，1979~1997年服務於惠普，並於1992~1997年間擔任中國惠普總裁。1997~2007年擔任美國德州儀器亞太區總裁；2007~2012年加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月退休，2013年9月投入中國創客運動，協助指導創客創業。 ...

業務單位要拿到訂單之前要做好客戶關係，贏得客戶的信任甚至於尊敬，爭取業務才能夠無往不利。要建立良好的客戶關係，不外乎是「花錢」或是「花時間」，兩種方式。 正規的做法應該是要「花時間」，以建立良好的客戶關係。但是有些業務比較急功近利，沒有耐心或能力去建立良好的客戶關係，往往喜歡選擇「花錢」的方式。當然，花的是公司的錢，不是他自己荷包裡的錢，花了不心疼。 「花錢」又有兩種方式，一種是不合法的方式就是私下給客戶回扣。另外一種合法的方式，就是降價。 在大部分的企業裡，業務單位都是費用中心。意思就是說，業務單位的預算來自於毛利，由產品線利潤中心根據業務目標，給予一定的費用以支付業務組織和業務推廣的費用。 業務單位最主要的任務，就是達成或超越年度業務目標，公司是否賺錢，不關他們的事。因此業務單位不可以同時掌握產品的定價權，否則價格越低越好賣，往往會造成企業的虧損。 當業務單位要求降價，以拿到訂單的時候，做為企業經營層的主管，要怎麼回答呢？ 在我的職業生涯裡，我也多次碰到過，業務單位來報告：「這個客戶非常重要，我們必須要拿下這個訂單，只要能夠降價達到客戶的預算目標，訂單就是我們的了。」 然後擺出一副，我的責任已經盡到了，剩下來的就是你們這些握有定價權的公司高層的問題了。 這種業務當然是不可取的，不應該犧牲公司的利潤來達成他的業務目標。可是這時候再來教導業務正確的方式，已經緩不濟急了。 面對這種超低毛利，甚至於負毛利的價格要求，負責產品線盈虧的主管，就必須要在短時間之內，做出很艱難的決定。這個訂單，這個客戶，到底是要還不要？ 這個時候我會告訴我的業務單位，「我了解這個客戶和這個訂單的重要性，俗話說『偷雞也要蝕把米』，在價格上讓步，我可以理解。但是你要回答我三個問題。」 1）「雞」在那裡？我要很詳細的知道後續的「機會」在哪裡，後續的「機會」有多大（量化）？ 2）雞要怎麼「偷」？我要詳細的「偷雞」步驟和行動方案。 3）除了這次的降價之外，我們究竟還要「蝕」多少米？我要知道在後續「偷雞」行動過程中，我們究竟要「蝕」多少米（投資多少金額）？ 於是這個燙手山芋又回到了業務單位的手裡。透過要求他們準備這三個問題的答案時，我也在教導他們：從客戶經營的觀點上來看，應該怎麼看長遠？從利潤中心的觀點來看，應該怎麼做投資決定？ 經過幾次磨合以後，就很少有業務單位來找我，要求大幅的降價了。即便真的再來找我，他們的功課也都做完了，準備好三個問題的答案，才會來找我要求降價。 作者簡介：程天縱，1979~1997年服務於惠普，並於1992~1997年間擔任中國惠普總裁。1997~2007年擔任美國德州儀器亞太區總裁；2007~2012年加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月退休，2013年9月投入中國創客運動，協助指導創客創業。 ...

從1976年進入職場開始，我一直擔任業務（Sales）的工作。剛開始是一家小貿易公司的電子部門，總共不到10個人，兩個業務，我是其中一個。1979年3月，我進了惠普台灣分公司，擔任測試儀器部門的業務。 直到今天退休五年多了，我認為我還是在擔任業務的工作。不同的是，我已經從銷售實質的產品，轉為推銷觀念和概念。 與一般業務同行比較不同的是，我在小公司學的是游擊隊的叢林作戰方法；進入惠普以後，學的是正規部隊的團隊作戰方法。這種先學游擊後正規的經歷，對我後來發展起了很大的作用。 加入小公司擔任業務工作，完全沒有任何培訓。部門老闆交給我的第一件工作是，到松山機場的海關（當年還沒有桃園機場），去清關領取一批精美的歐洲風景月曆。 當時公司爭取到全球知名半導體原材料公司，西德Wacker Chemie的矽晶圓產品的台灣區代理權。這是從事半導體前端晶圓生產製造的研究單位和公司必定要採用的原材料。 近年底了，Wacker寄來兩百份歐洲風景精美月曆，要做為送給客戶的新年禮物。這種月曆在今天，不是什麼珍貴的伴手禮。但在1976年，這種外國進口的風景月曆非常難得，客戶也都很喜歡。 這是我進入職場第一份工作的第一件任務，我一定要把它辦好！部門老闆也沒有多交代怎麼做，部門其他同事也都很忙，沒有人有這個閒工夫理我這個新來的。 我匆匆地騎著摩托車到了松山機場海關，請教了一位正在報關清關的年輕小伙子，就拿了一疊清關的報表回到公司研究如何填寫。 整整花了我半天時間，把所有表格都細心填寫好了，最後檢查一遍認為沒有什麼問題，我又騎上摩托車回到了松山機場海關，跟著長長的排隊人龍慢慢往前移動。 當時覺得有點奇怪，排隊的每個年輕小伙子，都斜背著一個公文袋，彼此都認識都很熟，邊排隊邊聊天。而且他們跟櫃檯後的海關辦事人員也都很熟，在輪到辦理清關的時候，都會彼此打招呼，聊兩句。 好不容易輪到我了，我把一疊表格遞進去，辦事人員抬頭看我一眼，然後低頭瞄一下這些報關表格，接著抬頭不耐煩的跟我說：「你是哪個報關行的？第一天上班嗎？也不搞清楚表格怎麼填，亂七八糟的。不要浪費我的時間，拿回去重填。下一位。」 辦事人員的聲音高亢又不客氣，所有排隊的人都把眼光投到了我這裡。隨著辦事人員的聲音結束，我那些辛苦填了半天的表格資料，被他隨手扔出櫃檯，掉了一地。 一邊哈著腰跟辦事人員道歉，一邊蹲下去撿掉了一地的表格資料，我強忍著幾乎奪眶而出的淚水，迅速離開這些排隊年輕人嘲諷的笑聲和眼光。 躲到了一個人少的角落，我努力平息自己情緒，然後心裡想著，怎麼辦？老闆交代的第一個任務，難道就這樣辦不成回去嗎？這就是職場上班族生活嗎？接下來日子怎麼過？ 此時，一隻手搭上我的肩膀，我回頭一看，是一個約莫30出頭的年輕人，「你是哪個報關行的？你們公司沒人教你怎麼填這些清關表格嗎？」我反問他說「什麼是報關行？」 當他知道我是一個小公司的業務，剛上班兩三天，老闆就交代我來海關辦理進口清關，他忍不住說了「 你們公司也太過分了。海關清關哪有那麼容易呀？如果那麼容易，那就不需要報關行了呀！」 接下來，他帶我到一個空櫃檯，我們兩個就這麼站著。他幫我把所有的表格資料又重新填寫了一份，並且很有耐心地跟我解釋怎麼填寫，然後又陪著我重新排到另外一位辦事人員的隊伍。 輪到我的時候，他幫我把表格遞進櫃檯，跟辦事人員打個招呼，說這是我們公司新來的，以後請多多照顧。 等我把這批月曆搬回公司交給老闆時，老闆只是淡淡的說了一句，「報關不容易，你幹得不錯。」我當時立刻了解，這個就是給我上的第一課。我彷彿領了我這一輩子得到的最大奬項，那一刻的成就感，至今難忘。 我沒有把那個幫我填寫表格年輕人的名字和聯繫電話留下來，是我這輩子最大的遺憾之一。 透過這個經驗，我得到了兩個人生座右銘： 1）天底下沒有解決不了的問題。問題的定義就是：「有答案的，而且不只一個答案。」如果真的有解決不了的問題，那不叫做問題，叫做現實。現實就是一種限制條件，要學著和它相處，不要嘗試著去改變它。 2）每個人都有需要幫忙的時候，當你伸出一隻手去幫助別人的時候，對你來講可能只是舉手之勞。但是對於接受你的幫忙的人，可能會影響他一輩子。 我在專業經理人職業生涯當中，幫助過很多人，在我退休以後，義務輔導許多創業團隊創業，這一切的起心動念來自於42年前，在松山機場海關，受到一個陌生人的幫助開始。 退休以後的我，最喜歡的穿著裝扮，就是T恤牛仔褲斜背一個包包。我常喜歡跟別人說，我看起來就像是一個報關行的，或是快遞公司的小弟。現在你們知道我為什麼喜歡這個打扮了？ 作者簡介：程天縱，1979~1997年服務於惠普，並於1992~1997年間擔任中國惠普總裁。1997~2007年擔任美國德州儀器亞太區總裁；2007~2012年加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月退休，2013年9月投入中國創客運動，協助指導創客創業。 ...

我在小公司當業務員的時候，學的是游擊隊叢林作戰方法。由於小公司人少資源有限，沒有辦法提供正規培訓，必須靠自己努力去學習。小公司的好處就是分工沒有大公司那麼細，一個人當幾個人用，什麼事都要做。 但做得好不好？是否專業？有沒有更好的方法？就不得而知了。 剛開始時，老闆帶我在身邊，要我跟著跑、照著做。幾次下來，我就必須獨立作業。但是在跟隨老闆跑的時候，常常看到老闆有些習慣性的動作，不知所以然。 例如，每次去拜訪客戶，首先要到警衛或櫃台登記，換取識別証，才能夠進入。老闆在登記完成、拿到識別証之後，總是要跟警衛或櫃台人員聊天套關係，順便翻翻登記簿。然後拿出小筆記本寫點東西。 幾次之後忍不住好奇，就問老闆到底在記些什麼？ 老闆說，警衛、櫃台接待、客戶的秘書都必須搞好關係，因為他們都是重要資訊的來源。做一個業務人員，除了必須了解競爭對手的產品以外，還要知道競爭對手的公司、姓名和長相，因此翻翻看登記簿，就可以得知競爭對手什麼時候來拜訪誰，我們就可以馬上跟進，去拜訪。 我的老闆是交大電子研究所畢業，身材瘦長、長相斯文、非常聰明又有很強的記憶力。對於每個客戶的學經歷、同學是誰、在那裡工作，都如數家珍。 每次拜訪客戶都好像在串門子，主要是在提供他們同學、好友的近況與動態，談生意反而成了次要、順便的事。因此，客戶們都很期待老闆的到訪。 我的老闆也是一位一絲不苟的人，非常注意細節。有幾次跟著他拜訪客戶，他居然也會跟客戶講幾個葷笑話，或是談一談影藝八卦之類的新聞，完全不像他的風格，令我非常驚訝。 我忍不住又問他了，哪裡知道的這些葷笑話和影藝八卦？老闆說，在台灣，做生意之前要先做朋友，要先摸清楚客戶的喜好，才能投其所好。 這些客戶想聽的葷笑話和八卦，都是他平常特意去收集，做筆記記下來的。其實他本人對這些葷笑話和八卦，完全沒有興趣，純粹是為了做生意。 我的老闆還有一個習慣，每回到了客戶端的會客大堂，或是公家機關的大廳，他都會環顧四周，看看位置，然後篤定地告訴我說，「我們坐那邊。」 幾次過後，我又忍不住問了，老闆是否懂得風水，每次都要挑一個特定的位子，坐下來等候客戶？ 老闆說，像客戶端的這些公開場所，都是競爭對手雲集的地方。每當重要客戶走進來的時候，這些競爭對手就像蒼蠅看到了一塊肥肉一樣，馬上搶著盯上去，握手問好或是遞名片。 可是客戶永遠只記得第一位，頂多第二位跟他握手問候的人，後來的幾位，由於記憶力有限，不會記得的！ 因此每次到了這種公開場所，一定要挑一個背對牆壁，一眼可以看到客戶走進來的門口，如果可以看到進門前的長廊更好！才能掌握先機，成為第一個看到客戶、並且衝上去和他握手問好的人。 類似這種游擊隊的叢林作戰方法和技巧，多不勝數。這些都不是大企業的正規銷售培訓課程裡面會教你的，但是這種實戰技巧特別有效。 我在這家小公司幹了兩年的業務，雜七雜八學了不少游擊隊的叢林作戰技巧，這些還不是最有價值的一堂課。 真正有價值的一堂課是：我學到了，細心觀察別人的行為和舉止，對於自己沒有辦法理解的部分，要積極主動去請教，然後融會貫通成為自己 skill set 的一部分。 搭配上培養自己「看到別人優點」的能力，那麼處處都是教室，每個人都是老師，「終身學習」就確實可行了。 只有讓自己成為一個「自我學習型的人」，才能夠永保自己在職場的競爭力。 作者簡介：程天縱，1979~1997年服務於惠普，並於1992~1997年間擔任中國惠普總裁。1997~2007年擔任美國德州儀器亞太區總裁；2007~2012年加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月退休，2013年9月投入中國創客運動，協助指導創客創業。 ...

背景說明：每天我都花很多時間，在Line、微信或臉書的私訊回答找我輔導或提問的朋友。這種一對一的談話，我並不nice，我的講話非常直白坦率，因為沒有太多時間可以像聊天一樣循循善誘。今天下午，有一位過去的部屬遇到問題尋求我的意見。和他的這段對話，其實反映了不少人的盲點，我特地把人名、公司名用英文代碼表示，原文如下，或許對一些職場朋友也有參考價值。 【談話內容】 S君：程總，最近會到深圳嗎？一轉眼1年過去了，在SLL北京呆了一年，覺得自己的進步還是不大，是該又一次做人生的重大調整。想要您在深圳的時間，能碰上一面聽聽您的教誨。我：S，你自己的未來要自己決定，說實話我和你談的也夠多了，我覺得你這樣沒有定性，我跟你再談也談不出什麼新的觀點來。 S君：有個推阿米巴的朋友，特別想見您…。我：橋歸橋路歸路，這個人是這個人，你是你。我要給你的建議就是，你在過去的許多工作崗位上，都沒有辦法展現對工作的熱情和積極性，你有太多的抱怨和不滿，所以你沒有辦法把工作做好，過一陣子就換工作或是換公司。 其中最主要的原因，就是你老是為自己想，而沒有在你的工作崗位上，為別人著想，為客戶著想，為公司著想。 如果你沒有辦法改變自己的心態的話，你去任何地方，任何新公司，任何新工作崗位，結局還是一樣，不會改變的。我希望我這麼直白的說，不會引起你的反感。在人生的道路上，能夠碰到一個很誠懇，很直白的告訴你的缺點的人，不容易。 你是一個能力不錯，專業也不錯的人才，可惜的就是你的心態沒有辦法改變。因此阻礙了你在事業上的發展和學習。我在過去40年的職業生涯裡，看到非常多的優秀人才，但是最後都無法飛黃騰達，主要的原因和敵人，就是「自己」。 S君：其實來到SLL，我在IOT的產品線上，幹出了非常好的結果，公司從虧3億到今年的略有盈利，這個B總也知道。只是IOT不是SLL的重點；我想要在SLL推行阿米巴利潤中心管理，但是阻力太大，業務負責人都是產品思維，沒有經營思維。組織上也不對，一個經管要兼好多業務線，底層的核算、分析與改進都得推進，互聯網差異較大，精力、能力實在無法做到。 我在業務的開始都能幫企業與主管創造較大的價值，但持續力不夠，確實是最大的問題；最近兩個月組織很多人離職、每天都加班到非常晚（基本上是淩晨），真的是自已打敗了自已，堅持不下去。不想用體力與努力來工作，想要在自已強項領域發揮，將前公司的經營管理結合阿米巴，形成一套方法論與工具、案例，幫助企業與管理者創造價值。只有點到痛處，棒打到關鍵點，人才能領悟。謝謝您每次深入的指導，怎麼可能會有反感的情緒。 我：你自己要想想看，你如果真的什麼都做得很好的話，為什麼SLL沒有人找你去當業務主管？我建議你再仔細的把你自己剛剛寫的這些話再看一遍。我看到的跟你看到的可能不一樣。所以問題的答案就在你講的話裡面。 S君：不懂SLL的互聯網業務是真正痛點，很想幫忙，卻不知往哪下手。總是在自己熟悉的領域，而進入不了新的領域。開創性不足，無法真正引領業務，只能輔助別人成功。一旦失去領導的指引，自己就迷失了方向。 我：既然你知道這樣的話，為什麼在你說的話裡面，彷彿成功都是你的功勞？失敗都是別人的原因？你沒有能力改變SLL，這我同意。但是你應該可以改變你自己吧？ S君：老闆想要我做的事，總覺得不對。我自己想做的事，老闆又不太關注…，感覺形成不了合力，無法做到一致的目標…。 我：你說的很對，也直指問題的核心。為什麼你去SLL幹了那麼久（前面的例子我就不說了）你還不瞭解SLL的業務？這不是你的問題嗎？有誰生下來，天生的就瞭解業務？你的問題在於，你死守著你熟悉的經管領域，不願意改變，不學習新事物。然後有了成果，你認為都是你的功勞，有了問題都是別人的問題。你那麼聰明，那麼能幹，難道你就不能夠學一下SLL的業務嗎？ S君：也許工作輪調，放下熟悉領域，才是解決的辦法。公司確實給了機會給我，但是我自己能力不足，沒有持續幹到老闆的期望值…。 我：S，我不想多說了，你自己好好想想，需要改變的是你的心態。如果真要學習的話，在任何工作崗位上都可以學到新的東西和新的領域，不需要工作輪調。如果你一直指望著外部的環境改變，才能改變你自己的心態，那麼你永遠改變不了。 【結論】 很多人跟我抱怨過「我是匹千里馬，但是運氣不好，就是遇不到伯樂。」說老實話，問題出在「你真的不是一匹千里馬」。最近，至少有四位自己創業的董事長，拜託我幫他們找總經理。但是幾個月過去了，也試著介紹了幾位，但至今還沒找到。 伯樂到處都是，他們的感慨就是「千里馬在哪裡呢？」 【因為網友反應熱烈，程天縱補充說明】 首先我想將「伯樂」稍微定義一下。 「伯樂」不必要是偉大的人，或是很有權勢的人。「伯樂」可以就是一個平常人，我們每個人也都可能是別人的「伯樂」。 在每一個人的一生當中，都會遇到一些貴人。這些貴人在我們的人生和職業生涯當中，給我們開導，給我們扶持，給我們機會，給我們舞臺，讓我們能夠發揮我們的天賦與熱情，得到自我成就。 廣義一點講，伯樂可以是我們人生中的貴人。如果從這個角度來看的話，肯定伯樂是多過千里馬的。 反過來從千里馬的角度來說，我堅信「天底下沒有不可用的人」，也就是一句老話，「天生我材必有用」。所以，每個人在自己的天賦、熱情與專業領域，都可以是千里馬。 那麼在今天的社會裡，為什麼有這麼多的千里馬感嘆著說「我的伯樂在哪裡呢？」我認為大部分的問題出在千里馬身上，而且，千里馬自己並不知道。 以我們都很熟悉的棒球賽做例子。當一個投手在一場比賽裡，熱身完畢第一次踏上投手板後，所投出的前幾球，不管是好球還是壞球，最重要的目的是什麼呢？我認為最重要的目的，就是測試出來主審的好球帶範圍，以便和捕手合作，決定接下來的投球策略。因為投手所投的球，究竟是好球還是壞球，是主審說了算。 既使所有的主審都經過同樣培訓，個人喜好還是有所不同的；即使同一個主審，在不同的時間、地點、情緒影響之下，他的好球帶還是會有變化的。聰明的投手，要拋棄自己的主觀，克制自己的情緒，針對主審投其所好。 投手就是匹千里馬，主審就是他的伯樂。今天出的問題在於，千里馬總是認為自己投的每一顆球都是好球，而不去想辦法瞭解伯樂的好球帶；究竟是寬還是窄？偏內角還是偏外角？偏高球還是偏低球？ 我年輕的時候犯了很多錯，其中最大的錯誤就是，我當時並不瞭解，在很多事情當中，都有一個以上的主審，他們決定我做的事情是好還是壞，他們決定我的工作績效，他們為我的工作成果評分。這個主審，未必就是我工作上的直接老闆。 而我竟然不知道我的主審是誰？他們對於我的生活或工作成果有多麼重要？更遑論他們的好球帶在哪裡？ 因此，在這種我行我素的情況下，我怎麼會遇到伯樂呢？即使遇到了伯樂，我也可能不知道。即使我知道我遇到了伯樂，我也可能得不到他的青睞。 我付出了很多的學費和代價，才瞭解到主審的重要性，才會在每件事情開始之前先找到我的主審，並且清楚的瞭解他們的好球帶。然後我的伯樂就一個一個出現了。 各位朋友，你有沒有想一想，在你的人生或職業生涯棒球比賽當中，你的主審是誰？他們的好球帶你清楚嗎？ 作者簡介：程天縱，1979~1997年服務於惠普，並於1992~1997年間擔任中國惠普總裁。1997~2007年擔任美國德州儀器亞太區總裁；2007~2012年加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。 2012年6月退休，2013年9月投入中國創客運動，協助指導創客創業。 ...