職場 可口可樂的對手才不是百事！億萬創業家教你放大格局「選對敵人」，造就不凡事業 找出消費者的痛點，競爭對手將浮出水面 別再說你沒有競爭對手了，如果你這樣想，代表你從未考慮過你的客戶是如何解決他們的問題... 2024.06.19
焦點 怎麼跑得比對手快？萬海董座陳柏廷：客戶就是我們的眼睛 「敵」就像運動競技中的對手，像我打羽毛球，高手會看出你的重心偏移，然後在你偏移的那一剎那出手，所以你會覺得跟他打球會很卡... 2024.10.10
職場 職場上最可怕的對手，都懂得3件事：他們升遷速度超快，就像是吃了無敵星星 職場上我最怕遇到的對手（或是仰慕的老師）就是聰明又努力的人，但就算不聰明，學會建立願景、制定策略、努力執行... 2024.06.20
財經 台積電幫客戶成功，這一點對手永遠趕不上！魏哲家：想跟我們競爭，門都沒有 月29日獲頒陽明交通大學名譽博士學位，他表示，要得到客戶信任的第一步是不跟客戶競爭；在客戶信任方面，對手永遠趕不上台積電... 2024.03.01
焦點 台塑老對手為何不怕中國？一個股價飆1.9倍、一個淨利率翻倍 當中國將別國的石化業變「慘業」，日、歐有兩家企業，紅色供應鏈再大也奈何不了它們，市值仍不斷創高。 它最好時想最壞，還反向赴美投資 第一家是王永慶終其一生的挑戰對象、日本第五大石化業者，信越化學。 五年來，即便中國石化業瘋狂擴產破壞市場，信越股價仍成長近一九○％，迄今仍不斷刷新歷史新高。 圖表製作者：侯良儒 「信越看得到自己的優勢，更重要的是，它勇於捨棄、改變自己的弱點，」日本銀行農林中金投資長奧野一成描述。 事實上，信越與台塑曾有一段激烈競爭，在聚氯乙烯（PVC）這項產品，台塑長年的目標之一就是「打敗信越」，王永慶也確實曾帶領台塑超越信越成為全球第一，因而被稱為PVC大王。 遭受激烈競爭的信越，沒有硬碰硬，反而將當年規模仍不大，但自身擅長的電子化學品，譬如矽晶圓片，視為發展主軸，同時還花六年時間，投入光阻劑的研發，即便當時它是最晚進入該產品的業者。 而今，信越不只坐穩矽晶圓片全球龍頭，更是極紫外光（EUV）曝光光阻劑市占率第一名的企業。沒有它，台積電三奈米晶片就無法量產，目前，該公司近四成營收來自這兩項產品，與PVC相當。 信越傳奇社長金川千尋曾說，「即使在好的時候，我也總是想到最壞的情況，我專注於消滅危險的事情。」面對成本不如人的PVC事業，他祭出的策略，不是到中國，而是到美國，並減少在日本的產能。 一五年，它啟動消滅「弱點」大作戰。就在中國制定十三五計畫、欲開放民營業者做一貫化石化廠的那年，信越砸下十四億美元，前進美國建立一座乙烯廠，創下日本業者在美國生產乙烯的首例，徹底從源頭解決，它過去PVC輸人的原因之一，就是沒有掌握原料乙烯的劣勢。 現在的信越，有超越七成的PVC在美國生產；另一大事業：電子化學品，則因它在一八年砸下兩百億元擴大布局，迄今已成公司近五成獲利來源。 圖表製作者：侯良儒 它賣光陸廠，20年轉型攻兩大新支柱 第二家，是荷蘭的百年企業，帝斯曼集團（DSM）。 成立一百二十二年的帝斯曼，是做煤礦業起家，而在一九六○年，它有感於礦業的沒落，決定撤出煤礦，專注發展石化業，後來一度成為歐洲第二大化工業者，僅次於德商巴斯夫（BASF）。 「但現在的DSM，沒有一毛錢是從石化業來的，它現在最大的事業，是生技跟香精！」曾任DSM紡織中間體事業全球總裁的許渝化向我們表示。 這是一場二十年的轉型路。二○○○年初期，DSM做了一個現在看起來仍十分大膽的決定：它將產品差異小，但投資金額龐大的輕油裂解廠，賣給沙國石油公司並且拿這筆錢購併了羅氏的維生素事業，按下第二次轉型的首部曲。 「當時內部有很多的辯論，」許渝化回憶，「它認為，它沒原油、沒技術、沒市場，繼續做這個（上游石化）事業，能夠做多久？」 轉型路到了二○一五年。當年，DSM宣布將紡織中間體事業的六五％股份，出售給私募基金CVC，近幾年，它又陸續把樹脂事業、以及連蘋果都要跟它採購的工程塑膠事業，賣給歐洲同業。 原本，DSM在中國有近二十座工廠，「後來，一個都沒了，全賣掉了，」轉型如此劇烈，關鍵考量就是它認為，中國石化業必將崛起，「以前是歐美、日本、台灣的業者，把石化產品賣給中國，當他們業者起來了，你要賣給誰呢？」許渝化說。 逐步撤出石化業的同時，DSM沒有忘記打造另一支新支柱。一五年迄今，它發動了至少八起對生技公司的購併案，其中，最大的一次行動，就是二○二二年，它砸下超過兩百億美元，購併瑞士香精公司——芬美意（Firmenich）。 這次轉型的成效是，過去五年來，它的稅後淨利率，從原本的八％大增近十二個百分點、來到二○％。 「時代變了，你不能停在原地，」許渝化向我們解釋，DSM不斷求變的思維是，「每一個時間點，你要做的事情都不一樣，公司不能一直停在原來的地方。」 ... 2024.08.01
