＃專案經理

小方今年剛轉換跑道改作專案經理，過去從事軟體開發5年，對專案管理的工作內容非常熟悉，認為自己應該能勝任職務...

日前，科技巨頭亞馬遜（Amazon）的招募網站上赫然出現這樣一個職缺——解雇體驗專案經理（Terminations...

由於專案經理是顧問團隊的領導人，倘若專案經理的能力不足（無論是管理內容、人或流程的能力），影響到的不單只是專案經理一個人...

從入職第一天起就開始「逆向工程」自己的職涯，不斷朝專案經理、產品經理這些能讓他更接近創業夢想的職位前進...

三板斧破除專案經理迷思 主講人：黃昭瑛 KKDAY營銷長 主講日期：2021年11月11日...

產品思維，是美國科技公司過去十幾年為了解決客戶問題、快速應變市場動向，衍生出的一種以客為尊的思維。對於產品團隊來說，這種思維能夠有效製造客戶價值，找到PMF（product market fit）（編按：指產品與市場相契合狀態），有系統地帶動客戶群成長，快速應變市場變動，維持市場領先地位。 在萬變的市場中，產品思維可以幫助團隊保持學習實驗的精神，快速應變與成長。這個概念有以下幾個重點： 從客戶問題出發 做產品，是為了解決特定客戶問題，針對性開發功能，而不是堆疊技術，做出一堆功能，讓客戶自己去找問題解決。做產品的第一步是了解：客戶有什麼問題需要幫助？目前是用什麼方式處理問題？產品推出後，問題有沒有被解決？有沒有衍生出新的問題？不斷聆聽客戶，優先考慮客戶需求。 我在Facebook時常會聽到團隊彼此確認：我們的產品要解決什麼客戶問題？解決這個問題，為什麼對客戶有重大影響？亞馬遜把這種思維整合到企業文化中，稱作客戶癡迷（customer obsession）。在全球高市佔率下，比起追求新客成長，亞馬遜更著重於為既有客戶製造價值。 目標導向 解決客戶問題，必須要有產品目標及衡量進度的KPI，才能給團隊一個明確的方向。產品目標往往是指徹底解決問題的理想狀態，而KPI則是未達理想時，最適合衡量進度的方式。 2017年之前，Facebook曾以“To give people the power to share and make the world more open and connected”為使命宣言。這個目標轉換成KPI，可以是發了多少貼文，或是建立多少連結。但為了要有更簡潔明確的衡量準則，Facebook決定以「在平台上花了多少時間」（time spent）這項指標，作為最重要的一項KPI。因為人們發表貼文、建立連結，會產生飛輪效應，讓更多人在平台上花費更多時間。 但當越來越多研究指出，使用者在Facebook花越多時間，越感到孤單時，這項KPI就不再適用於衡量Facebook想解決的客戶問題。於是，Facebook把使命宣言修改為”Give people the power to build community and bring the world closer together”，目標的改動連帶改變了衡量社群互動的KPI。這樣的改動，是為確保有價值的社群互動，能讓社群健康成長，讓全球使用者感受到與他人聯繫，而不是感到孤單。 照理說，使命宣言的改變由上而下地影響了KPI，對團隊來說會是蠻大的衝擊。但因為Facebook的文化相當注重產品思維，目標導向的做事方法，讓整個數萬人的團隊可以高效應變。 首先，大家先是確認：待解決的客戶問題沒有太大改變。大方向不變，就省去不少內部質疑。再來，KPI的變動不代表所有既定的計畫都要重新擬定，而是重新評估既有計畫的優先次序，同時考慮加入幾個更適合推動的新計劃。短短幾個月內，就能看到整個組織朝著新的方向邁進。 打個比方，我們可以把目標看為真北極，KPI就是指北針，它能告訴我們距離目標多遠，但只能指到磁北極。當我們離目標很遠時，既有的KPI很好用，但越是靠近、就越是偏離，這時就需要修訂KPI，以更精準的方位（指北針2.0）指向真北極，才能朝著真正的目標前進。 第一天心態 貝佐斯曾以「每天都是第一天」（It’s always Day1）為亞馬遜座右銘。Facebook則有「旅程只完成了1%」（This journey is 1% finished）的座右銘。這兩者所傳達的精神一樣：無論產品有多成功，都不能自滿懈怠，要永遠保持著公司草創時的使命感，對市場警戒、保持機動性。 客戶永遠都有需要解決的問題、對產品的不滿。外在環境一直在變，既有的商業模式隨時可能會遭遇無法預測的事件。從產品的角度來看「第一天心態」，必須保持對客戶的好奇，預測失敗、接受失敗，並從中學習。 做產品，往往需要許多決策來影響產品的方向。第一天心態，除了重視決策的高品質，更強調決策的速度。高速決策有3個要點： 1.分清楚決策是否可逆：可逆的決策，就不用擔心錯誤決定會影響大局，因此得以大幅減少決策所需的細微考量，快速定案執行。 2.別等數據齊全，再做決定：很多時候，70%的數據配合直覺就很足夠，剩下30%數據卻往往需要比前段數據更長的蒐集時間，得到後也不大會改變決策方向，只會延緩決策的速度。 3.即使不同意，也致力執行：團隊很難每一項決策都達成共識，與其浪費時間爭辯，不如在決定後就致力執行。儘管對決策抱有不盡認同的想法，也帶著學習的心態全力以赴，真的錯了再做更改，失敗的經驗也能給團隊上一課。 產品思維在企業的重要性日增，連帶影響企業對產品經理這個職位的重視。以我十幾年做產品經理的經驗，產品經理能為團隊帶來最大的價值，往往在於以上3項重點。 產品經理能代表團隊，專注思考客戶問題，設定目標方向，並維持著第一天心態，快速應對改變與學習，進而達到更重要的目標：整個團隊都能採用產品思維。產品思維越是能被整個產品團隊理解運用，越能有效率地推出客戶深愛的產品，為客戶及企業創造價值。 {DS_BOX_30522} 責任編輯：李頤欣 ...

為什麼儲能專案經理這麼熱門？　　...

也許你的頭銜是執行長、副總、董事，或是團隊領導人、專案經理；也許你手下有上千個部屬，或可能只有一、兩個人...

之前學院課程中，我曾經問過PM同學們一個問題：「你覺得從商業角度看，PM的價值在哪？」 這道題，我之前面試PM時很常拿來提問面試者。有時我會獲得一個「承接需求，搞定需求」的答覆，我會進一步問他「這個需求是系統需求還是商業需求？」有時我會獲得一個「帶領公司成功」的答覆，我會進一步問他「從你的角色，你要如何做到這件事？」 有時我也會獲得一些把情境拆得夠仔細的回答「得看公司跟產品當下的狀況，有時我可能會是領頭羊，但有時我會更接近執行端，有時我會去開拓市場，有時又會回過頭來以服務客戶為主，我認為這個角色的定位蠻廣泛的，我可能沒法一句說明清楚，但我可以分享幾個我過往的經驗給你參考。」 有些面試者回答得比較簡潔，但意思跟上面這位差不多，他會說「產品的大小事，有什麼問題就搞定它」。也會有面試者直接回問「看公司要他做什麼，他會扮演那個角色」，這時我會問他「那你期待自己扮演什麼樣的角色呢？」 有一次，我這樣面試面試者，HR的夥伴問我：「為什麼你面試PM都要問這些問題？就按JD的要求來面試不就好了？」 我跟HR說：「JD上有一條是寫面對灰色地帶跟不確定性的能力，這道題就是針對這個需求而問的。這不是職務定位問題，是面試者對自己定位的問題。PM這個職務，他本身怎麼看待自己的角色是很重要的。」 為什麼？我面試PM時，會有一道必考的情境題，這道題沒有標準答案。 源源不絕的戰地傷患，如何應對？ 「今天國家正在打仗，距離前線約莫20公里處有個軍醫院，而你是這所醫院的院長，這家醫院有500張病床，60位護士，20位醫師，目前病床已有8成滿，但前線戰情告急，每天仍有50位左右的傷患會被送到醫院來，戰爭看來短期不會停止，身為醫院的最高指揮官，你會如何處理這個局面？」 這道題的資訊很有限，就如同我們面對的每個艱難問題一般，我們得在有限的資訊下決定該採取什麼行動。 多數有經驗的PM，在面對這道題的時候，第一個反應都是先回問幾個問題來釐清一些資訊、掌握現況，並把情境範圍限縮，而這基本上就是面對模糊問題時第一個會採取的行動。 接著，因為資源有限，而且需求來的速度比供應的速度更快，所以做資源配置也是很常見到的舉措，所以檢傷分級是一個常見的動作，把重症與輕症分開，輕症不占用病床，醫生優先醫治重症者。 上面這大概是多數PM都能做到的，接下來則是少部分PM會採取的行動。有些PM會說他會跟後方求援，試圖引入更多的資源，並試著將一些症狀較重，短期醫治不好（等於無法重回戰場），又能承受得了舟車勞頓的病患往後方的其他醫院輸送，減少病床被長期占用的機率。懂得跳脫自己團隊，去思考外部資源的PM也很棒，因為他們看的是整個局，而不是只有自己手邊的事。 根據面試者的回答，我會問的問題還有很多，不是為了考創意，而是在找出他日常工作時的思維模式。 1個問題，看出4個層次 案例題聊到一個段落後，我通常會問一個問題：「你覺得你的目標是什麼？」 這個答案很多元，有人說是把病人都治好，有人說是減少死亡，也有人說給前線持續提供戰力，還有人說協助國家打勝仗。從這幾個目標，我會接著往下問：為什麼會設定這樣的目標？並進一步問他要如何做到。 這種提問方式下，一個人日常怎麼定位自己，怎麼思考，怎麼設定目標，怎麼採取行動，大概就能有一個相對清晰的輪廓了。 首先，定位自己這是第一步。他如果覺得自己是個接單做事，不問組織目標的人，那他其實是習慣處理明確性任務的人，但如果他會從更高的維度思考問題，他面對模糊問題的能力或意願可能會較強。 其次，會下意識透過提問，做假設來釐清資訊，限縮範圍，而不是自己陷入有限的資訊不斷思考，然後提出一些很跳tone想法的人，平常可能已經很習慣做這些事情，這是一個面對模糊問題的反射性動作。反之，沒有這習慣的人，很可能會直接說這資訊太少了。 第三，當資訊跟情境被限縮在一個範圍後，檢傷分級，調動資源這些動作緊接而來，而且很快就能掌握到幾個關鍵要素，包含時間、資源可得性、生活常識的類推。這不是依靠創意來回答問題，而是他一直以來可能就是習慣這樣做事，面對問題時才會有這樣的反射性動作。 第四，當我在中間打斷他，跟他說後勤出了點問題，可能在接下來的半個月都沒法提供任何支援，怎麼辦？這道題考驗的除了他的應變能力外，還會看看他對重大風險的處置思路，畢竟沒有後援，很可能會死人，他會怎麼面對這件事，讓傷害盡可能降低。 思維模型是日積月累的，絕對不是面試前稍作準備就能過得了關，相較於有標準答案的問題，我更喜歡情境問題。當然了，情境題的缺點是花的時間會更長，因為為了將思考的脈絡問出來，還是得花點時間。 聊完這個案例後，通常適合的PM就會被識別出來了，不過最後我還會丟一道題出來「你能從上面這個案例，聊聊過去你帶領產品團隊時，有哪些雷同之處嗎？」 前面答得好的PM，對這道題都是得心應手，我們很快就能交流更多他工作上碰過的各種難題，不過前面回答得不夠好的PM，面對這道題通常也比較無助，因為他並不習慣面對模糊。 但面對模糊與不確定性，是關鍵職務非常重要的能力，我認為也是未來人才所需要具備的基礎素養。 責任編輯：李頤欣 ...

他說：「他們沒有職位可以給我，竟然就設了個職位給我，我是漫遊專案經理，我的工作就是找出公司目前面臨哪些難題...