＃好主管

下午5點了，心情已經準備好下班，沒想到這時主管突然丟了一個訊息：「不好意思有件緊急的事情，今天需要你幫忙完成...

拆解事情的顆粒度決定思維高度 有一天，有個朋友問我說：「你出差都在做什麼呀？為什麼現在很多工作線上就可以交代，還需要出差？」 其實，我出差很大的一個重點是：去看別人怎麼工作，去觀摩在現場的職員，如何從事營運工作。透過拆解工作日常，讓我可以掌握同仁哪邊做得好，哪邊還可以再加強。 觀摩的同時，我會大量應用到「顆粒度」（Granularity）的觀念。顆粒度指的是把複雜的事情拆解成更小的單位並分析，這個概念就在我們的生活中，但多數人卻沒感覺到。下面介紹幾個可以用上顆粒度思維的概念： 1.時間的顆粒度 在同樣的時間顆粒度下，可以觀察到每個人能產出不同價值的成果： 5分鐘，可以是滑過幾則短影音，也可以能得到寶貴資訊的閒聊。 30分鐘，可以是打工半小時、用時間換錢，也可以是完成會議簽下商業合約。 1小時，可以是一場英雄聯盟，也可以是追一集戲劇或寫一篇文章。 當我們能更細緻的規劃和利用時間，就能在有限時間內，創造出更大價值。這也解釋了，成功人士為什麼非常重視時間管理。例如，美國總統的時間是以5分鐘為一個單位，比爾蓋茲（Bill Gates）的行程也是以5分鐘為單位在安排。 有錢人也會花錢買時間，因為對他們來說，時間就像貨幣。越有錢的人，越願意拿錢去換時間，在他們分秒必爭的情況下，時間的顆粒度會比大眾更細。 2.流程的顆粒度 幾個步驟就能做好的事情，較容易被複製，價值也較低。觀察工作有10個步驟以上的人，更能構築出上下游的關係，創造更多價值。 以麥當勞薯條為例，最下游是買薯條的客人，再往上是炸薯條的員工、薯條供應商。最上游的供應商在發配薯條時，要先知道各個門市的需求。 能把流程拆解得越細的人，越能知道商業模式的邏輯，更能找出需要改進的部分；越瞭解了上述流程，越能承擔當店長或自己開漢堡店的責任。 3.視野的顆粒度 只看得更遠沒什麼意義，必須要能把願景拆解成可執行的項目。 營運管理是把工作拆解成流程，是最底層的系統。好的流程可以讓系統順行得更順利，每個人各司其職可以讓營運更穩定。 專案管理則需要把眼光放遠一點，要能看到未來的3、6、9個月，甚至是1年可以達成什麼目標。每個專案，都是為了讓系統更進步。 策略管理就需要看得更全面，要能把眼光放遠到3、5年後，擬定策略以達成目標。每個專案都要符合策略架構，要以退為進或背水一戰，都是靠策略決定。 願景管理則是最高級的管理，可以綁著組織文化打造。3、5年的策略在進行時，可能會讓人迷惘，1年內的專案容易撞牆，在遇到阻礙時，都需要願景文化讓大家堅持下去。 總結來說，要有看得遠的視野，但也要有把目標拆解成專案和流程的方法，才有辦法到達最終目標。 拆解顆粒度帶來的價值，遠大於投入的時間 伊隆·馬斯克（Elon Musk）詮釋顆粒度的方式讓我印象深刻，他說，人們喜歡透過比喻法解釋事情，因為這樣較好懂，但鮮少人願意用第一原則的科學方式去想問題（第一原則是在每個系統裡，最基本的命題和假設）。 當他在考慮電動車的電池成本時，沒有直接接受市場上的電池高價，而是退回「第一原則」分析。他表示：「大多數人會根據現有的事實或假設做決策，人們可能會說『電池非常昂貴，價格就是600元』。但如果回到第一原則去思考，你就可以問自己：這些電池的成本究竟來自何處？」 他解釋，電池的成本其實來自於原材料，例如鎳、鋁、鋰等。如果直接從市場上買回這些元素只要80元，自己組裝電池的話就能顯著降低成本。 能以第一原則了解顆粒度、有辦法拆解事情的人，就越有機會找出突破性的方法。我們常常埋首於工作中，以致於忘記要退一步思考。像是炸薯條的員工可能只想把薯條區顧好，不會想了解漢堡區在做什麼，不想知道麥當勞拓點和加盟的規則。 把觀點拆解成更細膩的顆粒度，需要投入大量的時間觀察、驗證與練習，所以人們多半選擇待在舒適圈內。但若擁有更細膩且全面的觀點，可以幫你省下很多時間。 從顆粒度的角度思考，就有辦法拆解問題、有更高效的產出，進而創造更多價值。所以，我才能在出差時，透過觀察每個崗位的細節，深入理解組織的運作邏輯，並找出改進工作流程的機會。同時，也鼓勵同仁開始用以下方法培養顆粒度思維： 記錄自己如何使用一天的時間，找出可以更細緻規劃的空間。 畫出自己的工作流程圖，找出還能進一步了解的事情、可以去認識的同事。 制定出長遠的計劃，並且拆解成階段目標，慢慢精進自己。 定期停下來問自己：這件事還能怎麼拆解？還有什麼細節被忽略了？ 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

「如何當好主管？」...

這種情況讓我對於繼續擔任主管職，產生了疑慮，我甚至告訴高層，專注於設計工作，可能會讓我更快樂。...

No.9不看人臉色，活在自己的世界 職場生存不容易，無論是笑著面對老闆的指令、主管的情緒、同事的磨合...

雖然主旨在傳授成熟合宜的離職姿態，身為主管的我，卻對「被下屬fire」的感覺心有戚戚焉。...

我想，在台灣職場上，「最低限度的星期一」很難不被主管當眼中釘。...

過去企業的教育訓練，只要考量維持「高度專業」的目的就夠了，因為以往的人心思變沒有那麼複雜，只要維持好產業競爭力就好...

每周一的午飯後，是公司例行會議的時間。我會用這個時間，和每一位業務負責人同步資訊、確認進度。本周一的例會有些特別，我們花了很長的時間，從業務聊到了延誤的專案，又從專案聊到具體的流程。 聊完之後，我有很強烈的感受：夥伴們對流程的重視度，還是不太夠。 今天來聊一聊讓人又愛又恨的流程。愛的人，覺得流程的存在代表穩定、效率高；恨的人，認為流程的存在會讓事情變複雜、變死板。 也常有夥伴和我說，流程真的那麼重要嗎？為什麼要有這麼多限制呢？為什麼要弄得這麼複雜呢？不是應該越靈活越好嗎？我不知道該如何回答這些問題。但我想，我們要先回到這問題的最本質。 和你分享一個觀點：流程的存在，不是為了製造各種麻煩，而是為瞭解決3種問題。 1.解決「複雜度帶來的混亂」 流程要解決的第一種問題，是解決複雜度帶來的混亂。什麼是複雜度？ 「@小張，這個案子進度到哪了？」「@小李，會場的人怎麼還沒有到？」「@小王，提案今晚做得出來嗎？」公司群組裡無窮無盡的訊息，太複雜了。 你可以說，一間公司的大群組，就是複雜度本身。小張有一個還沒被解決的問題、小李的工作出現了突發狀況、小王生病了需要請假⋯⋯。我們要怎麼做才能駕馭這些資訊呢？要靠流程。 我舉一個我們公司的例子。在和一些同行夥伴交流的時候，我們常被問到這個問題：你們是怎麼天天更新的？這些文章，是先寫好的嗎？要多久以前寫好？怎麼確定每篇文章寫什麼，誰來寫？怎麼確定每天發哪一篇，誰說了算⋯⋯。 這些問題都很好，都很重要。從開始做公眾號的那天起，我們就一直在思考這些問題。然後我們發現，這些複雜的問題，永遠想不完。今天寫好的文章，明天也許就失去時效性了；明天寫好的觀點，後天也許就被證明是錯誤的。 那怎麼辦？最終，我們用一套瀑布一樣的流程，把複雜度變不見。 我們把每一位編輯的工作進度，大致分成了4個部分：選題、寫作、完成、發布。 每隔一段時間，都會有一批新選題進入「未分類」，供編輯們進行選擇。這些選題，可能來自我的收獲、可能來自一些大咖在劉潤讀書會直播間的分享、可能來自我對某一類讀者關心的問題。每周一，我們每位編輯都會從中選走2個，當作本周的工作。 選走之後，這個選題就會被貼上編輯的標籤，移入「寫作中」這一列，代表「我已經在進行這項工作了」。每周五下班前必須完成，否則就記作一次break。完成之後，這個選題才能從「寫作中」移動到「待發布」。 發布之前，編輯們還可以對文章的具體內容進行修改，解決錯別字、時效性、正確與否的問題。直到公眾號的負責人從「待發布」中選題、定時發布，這個選題才算是走完了它的一生。 有了這套流程之後，編輯們就可以盯著這個面板來工作，只需要思考怎麼把拿到手的這個選題寫好，而不用去考慮其它瑣碎的、複雜的問題。所以，流程不是來製造麻煩的，反而是來去除麻煩的。 2.解決「嘗試帶來耗損」 流程要解決的第二個問題，是減少嘗試帶來的耗損。嘗試就是你在不確定行動和結果的因果關係下，先採取行動。 例如，業務銷售要如何從0到1，簽下一個客戶？一開始可能誰都不知道，但經過大量的嘗試，也許就能找到一套相對更優的流程。 這套流程，可以大致分成銷售前、銷售中、銷售後。銷售前，要如何尋找客戶？銷售中，要怎樣聯繫溝通、交易談判？銷售後，要怎樣維護關係？ 接著，對應到具體的行動，也許就是： 每天進行5次陌生拜訪。 按照「附件一」的話術，介紹自己的來意。 按照「附件二」的要求，向對方展示產品。 按照「附件三」的方法，與對方溝通、談判。 成交之後，按照「附件四」的方法，進行售後服務和關係維護。 看起來很討厭、很枯燥，但這個真的很重要。這也是為什麼，書店會賣各式各樣的《銷售聖經》，每間公司內部也會流傳著各種秘笈和手冊。 因為，只有梳理出關鍵的節點和流程，把行動下降到能立刻動手執行的程度，「銷售」這件事本身，才可以不再那麼依靠天賦和感覺，讓每一個普通員工都可以學習。而不是老員工一走，就把「能力」一塊兒帶走；新員工一來，又要在「嘗試」上重新耗損一遍。 如果不幸的，不只是耗損，而是捅了婁子、帶來風險呢？ 如果沒有流程，可能我們會覺得無所謂，就試試看吧。但是，如果嘗試的後果，是承受不了的損失金額、是不能觸碰的法律紅線、是僅有一次的生命安全，怎麼辦？所以，流程不是來限制我們的，流程是來保護我們的。 3.解決「責任、權力、利益不對等出現的漏洞」 流程要解決的第三個問題，是規避責任、權力、利益對等的漏洞。責任、權力、利益必須同時、對等的讓同一個主體獲得，否則就會出現各種管理問題。 如果一個人責任獨大，會發生什麼事？ 想像一下，你負責一個新專案，這個新專案很重要、你的責任重大，一旦出了問題，唯你是問。但是，公司沒給你實權，也沒給你利益，請問你會怎麼辦？ 什麼？瘋了吧？沒權力要怎麼推進案子？我去問產品部的人，沒人理我；我去問銷售部的人，他們要我去找開發部門的人。這我要怎麼弄？再說也沒有利益，憑什麼要我去做這件事？完成了，對我沒有一點好處；搞砸了，還要唯我是問。算了，我還是不蹚渾水了。 在員工責任獨大的情況下，不做、慢慢做、不好好做，就是最優選擇。 如果一個人權力獨大，會發生什麼事？ 這個新專案，從大到小都是你說了算。事情做好了，再來談報酬；做不好，公司也不會找麻煩。 什麼？做好了也不獎賞，做差了也不罰？那我不是白忙了嗎？這個時候，你最優的選擇就會變成「把權力賣掉」，把權力商品化，或者是把權力資本化，例如去參與商品交換和市場競爭，換取金錢和物質利益。 如果一個人利益獨大，會發生什麼事？ 很多公司，會把「別跟我談感情，傷錢」作為管理的信條，員工的薪資、獎金、分潤都很誘人，但卻沒給員工相對應的權力和責任，這就會誕生「肥缺」。 想像一下，如果一家公司到處都是肥缺，那會是什麼樣的場景？對外，公司形象、企業價值觀，都管不著了；對內，哪裡還有這麼好的職位，每個人搶破頭。 坦白說，責、權、利不對等的問題，很難被解決，因為再好的規則、再好的分配，也總是會有漏洞。尤其，在一些新案子、新員工身上，很容易出現「關鍵的節點找不到人」、「出了狀況沒人負責」、「反正也沒我的好處」的情況。 那怎麼辦？還是用一套流程來補這個漏洞。 每年10月的最後一個周六，是我們舉行年度演講的日子。為了這個日子，我們會用一年的時間進行準備。10月之後，夥伴們就會進入一種非常忙碌的狀態。到年度演講的那一周，這種忙碌就會到達頂點。 可是，這種忙碌，在某種意義上對於我們團隊的夥伴們來說，是「額外」的，因為他們有自己的本職工作。我們也沒有專為年度演講而設定的職位，這中間就會出現大量隱患。怎麼辦？ 就得把「年度演講」這個案子流程化。先拆成若干個小任務，這些小任務也許是校對公眾號文章的錯字、也許是找各種題材。確定要做的任務都寫下來，並盡量確定一個可以當作核對的目標。 接著，責任分配到人身上。每一個小任務都要保證有、且僅有一個負責人，其他的夥伴才能知道，如果這個節點出了問題，該去找誰解決。開始做了嗎？完成了嗎？有沒有延期？都要在任務的「狀態」中呈現。你甚至可以說，這套流程就是責權利本身。 所以，流程不是來製造官僚主義的，流程是來彌補官僚主義的。 流程真的很重要嗎？ 現在，讓我們回到最開始的那些問題吧。流程真的有那麼重要嗎？為什麼要有那麼多規矩呢？為什麼要搞得這麼複雜呢？不是應該越靈活越好嗎？我想，理解一個問題時，要先回到這個問題的最本質。 流程，是一個或一系列連續、有規律的動作。這些動作以確定的方式發生、執行，直接導致特定結果出現。如果流程帶來各種問題，那也許是方式不確定、特定結果不準確、是這套連續動作根本不是更優的路徑，但不是「流程」這件事本身有問題。 流程的存在，不是為了製造各種麻煩，而是為瞭解決3種問題：去除複雜度帶來的混亂、減少嘗試帶來的耗損，也規避責、權、利不對等造成的漏洞。 希望我們都能理解流程，善用流程獲得穩定和高效率。 ＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：流程的存在，不是為了製造各種麻煩，而是為瞭解決3種問題 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

他底下的主管和助理自然不學好，天天遲到、推卸責任、逃避工作。...