＃大考

颱風巴威預計帶來強烈風雨，影響分科測驗。鄭英耀今天出席在新竹縣舉辦的115年度全國教育局處長會議，會後接受媒體聯訪，被問及相關議題。...

認同孩子情緒，而非急於開導 當孩子表現出緊張或擔憂時，請別說：「別緊張」或「看開點」，我們可以說：「參加大考感到焦慮是很正常的...

當時大考作文題目是哪些呢？...

韓良露在「台灣阿嬤的紅色滋味」這篇文章中寫道，「阿嬤做的紅色豬肉有兩種，一種是用紅糟滷過，另一種是用紅糟略醃後去炸來吃，我喜歡吃後者，尤其喜歡阿嬤帶我去龍山寺上香後，一定會去的廣州街周記吃肉粥配炸紅燒肉。」讓文中阿嬤的豬肉變得紅通通、香噴噴的秘密正是「紅麴」，從令人垂涎三尺的紅糟肉，到陳總統公子陳致中十八日婚宴中供賓客們品嘗的葡萄酒，紅麴都扮演了重要的角色。 國立中國醫藥研究所所長吳天賞指出，中國人究竟何時發現紅麴已不可考，但至少在一千年前，北宋人陶谷在其雜採隋唐至五代典故所完成的隨筆集《清異錄》中，已經提到「紅麴煮肉」。?紅麴，這個被中國人用了千年之久的食材，如今則由彥臣生技藥品公司從中開發出具降血脂功能的新藥——「壽美降脂一號」。有別於市面上一般紅麴保健食品，「壽美降脂一號」是全球首宗依據藥品優良臨床試驗規範（Good Clinical Practice，ＧＣＰ）完成人體臨床實驗的中藥新藥，並由衛生署於十七日正式授予民國八十八年「中藥新藥查驗登記須知」公告以來，第一張中藥新藥藥證。 彥臣生技董事長黃中洋何以知道能從紅麴開發出降血脂新藥？因為包括《本草綱目》等中國固有典籍中已經載明：「紅麴主治消食活血、健脾燥胃」。吳天賞解釋，古人所說的「活血」，翻成今天的白話其實就是降血脂。 利基　藉由典籍經驗開發新藥 相較於化學新藥或生物新藥開發，動輒耗費一億至十億美元的鉅資，衛生署中醫藥委員會主任委員林宜信指出，中藥因為在中國諸多固有典籍已有記載及使用經驗，對於有意從事新藥開發的台灣廠商而言，從中藥切入相對容易些。業者只要能確認固有中藥處方的安全性與均一性，並透過臨床實驗對應到現在醫學病名之上即可。例如，傳統中醫認為「龍膽瀉肝湯」具瀉肝火的療效，但中醫所謂的「肝火」是不是指肝炎？「龍膽瀉肝湯」能否用來治療肝炎……等等問題都需要透過臨床實驗來驗證。 同樣參與中藥新藥開發的懷特新藥總經理江滄炫也堅信，從中國傳統中藥領域尋找有機會發展為新藥的固有處方，才是台灣進行新藥開發的競爭力所在。例如，「氣」這種東西，很難翻譯成英文，外國人也不易理解，但中國人一看就懂。懷特所開發目前已經完成臨床二期實驗的「懷特血寶」，當初之所以知道能從黃耆萃取出提升血球的物質，也是因為黃耆原本就被中醫視為是「補氣之王」，而「氣」跟「血」是一體兩面，能補氣必定跟造血有關。 或許是台灣在中藥新藥開發具先天優勢的信念，加上彥臣生技交出了第一張成績單，讓林宜信在當天授證時信誓旦旦地表示，這是國內第一件依美國食品暨藥物管理局（ＦＤＡ）新藥審查模式通過的中藥新藥，證明台灣已具備研發中藥新藥的能力，他相信未來還會有第二、第三個中藥新藥陸續研發出來。預估全球傳統醫藥產值到二○○八年將達到一千億美元，透過中藥新藥的開發，保守估計屆時台灣至少能搶占其中新台幣一千億元的市場。 不過，林宜信這番豪氣干雲的談話，放在「壽美降脂一號」取得藥證後，所面臨的現實市場環境卻顯得有些突兀。這場號稱創下多項紀錄的中藥新藥授證儀式，不僅衛生署長侯勝茂缺席，從現場媒體的態度也能看出外界反應之冷淡。儀式開始前媒體看到中醫藥委員會官員到場，關心的是前一天香港查獲來自台灣偽藥的問題；一名電視台記者更直接告訴攝影關掉麥克風，因為他要採訪的是下一場關於腸病毒的記者會。?威脅 西醫為體阻礙新藥研發 對於多年心血結晶未受到應有的重視，黃中洋顯得有些無奈。一被問到「壽美降脂一號」與市面上紅麴保健食品有何不同時，原本語氣平和的他很明顯拉高音調，一再以猴子跟人類都屬靈長類，但不代表猴子就等同於人類做為比喻，凸顯外界將兩者混為一談的荒謬。 但不論如何努力解釋、拿出多少臨床實驗報告，顯然都無法在短時間內扭轉一般人對中醫的刻板印象，黃中洋雖不願明說但似乎也很清楚這一點。因此，即便衛生署頒給「壽美降脂一號」的藥證清楚寫著，適應症為：「降低高膽固醇血症、高三酸甘油脂血症」，依規定可以做為西醫診所針對前述症狀的處方藥，但黃中洋卻選擇從中醫診所做為「壽美降脂一號」進軍醫藥市場的第一步。 台灣以西醫為主體的醫療體系，為中藥新藥築起的那道隱形的牆，讓懷特新藥也深有同感。「懷特血寶」雖然在人體臨床試驗中證實，能有效提升人體紅血球、白血球與血小板，但就是因為「懷特血寶」是從中藥萃取而來的注射劑，因此，江滄炫直言，「西醫一開始不是不接受，而是非常排斥。」?江滄炫認為，這跟台灣醫療體中西醫壁壘分明有關。在美國無論是化學藥、生物藥，或在台灣被歸類為中藥新藥的天然物抽取藥物，只要通過ＦＤＡ認證，「drug就是drug，根本沒有中藥、西藥的區別。」所幸台灣的西醫都受過嚴謹的專業訓練，他相信未來只要能拿出符合國際規範、可靠的科學數據，還是有機會慢慢去說服西醫來使用中藥新藥。 身為第一家取得中藥新藥藥證的生技公司，黃中洋似乎看不到太多的欣喜。他抱怨，政府曾倡議要將台灣打造為中草藥的科技島，但相較於早年對高科技產業的扶植，政府今天對於協助中草藥發展做得真的不夠。因為大家都還在虧錢，所以目前黃中洋最期盼的政策優惠並非租稅減免，而是政府能適度協助取得藥證的廠商打開市場。 做為輔導業者從事中藥新藥的主管機關——衛生署的角色，似乎在頒發出藥證後就已經結束。對於國內西醫是否接受以「壽美降脂一號」做為處方藥，林宜信說，這跟病患服用後的效果、藥商的reputation（信譽）、行銷策略都有關，跟衛生署決定頒發藥證是兩回事。?「壽美降脂一號」雖然在中國醫藥大學附設醫院完成的臨床實驗顯示，有降低血脂的顯著效果，且無西藥可能產生橫紋肌溶解症等副作用，但在國內一年高達台幣三十五億元的降血脂藥物市場中，黃中洋粗估，「壽美降脂一號」在今年下半年的時間中，大約只能搶得數千萬的份額。以新藥開發所耗費的時間與資金，這樣的結果其實很難令人振奮。除非明年初各大醫療院所確定當年度進藥時能傳出捷報，否則彥臣生技的故事對其他生技廠商，恐怕會是教訓多餘激勵！ ...

最近民進黨和新黨的大和解試探，讓許多人看不懂。 很顯然的，兩大在野黨在政治實務面上，其實交集相當多，大家都反金權政治、反黑道亂政，都主張合理遊戲規則，主張廉政、效率及福利。並且在政治利益上，合則兩利更為明顯，大有機會立即實現執政理想。因此，唯一阻礙兩黨和解的，就只剩下統獨的意識形態，和族群的歷史情結了。 「統獨擱一邊，改革放中央」既是在野黨聯盟的唯一途徑，也是聯盟能否成立的關鍵。因此，它也同時成為檢證政黨及個別政治人物的重要指標。 過去，兩在野黨間經常以急統、急獨相互指責，以省籍情結挑撥者互相扣帽子，並各自以民眾福祉的真正代言人自居。現在，機會來了，只要肯暫時放棄統獨、族群訴求，就有可能立即執政為民眾謀福利。誰肯，誰不肯，就徹底看出他把什麼事放第一位。 對所有從事政治工作者而言，執政是實現理想的最終途徑，也是唯一方式。因此一旦有所取捨就能決定是否執政的契機，最能看出其內心深處到底在想什麼。這就是為什麼當日本在野黨一旦有機會執政時，大家都能捨棄從極左到極右的意識形態，立即把自民黨趕下台。因為對金權政治的深惡痛絕，才是大家都擺第一位的大事，不可能因為任何其他理由而讓這種惡質現象多拖一天。 從這觀點看，雖然大和解政策由民進黨提出，但新黨的迅速將其轉化為以在野黨聯盟為主的新架構，已經使新黨成為大贏家。因為新黨既然願意統獨休兵，就證明了它並不主張急統；既然願意與本土性最強的民進黨衷心合作，就證明了它並無省籍情結。輕此表態，新黨已經成為急統和省籍偏見的免疫者，它不是贏家是什麼？ 如今，球被拋到了民進黨這一邊，它再也不可能把統獨、省籍議題與其他事務混雜在一起，讓大家搞不清楚它把什麼事放第一位。它也不可能再說是因為有人搞急統、分化省籍，所以它才加以反制。如今形勢已發展到清清楚民進黨就是繫鈴人，大家正在看它如何解鈴。派系山頭林立的民進黨，究竟能否整合出統一的決議，以回應此一契機與考驗，實在攸關其本身的前途，也攸關台灣政局的大動向。大家就在等著看。這一回，也一定能看得到。 ...

十一月十一日總統府舉行記者會，對外說明前副秘書長陳哲男涉嫌炒股的調查報告，將陳哲男如何利用總統府職員戶頭買賣股票的案情主動曝光。會前，陳水扁總統親自詳閱所有報告，記者會因此延誤一個小時舉行。阿扁仔細讀報告，因為總統府要用這份報告堵住「深喉嚨」繼續爆料的嘴巴。 十一月初，高慎慎在被檢調約談前，向長官報告將被調查，當天總統府就主動發布此事，並組成專案小組，清查陳哲男在總統府任職期間所有不法情事。與其說陳水扁警覺到陳哲男膽大妄為，不如說他意識到整個檢調系統甚至總統府內部到處都是「深喉嚨」，讓他無從防範，與其讓敵人爆料，不如由總統府主動自清，以免一直陷於挨打狀態。 出身國民黨，曾是立法院次團「集思會」成員的陳哲男，自一九九四年陳水扁當選台北市長後，加入扁團隊，擔任台北市民政局局長，爾後長期替阿扁總統進行組織布建的基層動員工作，精明如陳水扁，不可能對陳哲男的操守與行事風格毫無所悉。 二○○○年政黨輪替後，陳哲男對進入總統府擔任位高權輕的副秘書長興趣不高，陳哲男想外放當部長，但陳水扁未讓他如願，甚至暗示當時的閣揆不可以輕易答應陳哲男的要求。從陳水扁長期對待陳哲男的態度可看出，陳水扁自認管得了陳哲男，陳哲男卻在總統府利用職權做出諸多欺下瞞上的舉動。 每對外澄清一次就有一份公文流出 這些事證透過檢調到總統府內的爆料系統，密集對外曝光，在陳哲男與陳敏賢、劉炳偉赴濟州島賭博照片公開後，各種「深喉嚨」就層出不窮。包括去越南幾次，立委邱毅掌握的資料比總統府副秘書長馬永成赴立院報告所出示資料更精準。 更令人不可思議的是，原本被列為總統府機密資料的文件也一一外流，如勞委會於九十二年一月十日呈給總統府有關引進泰勞的公文，以及陳哲男於九十年六月十五日赴越南後，給當時總統府秘書長邱義仁的公文，都一一流到立委手上。總統府面臨的窘境是每對外澄清一次，就有一份證明總統府沒有說實話的公文流出。 陳水扁總統於今年十一月六日在卡車助選時，大罵檢調與立委勾結，將偵查中的資訊外洩，講得就是因為檢調失控，連門禁森嚴，外人不得隨意進出的總統府都隨時有資料外漏。為了遏阻「深喉嚨」，總統府決定自清。總統府的算盤是，主動公布調查報告，新聞頂多炒三天，就會逐漸冷卻。 陳哲男炒股案或許能逐漸淡化。但身為國家元首卻要花這麼多時間處理部屬紕漏，與「深喉嚨」周旋，總統府就算策略成功，破碎的威信恐怕也難挽回。 ...

新光家族吳東亮與吳東昇兄弟之間三個多月的經營權爭議，最近終於告一段落。雙方由律師代表聲明，家族將支持吳東亮主導台新金控，而由吳東昇主導新光合纖。 母親吳桂蘭主持家族會議，處理四兄弟所繼承泛新光集團企業的股權及經營權。吳桂蘭女士同時也在媒體上刊載聲明，未來家族事業由四兄弟分別專責經營各自的公司，將股權與經營權劃分清楚。老大吳東進負責經營新光金控、新光人壽、大台北瓦斯、新光吳火獅紀念醫院；老二吳東賢主持新光產險、新光投信、新光紡織，老三吳東亮經營台新金控與台証，而老四吳東昇經營新光合纖。 事實上，家族企業最大的考驗就在企業的傳承，新光家族所面臨的問題，也是國內外家族企業無可避免的挑戰。 如果將家族企業當做一個組群，家族企業對於經濟的貢獻可能超過一般人的想像。以美國來看，二○○三年的一項調查顯示，美國家族企業產值有五兆九千零七十億美元約合新台幣一萬八千兆元，對ＧＤＰ的貢獻約六四％，雇用約六二％的就業人口。近年，美國家族企業的傳承也成為企業能否成功的關鍵因素，因為第二次世界大戰後創業的企業家在二○○五年左右，幾乎都到了退休的時候。 家族企業存活到第二代少於三○％ 家族企業的永續經營通常是創業者的理想，但統計數字卻反映出永續經營並不容易。根據一項美國調查，世界各國八○％企業屬於家族控制，而大部分公司在創立二十年內會失敗。家族企業能夠存活到第二代的少於三○％，大約只有一○％能夠傳到第三代，只有四％可以傳到第四代。即使如此，美國上市公司大約六○％是家族企業，而《財星》五百大企業約有三五％屬於家族控制的企業，包括知名的沃爾瑪百貨Wal-Mart，成立於一九六二年，營業額二千四百四十五億美元、福特汽車成立於一九○三年，營業額一千六百三十四億美元、摩托羅拉成立於一九二八年，營業額二百六十七億美元。這些大型家族企業的特色是家族仍然掌有多數的股權，例如沃爾瑪創辦人山姆‧華頓的後代控有三八％股權，福特家族仍控有四○％投票股權。這些有控制權的股東其家族成員仍然積極的參與經營，而且至少有兩代經營的經驗。 家族企業經營上的複雜在於家族與企業的交錯，使得一般企業的判斷混有親情因素。在企業傳承的時刻，這種交錯關係更加困難。美國研究顯示，每一代企業傳承的成功率大約是三分之一，如果不成功，企業可能就所有權易手，或是企業關門而無法繼續經營。家族企業的代代相傳需要透過有規畫的過程，才比較能夠避免傳承上的困難。成功的家族企業如果能夠傳到三代以上，通常都有正式的經營原則，以便確保家族成員持續而有效的治理公司。 善加傳承所有權與經營權 《經濟學人》十一月份的一期中也提到，家族企業的永續經營在於如何將所有權與經營權做適當的傳承。家族企業可以將所有權與經營權一起傳給下一代，讓家族成員繼續經營。此外，也可以將所有權傳給下一代，但經營則交由專業經理人來掌管。成功的家族企業需要從董事會的建構、家族成員參與經營的規畫、企業策略的發展，以及對專業人員的吸引來著手，才有更好的機會永續經營。 台灣家族企業最困難的問題，可能在於家長因為親情的考慮下，偏向讓子女都能繼承一部分的所有權與經營權。因為所有權可以分割，讓下一代的成員獲得一部分的持股比較沒有問題，可是經營權的分割就有困難。一個企業組織的經營權究竟只能有一個最後的負責人，家族成員如果願意按照長幼順序，接受組織內的指揮權，這時比較不會出現爭議。但是家族成員如果有不同的看法或者能力與長幼順序不一致，爭議自然就容易產生。為了解決這個問題，台灣家族企業普遍的將企業體內所屬的可以各自運作的公司，分別由家族成員各自繼承一部分，以便減少要由誰做頭的問題。 目前全球最大的家族企業是沃爾瑪百貨，創辦人華頓的家族仍然控有約三九％的股權，大概值九百億美金。創辦人華頓已過世，與夫人海倫育有三男一女，海倫已經八十多歲。根據《財星》報導，沃爾瑪百貨的華頓家族，包括第二代與第三代的家人，一年有三次聚會，大部分是在創辦人的家庭客廳裡，由公司的經理人及顧問們來報告公司的進展，而且討論各種與企業有關的問題。這種家族聚會被認為是凝聚家族下一代最重要的橋樑，也是要讓家族成員融入家族理念與擔任未來經營者的傳承機制。 華頓第二代的分工方式也頗有意思。老大羅伯擔任沃爾瑪百貨的董事長，但是本人並不兼任執行長，而由專業經理人來擔任，也是華頓家族與沃爾瑪百貨的窗口。老二約翰負責家族企業的慈善事業工作，老三吉姆負責家族的私人投資事業，老么女兒愛麗絲曾經擔任投資銀行的工作，主要精神花在推動北阿肯薩斯的基礎建設。創辦人將資產做了相當平衡的分配，兄弟姊妹各自約有一百八十億到一百九十億美元的身價。而且第二代所分配的業務範圍沒有衝突，可以各自努力，相互合作，反而有利整體的發展。 家族企業傳承成功的重要原因是家族成員有意識的維繫家族事業，能夠密切互動，且經常溝通家族事業發展的理念與策略。家族所有權的爭議，最好不要涉及上市的企業，因為上市的企業還有其他的股東，會因為家族的爭議影響其他的權益。所以家族企業常會有非上市的機構或類似控股公司的形式，來處理家族股權分配或轉讓等的問題。 另外很重要的因素就是董事會的設計與專業經理人的運用。在麥肯錫顧問公司的一項調查中，訪談了九家歐美與兩家開發中國家的家族企業，發現到能夠長期經營的家族企業都有很堅強的董事會，來輔助家族企業者的經營能力。即使家族持有公司所有的股權，董事會仍然包括相當比例的外部董事。有一家公司甚至規定外部董事必須超過一半，而且需要具備經營超過公司規模三倍以上企業的經驗。董事會能夠積極參與企業的發展，帶進家族成員所缺乏的專業知識與資訊。而如何設計一個可以讓外界專業為企業所用的治理機制，便是家族企業永續經營的根本。 ...

一場疫情，正在改變兩大電商雙雄的競爭格局。 台灣防疫升高至第三級警戒一個多月以來，電商無疑是最大受惠產業，訂單量就像「天天在跑雙十一」。但，爆量訂單卻也成為災難，各大電商平台出貨嚴重塞車，幾乎都無法達到原先標榜的二十四小時快速到貨。 一年前的爆單塞車重演出貨、營收成長都輸Momo {DS_BOX_30750} 不過，爆單塞車情況，Momo約在一週內就緩解，PChome卻在一個多月後仍未有效解決，昔日最引以為傲的「二十四小時快速到貨」，也被網友諷為「二十四天到貨」。 從五月營收數字，也能看出雙方在這次競賽的差距。以Momo來說，五月營收較去年同期成長四六・七％，單月就進帳超過八十一億元，但PChome卻僅成長一三・一％。 造成兩者落差如此大的主因，就是因為一個出得了貨、一個出不了。 事實上，電商出貨塞車，在去年二月中疫情初次爆發時也上演過一次，讓PChome兩個月內，兩度宣布暫停部分商品二十四小時到貨。 當時，PChome董事長詹宏志接受商周專訪認為，疫情下的搶購行為是爆發且集中，跟原來的庫存設計、服務承諾都不同。但面對可能一再發生的疫病，要把離差值（編按：指一組資料中最大值與最小值之差）考量在系統設計裡，在平常就為最壞做打算。 但為什麼一年過去，該公司出貨瓶頸再度上演，甚至狀況更甚去年？ 商周追蹤訪問超過十位業內專家，大家眾說紛紜。 「有可能是供應商來不及交貨給它，這就看誰的談判力強，或誰的倉庫安全保留額度比較高。」一名長期觀察電商產業的學者說。 也有人觀察，可能是系統流程設計和自動化程度差異。PChome雖是台灣最早投入自建倉儲的電商平台，但上一代的成功系統，未必適用於現在。 「他們是早期建的倉庫，自動化程度偏少，加上要搬倉（指PChome明年將啟用的中華郵政物流園區），不太可能在原始倉庫做過多先進投入……，」一名電商平台高階主管觀察，「靠人力點收、沒有設備傳輸，很多人力會浪費在基本工作上。」 甚至還有人猜測，可能有員工染疫，減損量能。「如果都靠人聚集揀貨，就很危險，」另一名年營收數十億的電商業者觀察，「倉庫有可能出很大的狀況，比如有人染疫，數十甚至上百位員工瞬間被隔離。」 倉儲型態決定這一局衛星倉分流快，大倉則相反 針對外界推測，PChome不予回應，但表示，因疫情期間訂單暴增，加上無法大量增加人力、各倉庫間也無法流通支援，導致倉儲運能吃重。目前特定專區及部分商品，已恢復一天到三天內出貨的水準。 不過，探究電商雙雄這次的到貨表現差異，根本原因，還是在於倉儲策略不同。 而這次疫情，卻正好使Momo的優點、PChome的缺點被同步放大。 儘管PChome和Momo的倉庫總面積差不多，但，前者走的是集中型的大倉策略，後者則是分散式的衛星倉策略。 衛星倉的優點是：更靠近市區、離消費者更近。比如，Momo在台北的內湖、北投和中山區，都設有衛星倉，能做到台北市區最快三小時到貨。 另一個好處是分流，避免商品跟貨車都塞在同個地方，癱瘓倉庫。例如，去年疫情爆發時，Momo便讓衛生紙這類體積大、容易卡貨的熱銷品，不進大倉，而是請供應商直接送到離消費者更近的衛星倉出貨，省下轉運時間。 不過，衛星倉因更靠近市區，每單位租金成本相對高，比較桃園工業區跟台北市內湖區租金，後者每坪月租金約是前者兩倍；此外，因為面積較小，能存放的商品有限，若同一筆訂單內的商品，分別放在不同衛星倉，就得拆單運送，墊高物流成本。 「衛星倉難在調度，」太陽生鮮農產公司供應鏈總監沈泰霖解釋，假設一座大倉可配十萬個品項，但一座衛星倉只能放一百個，那該放哪一百個？又或者，消費者訂的商品，要由哪座衛星倉來配送最有效率？這考驗的是庫存資料庫的即時性和聯通性。「城市物流會是未來趨勢，但要很強大的資訊能力做選品、數據分析，才能滿足消費者需求。」 相較下，PChome採取的大倉策略，承平時期因為面積大、存放的商品較齊全，可一次把訂單內的商品揀齊後一併出貨，被視為是更環保且能減少運輸成本的做法。 但大倉的缺點，卻也因為疫情而完全暴露。 一旦揀貨和配送中的某個環節卡住，可能影響後續訂單，甚至層層堆疊起負向循環：消費者等太久，選擇線上取消訂單或現場不收貨，這會加重物流和客服負擔，又讓出貨更堵。 疫情下的缺工跟爆單，放大了衛星倉更容易分流的優點，大倉原本追求成本優化的優點，卻在此時成為劣勢。 PChome重演波音危機？兩者不同策略，長期見真章 {DS_BOX_30751} 但，PChome難道沒從去年疫情，看見衛星倉的好處，進而調整策略嗎？ 事實上，兩年前，PChome標下位於桃園、倉儲面積達四萬五千坪的中華郵政物流園區，不算每年約三億三千萬元的租金，還規畫要另外投入至少三十億元在設備和系統上。三十億，相當於是二十到三十座衛星倉的建置金額。 這除了更深化它追求效率的大倉策略，也能為其發展跨境電商布局。但是，卻耗損了資源調度的餘裕。 「PC（home）兩年多前選擇花二十座衛星倉的錢來蓋一大倉，但犧牲的就是這幾年沒那麼多資本再投入衛星倉。」一位PChome主管在臉書上坦言。 資策會MIC產業顧問王義智分析，為了做跨境電商，PChome將物流倉儲拉得離市區較遠，但相對的，當海外商品要進到台灣，他們也能有更好的站點配送，甚至能幫其他業者提供物流服務。 「Momo這次賭的比較對，但長期來看，哪種才是最佳解，我覺得還倒未必。」王義智觀察。 例如，Momo大量投資在高成本、求快的衛星倉，但有物流學者觀察，對消費者來說，除非能做到一小時到貨，才會是真正有感的突破，否則二十四小時和六小時到貨，感受不會有太大差別。Momo的衛星倉會否變成過度投資，還是未知。 不過外資摩根大通在六月發布的報告，看好Momo的倉儲物流基礎建設，因需要長時間以及大量資本投入，將替其他電商競爭者帶來更大的進入門檻，並同時給予該公司一千八百五十元的目標價。 一場危機改寫企業競爭版圖的例子，殷鑑不遠。 波音，該公司過去最熱賣的七三七客機，二○一八年起接連發生兩起墜機意外，這不只讓該款客機無限期停產，更讓其交機數在二○一九年被對手空中巴士超越，且兩者差距在二○二○年持續擴大。 波士頓諮詢公司在《哈佛商業評論》「如何帶領企業走過疫情危機」一文中指出，在沒有意外、穩定的承平時期，追求效率在企業內占主導地位，但面對不可預測的挑戰，比起效率，更重要的是復原力，組織必須保有冗餘、多樣性、持續進化等特性。也如這場電商物流競爭，誰更具有反脆弱特性，誰就能更快從混亂中恢復。 這世上沒有完美的策略，每個企業和個人，都有自己的藍圖和信念。但決定輸贏的，往往都不是策略本身，而是在執行策略的過程中，貫徹得多徹底，以及當情勢扭轉，被對手追趕以前，我們有多大的決心革自己的命。 ...

隨著全球科技類股一片慘綠，前幾年帶領多頭一路上揚的電信類股，也是這一波回檔的先鋒。公司頻頻發出警訊，產業前景不明，使得市場信心滑落，怨聲載道，投資人也不免採取嚴苛的標準，檢驗公司實際的獲利能力。 企業主管系統要為 易利信的危機負責 瑞典的手機巨人──易利信，就是一個鮮明的例證。根據近期美國《商業週刊》報導，易利信的股價，從去年的高點到現在已經回檔七五％，今年三月底的股東大會噓聲四起，可想而知。 媒體把去年高達四、五億美元（約合新台幣一百三十二億元至一百六十五億元）虧損的責任，歸咎於易利信總裁賀斯蒙（Kurt Hellstrom）的領導不濟。然而，如果要把這個帳統統算到賀斯蒙頭上，實在有失偏頗。因為導致今日這個瑞典最重要的公司面臨危機的主因，食古不化的瑞典企業主管系統，必須為這樣的局勢負大半的責任。 原來瑞典的證券主管機關，用法令將易利信的股票強制分為Ａ、Ｂ股。Ａ股為本國人持有，對公司經營投票權，是外國股東持有Ｂ股的一千倍。所以掌控易利信經營權的兩大族群，華倫博（Wallenberg）家族與韓德（Handelsbanken）投資銀行，雖然握有四二％的投票權，實際上投入的資本額卻不成比例。 中央集權式制度 不利市場競爭 這一種中央集權式的制度，在過去多頭市場公司前景看好的時候，還可以相安無事。但是，在電信業全球競爭日趨白熱化的之時候，機動性不高，不能搶先一步占領市場的人，就會是輸家。 以手機市場來說，易利信就被對手諾基亞（Nokia）打得幾乎招架不住。易利信想要挽回頹勢，如果不大幅重整旗鼓，要扭轉乾坤，談何容易。 人事問題犯錯誤 留下資源浪費問題 陣前換將可能是整頓公司最快的方式。其實易利信所犯最大的錯誤，在於讓已經掌權八年的藍克斯（Lars Ramqvist）雖已半退休仍大權在握，先後插手安排兩位繼任總裁。 現在的賀斯蒙，就是在他的運作下，把前一任總裁尼爾森（Sven-Christer Nilsson）驅逐後扶正。 藍克斯時代留下的公司資源浪費的問題，也是難以彌補的坑洞。以手機開發案來說，易利信已經投下二十四億美元（約合新台幣七百九十二億元）的鉅資，至今不見營利回收。雖然公司聲稱從一月開始，手機會開始以代工生產方式供貨，不過投資人已經不買帳了。分析師一針見血的批評，易利信白費時間及精神在血本無歸的手機生產上，甚至可能影響到公司在電信基礎建設的商機。 不改善兩套式股票制 只能治標不治本 雖然傳言華倫博家族一直想把藍克斯換掉，然而，要找到讓兩大經營族群滿意的總裁並不簡單，三月底的股東大會，可能才有機會把華倫博家族推出的候選人巴能維（Percy Barnevik），推上經營權的檯面。 即使人事問題解決了，違反資本主義遊戲規則的兩套式股票制，如果不改善，還是只能治標不治本。早日修改法令，回歸市場機制，才是解決效率不彰、資源分配不均的根本方法。 易利信一直是瑞典引以為傲的企業，去年更是帶動高達一五％經濟成長的重要推手。在宣布調整經營方向，放棄手機市場等大動作的改革後，能不能度過此次市場的嚴格考驗，相信是眾所矚目的。 古諺常云：「危機也是轉機」。如果易利信好好的利用空頭整頓，何嘗不是重生的契機？ ...

德國總理梅克爾於2005年上任，最初各界並不看好，她憑著堅強的意志與勇氣，帶領德國度過危機，如今德國經濟穩定復甦，貿易順差高居世界第一，失業率創歷史新低，在歐盟扮演中流砥柱角色，梅克爾似乎苦盡甘來。選後出口民調顯示，這位德國鐵娘子已確定贏得大選，其任期將長達16年，成為科爾之後任期最長的總理。 梅克爾執政期間，德國失業率由11.2％降為3.7％，貿易順差由1580億歐元增加為2520億歐元，民眾消費信心上揚，政府財政由赤字轉向盈餘，這些亮麗的數字的確對梅克爾有加分效果。問題是，現有的優勢可以持續多久？這些成果是否掩蓋了看不見的危機？ 亮麗政績 難掩危機 在歐債危機期間，梅克爾堅持實施撙節政策，嚴厲的財政緊縮讓希臘、西班牙、葡萄牙等國的民眾生活雪上加霜，外界批評聲浪居高不下，堅強又固執的梅克爾硬是挺了過來，如今德國財政由虧轉盈，歐盟經濟體逐漸恢復元氣，似乎顯示她當初的堅持是必要的。 不過，嚴厲的撙節措施產生後遺症，使得德國的基礎建設、教育等投資不足。《經濟學人》指出，德國寬頻速度在世界的排名自2010年起下滑，從第12名滑落至第29名。在新興產業方面，如物聯網、電動車的發展太慢，落後於其他開發中國家。勢力強大的德國汽車業深陷醜聞中，延誤轉型契機。梅克爾如果連任，未來4年應有效運用財政盈餘，擴大投資，加速各項基礎建設。 難民政策 備受質疑 梅克爾為德國營造史上最長的經濟復甦之路，許多支持者視她為英雄；反對者對她的難民政策難以苟同，認為此舉將毀滅德國的榮景。 儘管梅克爾日昨對開放難民政策做了修正，當初歐洲其他國家對大批難民採取關閉邊界的政策，梅克爾願打開大門接納難民，與她在東德長達35年的成長背景有關。過去長期生活在鐵幕下的經驗，讓梅克爾深刻感受到自由的可貴，不能輕易把邊界關閉。 歐洲統合 千頭萬緒 梅克爾曾說：「自由是我人生中最幸運的經驗，沒有什麼比這更能激勵我，沒有什麼力量比自由更強大，更能給我正面的感受。」她也說：「歐洲的靈魂是包容，歐洲是包容的大陸。」或許就是這種感同身受的同理心，讓她願意對難民採取包容的態度。 梅克爾順利取得連任之後，接下來更重要的工作是組織聯合政府，對內加速完成各項必要的改革，包括加強基礎建設、加速能源轉型。對外則必須因應英國脫歐、美國川普總統退出《巴黎氣候協定》、施行保護主義等新局勢，持續支持氣候保護、捍衛自由貿易，以及歐洲的統合。 （中國時報） 【相關新聞】 國家利益評梅克爾 不能領導德國 更別提自由世界 ※本文獲《中時電子報》授權轉載，原文 ...