焦點 產品力》製造比國際大廠更龜毛!機能服電商營收年年翻倍 走進健身房,有人穿著Nike的棉T,有人穿的是Uniqlo運動服,而這幾年你或許注意到,有越來越多人身上穿著的,是印著Verve的機能衣。 {DS_BOX_38576} 鄭宇泰和施博翔在二○二○年底創辦了Verve這個服飾品牌,兩年後,公司營收就突破億元。即便這兩年在台灣電商市場遭遇逆風,淘寶也開始強化對台灣服飾銷售,他們仍維持年營收一○○%的增速。 「我覺得最主要還是把這群人喜歡的產品做好。」鄭宇泰認為,產品力就是他們快速成長最重要的核心。Verve設計師鄭尊仁,在設計上秉持的想法也一直是:「如果我是消費者,我到底想要什麼?」 他們相信的是,當產品夠好,口碑就容易傳播;而對產品有信心,就能夠承擔更大的風險,下更大量的訂單、投入更多行銷預算,進而創造更大的成本競爭優勢。 但鄭宇泰強調,這個好,不能只是「別人推八GB隨身碟,我推十GB」這種差異,必須是當消費者穿上衣服後,能夠立刻感受布料的舒適性,然後在對比價格後,達到「哇!這個真的不錯,下次要再買」的強烈感受。 打樣到推出,比同業多花五倍時間每個產品每個尺寸,都要找到人測試 因此,一般服裝可能在第一次打樣後,會試穿修改一次,就推出販售。但在Verve,這個流程可能會來回五、六次以上,直到「這是我們穿起來覺得舒服的樣子。」這裡的我們,不只有該公司內部員工,而是各尺寸,都要找到人來試穿。 和該品牌合作三年的供應商夥伴謝孟甫形容,他們對產品的要求可以說已經到了吹毛求疵的地步。以品牌logo轉印這件事為例,一般品牌的要求就是水洗後不能脫落、斷裂,但Verve是連壓燙後的一點外觀色澤變化都不願妥協,寧願來回跑工廠好幾趟,都要達成理想中的樣子。 「要求甚至比國際品牌高。」謝孟甫不諱言,以這種高規格投入,有些款式的製造成本可能會比一般高出三到五倍,初期他都不免要替這種做法捏把冷汗。 幸好,這些用心,消費者感受到了,當銷售規模放大,許多一次性的高成本投入也能被攤平。 施博翔印象很深刻,在他們還沒進百貨設櫃,只靠線上銷售時,許多消費者會特地跑到他們位於萬華的辦公室,預約試衣;更有許多鐵粉是每當新品一推出,就會立刻掃貨。 「一方面他們是非常喜歡我們的品質,一方面他們也知道什麼是品質。」他認為從消費者對布料選用、版型設計,甚至連車工,和許多小細節都會給予回饋來看,可以知道這群人絕不是盲目支持。 Verve對自家產品有高度信心,除了在百貨設櫃,也嘗試開設街邊快閃店,讓消費者有更多體驗產品的機會。攝影者:駱裕隆 這樣的產品力也在百貨實體銷售得到印證。現場服務人員觀察到,只要消費者試穿,幾乎就是成交保證。 用不輸給國際大品牌的品質,搭配相對親民的商品定價,讓Verve過去四年一直處在高速成長。在成衣業界已經十多年的謝孟甫表示,這樣的成長速度和規模,大大超出他的預期。 但Verve團隊沒有被高速成長沖昏頭,他們仍持續在國際上尋找更新、更好的布料,以確保在各方強敵來襲的激烈戰場上,能夠一直跑在最前面。 ... 2024.11.21
財經 6年走了3個空降高層⋯傳產大廠「板凳養成課」衝營收百億 企業該如何培養未來接班人,建立「板凳深度」,成為轉型中的一大難題。 根據全球最大人才領導力顧問公司之一的DDI調查,台灣企業空降外部經理人,成功機率平均僅33%。這也代表,從組織內部養成的經理人,有比較高的存活率,反映領導者儘早辨識、培養高潛力人才的重要性。 場景來到位於新竹的新代科技(以下簡稱新代)。這家兩岸銷量最大的台製工具機控制器王,就由董事長蔡尤鏗、行政總監黃芳芷夫妻檔領軍,嘗試透過個案教學,建立接班梯隊。 「我是為了培育這群人往上,做經理人才梯隊的培育。」黃芳芷說。新代去年營收近79億元,5年翻倍成長,今年更可望突破百億營收。但,眼看目前有9成業績來自中國市場,面臨地緣政治風險,蔡尤鏗正準備加快拓展新市場、新業務,分散營收來源。 不過,想轉型,首先還得突破管理瓶頸。蔡尤鏗過去的管理觀念,相信以身作則、親力親為,但領導者習慣大權在握,反而讓底下的經營團隊跟不上來,缺少學習獨當一面的機會。 新代也曾外聘經理人來發展新事業,但結果卻不盡人意。例如,旗下子公司、專做機械手臂和雲端智慧平台的聯達智能,成立6年間,就走了3位空降高階經理人,「換到後面沒得換,只好自己跳下來做總經理。」蔡尤鏗說。 正當苦於找不到方法,蔡尤鏗與黃芳芷去年開始來到商周CEO學院上課,每個月教授一家失敗企業個案的CEO50課程,給了他們啟發。 「我就跟蔡先生(蔡尤鏗)說,不行,我們就算再忙,也要去參加一下這個課程,這樣才有辦法帶東西回來給我們公司的經理人。」黃芳芷說。 令這對夫妻印象深刻的兩個案例,分別是2017年新創公司iChef創始團隊與流通教父、時任董事長兼股東徐重仁因股權架構、經營理念不同所引發的爭議,以及85度C創辦人吳政學曾「杯酒釋兵權」,找來統一超商前營運長謝健南擔任總經理,最終卻難以落地、融合。「別人的成功不好複製,但失敗可以避免,」蔡尤鏗說,透過CEO50課堂上的個案分析,讓他得以從其他企業的踩坑經驗中學習。 而這兩案例,其實都在談,經營團隊與董事會之間的矛盾與衝突。如果無法找出方法論,建立雙方溝通與共事的流程機制,化解心結,很容易讓衝突擴大,甚至影響公司營運與成績。 成功不好複製,但是失敗可以避免。 自開「新代學院」養接班人 提起課堂所學,並對照自己空降外部經理人卻失敗的經驗,蔡尤鏗整理出3大成功落地關鍵,「跟創辦人互動要好、融入公司文化、交出績效。」他接著反思,「新創單位本來就不容易有績效,有時候高階經理人自己做一年沒有成績,沒成就感就走了。未來倘若要再找外部經理人、或內部培養,我一定要有方法論。」 為了找出方法論,負責公司人才培訓的黃芳芷,正準備導入個案教學,在內部打造「新代學院」,讓不管外來或內升的經理人,都能發展轉型能耐。 黃芳芷為此找來商周CEO學院的企業創價中心,花時間做課前準備,將公司內部的重大議題與經營管理所需具備的技能融合,用個案討論的方式,設定成8堂課,例如韌性供應鏈、財報分析等。 除了由上而下制定課程,她也接受由下而上反饋的意見。 像一畢業就待在新代16年的蔡昌裕,不但是資深研發經理,同時也是新代子公司,專營雷射製程的正鉑雷射董事,他便表示,比起過去上過溝通、管理的基礎課程,「我沒有參與過個案研討的課程,滿期待這樣的課程能帶來不一樣的內容。」 以第一堂課為例,課題為「韌性供應鏈」,就埋入公司下一階段的目標。 「假設我要朝墨西哥或印度這兩個國家設廠,那應該怎麼樣去評估?」黃芳芷舉例,屆時課堂上,準接班人會被分組,兩天課程結束後,各小組必須提交一份評估報告,展現學習成果。 如此一來,課程便有「一魚四吃」的效果:提前為經營團隊培養CEO思維;透過討論經營重要議題,讓他們有實際參與感、並提出行動計畫;讓管理階層了解公司當下重要策略;最後,則是辨識經營團隊中,誰才是真正的未來接班人。 如今,在蔡尤鏗、黃芳芷夫妻聯手下,隨著營收規模持續成長,他們期待新代的板凳深度能越來越深、厚植接班人才,共同面對更大的挑戰。 商周CEO學院企訓替公司培養人才的最佳方案https:bwnet.pse.is64h6qq ... 2024.06.27