管理 蛻變的過程，永遠比現在的自己，更美麗 在世界華人工商婦女企管協會舉辦的「華冠CEO論壇」上，我把這句話，送給在場三百多位企業家姐妹們。 這群女性企業家，來自科技、傳產、服務、生技、營建等各行各業，事業遍佈世界三大洋、六大洲、二十九國，協會創會長是生產「明星花露水」的明星化工董事長周文璣，她也是中華民國第一屆立法委員；鹿港辜家辜振甫之妻辜嚴倬雲，更是榮譽顧問。 這次，我受下屆會長、曼都董事長賴淑芬邀請，來參與這場盛會，跟現場姐妹們分享「#啟動破框成長的那一把金鑰匙」。 一走進會場，聽她們分享，有人為了出席今天演講，特地從美國、日本、東南亞飛回台灣；不同分會的姐妹身穿紅、黃、紫、藍各色套裝，忙著交流近況、專注聽講、會後一個接著一個上前合照⋯⋯，她們被彼此的熱情感染，展現女性領導的力量。 站在台上，看見大家熱切的眼神，我用一個又一個企業案例，鼓勵在場的姐妹們，「成長，需要破框；破框，來自斷、捨、離。」 就像微軟，它「斷」掉昨日成功，從過去賣一次付費買斷的作業系統，轉型成雲端訂閱制，不再相信一家獨大，而是成為一家願意與他人合作、甚至賦能對手，提供客戶最佳體驗的科技公司。 就像NVIDIA，它「捨」棄過去認知，放棄研發已久的手機晶片，轉進沒有任何產值、也沒有對手的機器人市場，從零開始做起，進而奠定AI運算基礎，成為現在的AI晶片霸主。 就像廣達，它「離」開昔日框架，陸續撤出面板、電視、電池、散熱模組等市場，甘冒失去NB代工市占率的風險，也要投資新興的雲端伺服器，也因此早對手一步卡位、成功轉型，成為雲端和AI伺服器龍頭。 但，斷、捨、離為何那麼難？ 因為，難在我們必須顛覆過去、跳出舒適圈、還要向已知宣戰；我們容易被「定型心態」所限制，卻忽略培養「#成長心態」，相信自己能夠擁抱改變、突破限制，重點是成為比過去更好的自己，而不是擊敗他人。 就像台達電，為了佈局電動車，可以先虧百億、努力了十二年才開花結果。即便每年目標達成率都不到一半，但它仍堅持繼續前進、持續修正，而不是選擇放棄。 就像新光三越，它學著接受「不完美」，過去開發App至少十個月起跳，疫情期間卻十一天就讓產品上架，練習勇敢試錯、快速修正。因為，過分完美，是轉型的最致命毒藥。 這些企業的故事，印證了我很喜歡NVIDIA創辦人黃仁勳所說的一段話： 「一間偉大的公司，不是出自智力，而是性格；性格不是靠聰明絕頂的人塑造出來的，而是必須經過磨難的人。」 我相信，新時代的領導力，無須追求完美、不用比誰輸誰贏，而是真實面對自己、不怕犯錯、無懼承擔，只求無愧於心。而這樣柔軟又堅韌的力量，正是女性領導者最美麗、動人的特質，也是我們獨一無二的價值所在。 祝這群遨遊四海、馳騁天下的姐妹們，都能瀟灑地愛自己、做自己，成為勇敢破框的新女力。 ... 2024.11.23
管理 人心的算法：親愛的CMO們，商周為你們加油！ 在眾多CXO職位中，哪一類生命週期最短？ 答案是：CMO 最近看到一份報告，中國的CMO壽命已經縮短到18個月了，創下史上最短壽命。CMO，是我心目中很讚、很精彩的職位；也是我身為經營者，非常重視的人才。但我深知CMO有多不容易。 一、 他要會文場，也要會武場他的理性腦得很大，足夠容納各種數據、模型、技術的運用與分析；另一邊，他還得配備一個很靈敏的感性腦，他得有超越常人的創意、大開大闔的策略、還得對人敏感、聞得到趨勢、聽得出社會氛圍。但什麼樣的人，能夠同時左右腦都發達呢？就算只有左腦發達，也要有識別右腦人才的品味，才能善用他人之長補己之短。在這個位置上，若少了一腦，都無法成事；不是空有策略、接不了地氣，就是創意無限卻出不了成果。 二、 他有著夾心餅乾、背鍋俠的宿命公司出了爆品、業績大發時，被看到的多半是產品、業務，很少人會把歸功於行銷。但產品賣不動、業績衰退時，千夫所指都是行銷不夠力，既不會用戶洞察、也沒說出產品的優勢、更沒有建立用戶指明購買的品牌力。所以，CMO這位置多半爹不疼、娘不愛。 三、很多老闆對行銷與品牌的認知片段而短線也是難為老闆們了。為了生存，老闆念茲在茲，行銷短線就要出效果，不要做無謂的投資。更可憐的情況是，有些老闆對行銷的用戶旅程、5A、6A都搞不清楚，以為行銷可以種瓜得瓜、種豆得豆、做一就可得一。這兩個現象加在一起，很容易逼死CMO們的創意與佈局，無法大展拳腳。當可憐的CMO們被逼得只能看短線成效，把多數資源都拿去買貴死人的流量後，最後結算下來，才發現，流來流去一場空。沒有中心思維的買流量、租流量，終究留不住用戶的心、打不進用戶的心；更慘的是，很多品牌投流種草種了半天，種錯田、甚至誤種了一大片毒草，最後，流量不但沒賺到錢，還虧本、侵蝕了自己的根基。高杆的CMO得克服上述三大難關，本身要有十八般舞藝外，還得擁有極高的情商與溝通力，能夠在組織中，頂住壓力，說服老闆，做該做的投資，幫品牌打造會增值的用戶心智資產，讓品牌可以自帶流量，才能撬動品牌的成長。我知道CMO們的價值，更知道CMO們有多不容易。 為了幫CMO們加油，我們舉辦了「商周好友日」，邀請了三十家知名企業的CMO們、行銷決策者，我跟大家分享了商周累積三十年「人心算法」的案例，產品長文琪也分享了她對2025的趨勢看法，整合傳播處副總潘寰珍則分享了商周的年度新產品。 每份報告，我們都反覆修改了多次，連用字、用色、視覺都再三講究，就是為了好好的「說人話」。現場，同事們還特別準備了從台東鹿野空運來台北的冷萃紅烏龍，用香檳杯讓大家品嚐，這個一瓶三千元的回干紅烏龍滋味。 我深信，好的CMO是企業成長的驅動力，因為她們懂產品、懂用戶、還懂市場，更能說人話、勾動人心。不懂人心、說不了人話，再多的技術、再精良的平台算法，都發不了力。 因為人心的算法，才是最前面的那個數字；任何厲害的行銷工具，都只是跟隨在這個數字後面的0罷了！ 我們要跟CMO們站在一起，共創一個又一個被市場驚嘆的「人心算法」成功案例！ ... 2024.12.13
管理 說造就人的話 一個人的職場品牌是怎麼被形塑出來的？ 除了專業技術力之外，一個人發出的話語，就是那一片片塑形的黏土。 言語的力量，超乎想像的大；因為它不是「反應」真實，而是「創造」真實。 看一個人怎麼說話，是很有效的個人品牌偵測指標，因為這背後是一個人的起心動念，更是一個人的價值觀與信仰；不知不覺中，從口中迸出的話，將一字一句的堆疊出一個人的樣貌。 1.說壞話的人：這種人說出的言語，壞話多於好話。人前，他抓人把柄、攻人弱處；人後，他散布謠言，挑撥矛盾，製造對立。在他身邊，毒氣四溢，臭不可聞。 他們誤把職場視為你死我活的零和遊戲，以為說人壞話就可以高抬自己，詆毀對方就可為己添光。殊不知，江湖很小，市場資訊超乎想像的暢通，那些小話最後總被眾人轉播對質，於是，他們每一次發言都為自己貼上一個又一個標籤：言語惡毒之人。久而久之，眾人紛紛走避。 2.說假話的人：這種人很會說場面話，官腔打得漂亮，但層層華麗的包裝之下卻不見真心。 他們害怕受傷，害怕被看透，害怕承擔後果，於是將內心緊緊裹住，殊不知人心之敏銳，可以直視內核，既然不敢坦誠相對，別人自然也不會交付真心。大家迂迴婉轉，東遮西掩，人生的精彩也就被七折八扣下來。 3.說真話的人：這種人直來直往，重視溝通效率，期待與人交付真心。這種人雖比前兩種人可愛，卻常犯自大的毛病，凡事習慣從自己的角度看，缺乏同理與共情，以至於出口傷人而不自知。上位者易陷入此狀態，我自己就是一例。 4.說好話的人：這是最高境界之人，他們深知言語可以造就人，也可以毀滅人。因此，遇狂傲者，他們不被激怒，而能傾聽同理；遇駑鈍者，他們不強催急逼，而能靜心引導；遇自卑者，他們不鄙視怠慢，而能鼓勵支持；遇疲乏者，他們不責怪低看，而能扶助善待。 一個人說話的模式，就是一種微習慣，它形塑了一個人的未來。 因為最認真聽我們說話的，其實是我們的耳朵；耳朵將我們的話語一句句傳進心中，轉換為思想，形成我們的意念，最終，我們的言語創造了自己的真實。我們怎麼說話，就將過著怎麼樣的人生。 我期許自己能時時說好話、說造就人的話，因為成為領導者後，我的話比過去更有力量，更能影響人，因此我更要管住自己的舌頭，馴服自己的心念，從我口中發出的話語，才能給人信心，給人希望，給人歡喜。 ... 2025.02.21
管理 員工自評100分，主管打75分，這是什麼問題？ 1. 員工自我感覺良好2. 主管太嚴格3. 雙方認知落差4. 主管的績效目標設定有問題：指標不具體、標準過低 看同仁的年終自評表，心情大致分為四種 一、像喝雪碧，痛快！ 看這種自評表就像跟高手過招，華山論劍。這種人的自我覺察力極高，你什麼都不用講，她自己梳理得極好。該自我檢討的，她說得極為徹底。有做得好之處，也不會矯情的否認。該有的學習，關鍵處一點都沒漏掉。這種人資質一流、EQ更佳，自然是核心人才中的高潛力人才。 二、像曬太陽，暖暖的！ 這種自評表未必如前者犀利，但他們認真、當責、懂得感恩，讓主管讀來像曬太陽，舒服、溫暖，是組織中的良善份子，穩定的力量。 三、像怎麼都打不開的蛤蜊，唉！ 潦草數句、蜻蜓點水、不痛不養、聊勝於無，這種自評表，要嘛他只想打發主管，要嘛他不願面對自己，只好連自己都敷衍自己。裝睡的人叫不醒，除非他自己願意改變，否則，這種人久了會成組織的枯木或死水。 四、像政治人物的演說⋯⋯⋯ 這種自評表最可怕，他自我感覺良好的像政治人物，自評與主管評價落差極大。一個人沒有自知之明，有的實在是智慧不夠，所以真沒自知；有人則是有自知，但假裝不知，因為想跟主管賭輸贏，看誰比較精、比較硬、比較厲害。這種員工最危險，如果沒有好好處理或開導，會帶來毒素或負面能量。 但最讓我瞠目結舌的奇觀是，竟然有人幫自己打了一百分！公司裡竟然有這麼完美的員工？！更吃驚的是，主管只給了他75分！我在這張自評表上，停留了許久。這背後，問題蠻大的。這絕不是單方面的問題，主管的管理、目標設定、認知對齊，也都出了大問題。 年終自評表，是每位工作者與管理者的年度照鏡子。鏡子裡的自己，你喜歡嗎？這是你想要的樣子嗎？你想跟他說什麼？一張自評表，說的超乎你想像的真實。 ... 2025.01.24
管理 看高手如何面對問題 ➤ 鴻海劉揚偉：問題越尖銳，對我越好 「商周百億CEO班」展開第一梯次的校外教學。 我們的拜訪對象是：鴻海董事長劉揚偉。 我們先參觀了鴻海從未對外開放、今年第二季才剛完成的showroom，裡頭以數位技術展示了鴻海各線產品、全球據點的分工流程與版圖、model C原型、低軌衛星、電動車軟體等；最過癮的是，還可以看到以無人機俯拍的鴻海各工廠運作實況影片，關燈工廠、自動物流、生產線上的各種產品…，只能說：嘆為觀止。 緊接著，我們進到了新落成的鴻海「分享辦公室」，這是鴻海的育成中心，室內設計、氛圍，跟土城總部的「工廠文化」有極大的落差，為的就是營造新創的氛圍，吸引年輕人，集團裡所有孵化中的創新單位都可以申請進駐。 隨後，我們展開了與劉揚偉的對話。 我沒料到，他的開場白竟是如此：「你們問的問題，越尖銳，對我越好。」 看到我們一臉訝異，他繼續說：「對，如果我不會，或是我不知道怎麼回答的，我要謝謝你們；我希望，這場會下來，收穫最豐富的人，是我，不是你」。 他竟然鼓勵大家盡量提尖銳的問題。因為，「我們需要無時無刻的學習，讓自己變得更好，所以歡迎你們盡量問！」 六兆集團的領導者，如此謙遜。 我問他：如果用一個形容詞，來形容你接任五年來的心情，會是什麼？ 劉：「#快樂的」。「因為我一直不斷地在學習，在這個學習成長的過程，我非常滿足。」 我：所以你從來沒有因為得失而不安嗎?你難道不曾擔心，萬一今年的營收不夠、獲利不夠，股價始終站不上兩百? 劉：從來沒有。股價不是我追求的目標，我追求的目標是，經營管理的目標：我的SOP有沒有做好？經營管理有沒有改善？我們的methodology對不對？PDCA有沒有做一天比一天好？如果有，成果自然就會好。 我：你是一個重視方法、過程，遠重於結果的人？ 劉：對。就像我打高爾夫球，#我從來不在乎我那一天打幾杆，#我從來也不在乎那天我贏球還是輸球，但是我非常在乎，我那天的這個swing揮杆對不對，如果不對，我就回去讀書。 眼前的這個人，一整個「學習魂」，連打高爾夫也要讀書！他的言談中，滿滿的學習、改善，滿滿的「方法論」。 鴻海的人員告訴我，董事長很重視我們，因此，給了我們足夠長的時間參訪與提問，但同學們的問題太過踴躍，原定五點得準時結束的議程，劉揚偉主動打破了「準時結束」的紀律，兩度延長。 每一個提問，他都認真的思考，耐心而細心的回答，彷彿自己也在這過程中重新梳理、學習。這樣充滿同理心的交流，讓整個下午的交流既溫暖又深刻。直到鴻海公關人員一再提醒，大家才依依不捨地結束這場超時的交流。 五年來，儘管外界驚濤駭浪，劉揚偉的內心卻無比平靜。面對一切變化，他始終以科學研究的divide and conquer方法論，將問題「分而治之」，一步步拆解、分類、解決它；至於結果，他不患得患失，因為他相信，方法對了，總有一天會做到；如果方法不對，只是好運賭對了，這也不值得慶賀。 我看到的是，在強人之後，劉揚偉走出了自己的路。他以截然不同的風格，重塑了企業文化，把競爭改成合作，鐵血紀律改成創新分享，將人制轉為制度，一步步，將科技、創新的基因注入鴻海。 要扛下這龐大六兆帝國的成敗，一般人肯定會覺得「沉重、任重道遠、負重前行」，但劉揚偉卻以「快樂」來形容這段歷程，我想，正是因為他時時刻刻都在學習，不管成功或失敗，只要有機會讓自己看到不足之處，有進步、改進的空間，就是他的收穫。 就像他說，「我一直不斷讓自己變好，一直不斷改善的心態非常重要」。 謝謝劉揚偉，給了我們一個「成長心態」最淋漓盡致的示範。 ... 2024.12.06
