＃商業模式

「你的笑容看起來太棒了！」在一段影片中，搖下車窗的稱讚者對路邊一位中年男子說。「我很感謝。」男子感動地撫著胸膛道謝。 在另一段影片中，稱讚者對路邊一位身穿亮橘色衣服的女子喊道：「橘色是你的顏色！」女子開心的手舞足蹈起來。 這是一系列名為「開車經過的善意」（drive-by kindness）影片，在車內的拍攝者隨機稱讚路上行經的路人，每部片都積攢數百萬、甚至上千萬觀看次數，因為觀眾愛上稱讚者散發的正能量，以及路人被稱讚後驚喜、甚至感動到無語的真誠樣貌。 但，這並非媒體公司的企劃節目，而是由美國德州一間小型連鎖咖啡廳啦啦島善意咖啡廳（La La Land Kind Cafe）製作。 從2020年11月起，該咖啡廳一路拍攝84集「開車經過的善意」TikTok短影片至今，也因此收穫660萬名粉絲。但，它完全沒有在影片中替自家咖啡廳打廣告，只有偶爾將贊助品牌的商品當成小禮物送給路人。 為什麼？「對我們來說，善意始終放在第一位，咖啡第二位，」啦啦島首席創意設計師維拉莉爾（Hazel Villareal）表示。 疫情爆發後，啦啦島創辦人兼執行長雷哈尼（Francois Reihani）發現，疫情讓人變得疏離，較少面對面互動，越來越分化。因此某天下午，他靈機一動帶著員工一起開著車，隨機稱讚路上遇到的人，就此開始為期超過2年的影片企劃。 「我們不會把產品塞到你臉上，我們這樣做只是為了讓人們開心，」維拉莉爾表示。但正是因為他們不強迫推銷，反而讓愛看這種影片的人主動訂閱，他們以11間分店、員工僅50多人的規模，在全球收穫好幾百萬粉絲。 而想要帶給社會正面影響力的思維，也貫穿啦啦島的成立初衷以及營運方式。 雷哈尼本來是一間非營利組織We Are One Project的創辦人，目標是培訓寄養系統的青少年。這些年輕人因為家庭破碎，被送入寄養系統，容易陷入失學、貧窮的惡性循環，雷哈尼則教導他們技能、並提供學費補助，幫助他們向上。 他後來於2019年開設第一間啦啦島咖啡廳，就是為了給弱勢青少年第一份工作，讓他們擁有實務工作機會，之後不管要留下，或是去其他地方工作，都讓他們更容易融入社會。 2021年，雷哈尼獲選《富比世》「30位30歲以下精英」年輕領袖榜，今年7月還獲得一筆2千萬美元的投資，讓咖啡廳估值達6600萬美元。 除了「出外景」稱讚路人，啦啦島在店內更是卯足全力想要讓前來消費的顧客擁有好心情。 例如，店內亮黃色的杯子上寫著「保持善良」、「愛你」等正面詞彙。顧客拿到咖啡時，會收到店員的「客製化」稱讚。雷哈尼估計，他們每年總共大約向顧客說了200萬次「我愛你」。 「簡單的善舉很強大，你不需要做一件世界上最偉大的事，只需要讚美一個人。」雷哈尼說。 資料來源：紐約時報、富比世 核稿編輯：吳中傑 ...

而這種商業模式就是所謂的「訂閱模式」。...

成本低，美市場前景佳 他們的創業成本低，商業模式也相當簡單：一台二手自販機只要1,500美元（約合新台幣...

我的第一份工作是「管理顧問」，可能有人不清楚管理顧問的工作模式，我先做說明。 管理顧問（management consultant）工作內容以「項目制」為主。項目制指的，是客戶有特定需求，比方提升某個產品的盈利率、產品進入新市場的執行計畫、研究某個產品市占率下降的原因等，而管理顧問會組成一個4到5人的項目小組，在有限時間內（通常1至2個月）為客戶提供相應的商業戰略計畫。 第一份工作就成為管理顧問，對我往後的職涯有3個優勢： 1.能快速接觸不同商業需求、培養解決問題的技能 作為管理顧問，必須要在短時間內完成高強度的工作量。通常每1至2個月就要完成一個項目，解決對客戶而言棘手的商業問題（前公司服務的客戶大多是醫療產業的巨頭公司）。 在以「小時」為基準交付任務的工作節奏中，得逼迫自己掌握「快、狠、準」的工作技巧、培養「從上而下」的溝通邏輯並精準表達，以及快速吸收新產業資訊的自學力。 除此之外，因為時間緊、任務重，雖然我只是初出茅廬的顧問，依然會被賦予重任，包含與客戶方的高層主管（C-level、亞太區總經理）做獨立匯報，無不鍛鍊了我的心臟，及在壓力下依然保持專業態度的形象。也因此有人評價「在管理顧問公司工作一年，好比在甲方公司工作三年」。 2.近距離觀察大企業工作者的工作及生活型態 在還未進入職場前，可能很多年輕人，包含我自己，都對大企業、擁有光鮮亮麗頭銜的人充滿著敬畏，像看神人一樣仰望著他們。進到前公司，作為幫助企業提升到更好的管理顧問，我們不可避免的會看到大公司營運的問題、組織的內部鬥爭，會發現所有公司、組織都還是以「人」所構成，這些人不是超人，凡人組成起來的組織也不會有超能力。最終也會意識到，那些曾經自帶光環的公司、人物，也一樣是普通人。 這不是讓我們自大，而是讓我們不妄自菲薄，或覺得技不如人。其實，大家都是到了特定位置，再慢慢摸索出該怎麼做，而非已經擁有某個能力，才坐上那個位置。有了這個認知後，對我之後的「勇敢」也奠定了基石。 3.快速累積第一桶金，更有底氣嘗試自己的夢想 快速認識這個世界的運作之後，你會開始理解，無論是要獲得世俗或心靈的滿足感，都只能靠自己。要是沒有適合自己的工作，那就去創造自己喜歡的工作。 雖然管理顧問有其詬病之處，比如說工時長、壓力大、短時間看不見影響力，但是對初出茅廬的年輕人而言，最實質的收穫就是能夠快速累積第一桶金。雖然工作壓力大，但與之匹配的就是更可觀的收入，只要不亂花錢、有意識的儲蓄，大多數的管理顧問都能在工作1至2年，累積到第一桶金。 對青壯年來說，儲蓄是「抗風險」，但對身體健康、家庭及社會責任還沒有很大的年輕人而言，儲蓄是追逐自己夢想的「底氣」、是為自己的夢想「買自由嘗試的時間」。 總結以上3點，我認為「管理顧問」是畢業生作為第一份工作，相當不錯的職業選擇。因為這份工作能夠快速的掌握專業技能（硬實力、軟實力）、商業及社會的運行模式，和累積足夠的底氣去追尋夢想。 雖然離開了前公司，我至今仍然非常感恩能有這個工作機會，它不僅加速了我對自己及社會運作的認知，還收穫了一群海外好友。 話雖如此，世上沒有一個職業是人生的萬靈丹，最終還是要回歸到「你想成為什麼樣的人？」、「你想為世界做出怎樣的貢獻？」，才能在瑣碎的日常工作中，去累積經驗和成長，並往自己理想的終點不斷前進。 ＊本文獲「劉懿璇」授權轉載，原文：25歲裸辭新加坡高薪工作｜我為何年紀尚小，就明確自己的選擇？ 責任編輯：湯明潔核稿編輯：陳柏燕 ...

全球化石燃料產生的碳排放，再創歷史新高，但是，為什麼各國政府與全球企業付出這樣多的努力，為何碳排還減不下來？ 「那是我們還沒找到會造成高碳排的真正原因，也沒針對這些原因去找出解方。」多年振臂疾呼並推動減碳、循環經濟的黃育徵直言，從工業革命以來，全球人類一直生活在線性經濟模式裡面，即使遭遇氣候變遷的挑戰，也很難跳脫出來，換句話說，跳出舊模式、尋找新模式都很困難。 跳脫線性思惟 從三大策略邁向循環 從過去30年來，全球各國在氣候變遷評估報告、氣候變遷綱要公約（COP）上，不斷提出研究、對話與承諾，但減碳成效不彰。而且，減碳也「一題獨大」，淹沒了資源短缺、生態失衡、環境破壞、健康危害、城鄉差距、社會不公的危機，「這些危機的出現，也都是因為經濟模式出了問題！」黃育徵強調。 他解釋，傳統的線性經濟建立在「利潤及利益私有化、成本及風險公有化」的架構，因此唯有反轉這樣的經濟模式，才有辦法反轉危機；然而，從過去以來，「循環經濟下的好主意」被討論許久，不過很多人不認為它是一門好生意，多數人仍延續做線性經濟的好生意（不見得是好主意），造成化解氣候變遷在內的種種危機，形成重重的困難。 因此，黃育徵認為，淨零減碳並非是選擇題，而是必然要做到、一定要想辦法解決的事，所以針對國內企業轉型循環經濟模式，他提出「好主意、好生意、好治理」循環三部曲的概念。 黃育徵表示，企業在規劃「好主意」時，不能以線性經濟「利益私有化、成本公有化」的會計模式去評估，而是必須從系統性去思考、實行循環經濟模式，從中找到好生意，再透過好治理，讓好生意做得長久。 因此，黃育徵指出，循環經濟要做得成功，必須倚重「產品服務化」、「高價值循環」、「系統性合作」三項策略。 他舉例說明指出，民眾在室內起居、工作，需要照明的亮度，但不見得要購買或擁有燈具、燈泡，因此照明設備廠商想出照明服務租賃模式，設計出耐用、消耗最少能源的燈具、燈泡，出租給消費者，依據照明的用量進行收費，並且還能回收處理故障、毀損的燈具與燈泡，這樣一來，就不用消耗更多資源來製造更多產品，最終也減少了廢棄物，同時也建立產品服務化的獲利管道。 近來，由廢塑膠、舊衣、廢紙等做成的固體再生燃料（SRF），受到國內回收業關注。在歐洲，SRF替代煤炭燃燒發電，且碳排量僅煤炭的13，實現提升每一份資源的生產力，並將原本的資源耗損與廢棄物管理問題，轉變成新的商業契機，能發揮高價值循環的效益，是循環經濟模式的新產業。 但是，在台灣，有些業者使用SRF不符合規範與標準，引發戴奧辛、重金屬的空污，為SRF帶來污名化。「SRF本身有很多外部成本，沒被台灣業者納入評估。」黃育徵提出他的看法，並重申系統性合作的重要性。 他指出，系統性合作的模式，有如甲公司的廢棄物，可能是乙公司的資源，兩者可以一起結合，「在台灣200多個工業區裡，都有這樣的合作機會！但我們往往沒有這樣的對話。」 像石化業產生高溫度的廢水，從廢棄物控管的角度，必須花很多能源將水降溫，才能夠排放。「這些高溫度的水，其實可以給隔壁的染整廠使用，但台灣受限法規，無法將這些高溫廢水提供給染整廠，使得染整廠必須用很多能源加熱用水。如果能有一個循環合作、系統性合作，就可以解決問題。」黃育徵說，台灣很多工業區的規畫，往往針對同質性的業者而設，但這樣的系統性合作，需要各種不同性質的業者聚集於同一個工業區，因此他呼籲政府從物質共生共享的概念，規劃新設的工業區，並且將來盤點國內工業區時，可以從中尋找適合的機會點。 再者，黃育徵也以液化天然氣（LNG）為例說明，從美國出口的LNG，為了方便運輸，將氣態天然氣降溫為攝氏零下160度的LNG，而台灣中油進口美國LNG後，必須將LNG氣化，升溫到20~30度的常溫，才能被使用；所以，中油就利用LNG氣化過程所釋放的冷能，用於周邊地區的低溫養殖、冷能發電、冰水空調、空氣分離等用途，是一個很值得鼓勵的應用範例。 「循環經濟的概念，不是『一個點』的想法，但是把它變成『面』的想法，機會就會很多！然後再把這個效益用『3D』角度加入時間條件，效益將會更大。」他解釋，企業關心的財務報表，都是以月報、季報、年報的短期時間來看，「可是我們談ESG、永續的效應，可能是10年、20年後才會產生，不會在年報上出現。所以，經營一家公司，短期有財務壓力，長期則有永續壓力，為了平衡存續與永續，就要重新檢視會計報表。」 永續相關議題：142兆再生商機一次看！垃圾堆中長出「隱形冠軍」，讓台灣成為世界新強權國中堅實力ESG共學圈1》認識企業ESG、企業碳盤查起手式中堅實力ESG共學圈2》可行的減碳策略（碳盤查）、產品碳足跡 運用台灣在地資源 導入服務型、知識型經濟模式 由於，代工製造是台灣經濟的主要命脈，中小企業多以代工為營運主力，業者為爭取國際供應鏈的訂單，須投入經費取得ESG認證。 黃育徵分析，業者在現有的線性經濟模式下，所搶到的訂單，一是即使已經投資了ESG，仍以低價搶單，與過去無差別；二是搶到訂單後，必須製造更多產品，增加更多碳排，所以業者努力節能、節水，但減少的單位碳排，總體碳排依舊會增加，這也是全球溫室氣體沒有減少的原因。 「對台灣業者來講，製造很重要，但是我們必須要超越製造。」他說，台灣業者要成為永續的製造業者，缺乏兩項客觀條件，一是台灣缺乏原物料，仰賴進口原物料才能製造，也因此帶來風險，無法養成韌性；二是台灣缺乏能源，製造業需要能源進行生產，但大部分能源仰賴進口，也同樣具有風險。 因此，他認為，業者從事製造的同時，也需要導入服務型、知識型的經濟模式，像是利用台灣回收PET瓶罐做成的再生塑膠材料（PCR），嚴格講起來已經是台灣在地資源了，業者可以做出最大的使用；另外，未來農業的角色不再是糧食，農產品能再生成為在地資源，展現生質材料、醫療的可能性與價值，是台灣業者能加以運用、發展的焦點。 黃育徵也建議台灣中小企業，務必要上下游團結起來，一起做循環合作。他說，台灣的紡織業就是一個好例子，業者經由互動與合作，找到大家一起做的事情與商機，例如從使用者的需求出發，運用專業的材料技術，加上台灣完整的紡織價值鏈，設計一個可再生循環的封閉系統，讓穿過的舊衣很輕易地回到生產者手上，成為下一件新衣，為國際社會與品牌示範封閉循環紡織系統的樣貌。 中堅實力ESG共學圈 線上工作坊網站 ...

「一站式」購物模式以終端消費者為主，燦坤卻一反常態、大膽顛覆創新，從和建商與客戶三贏的角度，推出全新商業模式...

8月24日，潛艇堡連鎖店Subway宣布以95.5億美元的價格賣給私募股權公司Roark Capital。這間近60年歷史的速食連鎖店，門市數量曾經比麥當勞還多，近年卻陷入經營困境，大幅關閉上千間分店。 速食業中的「異類」，門市一度超車龍頭麥當勞 Subway成立於1965年，這間潛艇堡連鎖店的故事要從一場派對中說起。當時剛升上大學的醫學院學生佛萊德．德路卡（Fred DeLuca）跟隨父母參加核物理學家彼得．巴克（Peter Buck）的私人派對。為學費所苦的他，大膽的向巴克請求協助，最終他說服對方投資1000美元開設潛艇堡店「Pete's Super Submarines」賺取學費，這便是Subway的起點。 德路卡銷售的潛艇堡大獲好評，開店第一天就賣出超過300份，幾年後店名變更為Subway，並藉由加盟策略快速擴張事業版圖。Subway花了十多年時間，在1978年達成100間門市的規模。接著不到10年，門市成長至1000間，到了1990年，Subway已開出第5000家門市。 在滿是炸雞、薯條與漢堡的速食產業裡，沒有任何油炸食物、只販售潛艇堡、簡單飲料、餅乾的Subway可說是一個異類。這也是他們得天獨厚的優勢，隨著1990年代捲起健康飲食的風潮，Subway越來越受到歡迎，成為一種追求健康生活的體現。 2011年，Subway更一度佔據了各大媒體版面，因為他們全球的門市數量超越麥當勞，奪下最大速食業者的頭銜。「快速擴張」是德路卡經營Subway多年，最執著的願景。追求門市數量成長的野心，讓Subway不斷在海內外快速插旗，建立龐大的速食帝國，卻也為帝國的傾頹埋下禍根。 Subway危機1：盲目擴張埋下禍根 Subway的衰頹沒有戲劇性的轉折，而是一步步的失誤積累、加上少許的天不逢時所導致。而最大的一步失誤，就是過快的展店速度。 為了保證擴張快速、吸引更多業者加盟，Subway最初僅收取1.5萬美元的加盟金，僅僅是麥當勞和漢堡王4.5萬美元加盟金的三分之一。2015年曾有調查估計，開設一間Subway門市的成本約為11.6萬美元，是麥當勞的十分之一。 憑藉著低門檻，Subway以遠超同業的速度擴張。根據網路資料庫《Statista》的統計，2015～2016年是Subway的巔峰期，全球門市數量逼近4.5萬間。作為對比，即使是到了2023年，麥當勞的全球門市數量約為4萬間左右。 只看美國市場的話，數字差距更為懸殊。美國的Subway門市已經超過2.7萬間，麥當勞門市還不到1.4萬。密集門市帶來的直接問題，便是各家加盟店之間產生無謂的競爭，最終沒有人賺到錢，使Subway的整體營收緩步下滑。 根據2015年的報導，Subway平均單店銷售額為43.7萬美元，這個數字甚至不及麥當勞單店240萬美元的5分之1，自然讓加盟業者哀鴻遍野。「Subway允許人們在我們的四面八方開店，」一位加盟業者向媒體抱怨，「這絕對是問題。」 3分之一的店都虧錢！疫情成最後稻草 雖然加盟金很低，但Subway會向加盟店收取更高的營收抽成：加盟業者每年需要繳納8%的抽成金，以及4.5%的廣告費用，合計將12.5%的營收上繳給總公司；相較之下，儘管麥當勞加盟金高，每年只收取4%抽成及4%廣告費用，總計8%的成本，比Subway低上不少。 尤其Subway的客製化點餐模式，導致出餐速度遠不如傳統速食連鎖店，再加上追求健康食材導致的高營運成本，這些因素一層層吃掉每間店營收及獲利空間。有加盟業者估計，可能有高達三分之一的美國加盟店都是虧本經營。 2014年，Subway的美國市場營收首度下滑3%，雖然幅度不大，卻開始走下坡。2015年，Subway似乎承受不住快速展店的壓力，或者終於意識到店面已經過多，美國門市數量首度負成長，關閉三百多間店，並要求代理商全面審視每間加盟店的業績表現。 2019年底爆發的新冠疫情，更是讓Subway苦上加苦。數量龐大的實體門市，在疫情期間難以招攬客人，尤其Subway的點餐動線遠比其他速食業者為少，消化消費者點餐的速度太慢，進而對營收造成更大的影響。 盲目擴張的惡果不是短時間內能消除的，截至2022年為止，Subway已經在美國大砍六千多間門市，縮減店面數量的方針還可能持續下去。 Subway危機2：菜單久久不變，甚至「鮪魚非鮪魚」？ 大量展店的後果也許是經營策略的問題，但回到產品服務——食物本身，Subway似乎也沒掌握好。Subway崛起時，主打健康飲食的潛艇堡，在滿是炸雞漢堡的速食業界非常有鑑別度。然而近年來，沙拉已經成為速食店標配商品，Subway的菜單已不再特別，失去獨特光環。 當營收獲利過低的問題浮現，Subway甚至要求加盟業者降低叫貨頻率，改為每週1次，只有銷量特別好時才允許2次。「以前我們每天都訂購當地的農產品，」一位擁有2間店的加盟業者指出，「但總公司強迫我們停止。」但可想而知，更長的進貨週期，導致生菜、蔬菜放到不新鮮，直接影響食物風味，更打擊在消費者心中的健康形象。 更糟糕的是，近年Subway還捲入食品造假的醜聞。2021年，Subway在加州捲入集體訴訟，被指控鮪魚堡中根本沒有鮪魚。雖然這則訴訟在今年不了了之，可當年引起了各方關注，《紐約時報》甚至購買鮪魚堡送到實驗室檢驗。 相比其他速食店、三明治連鎖店不斷開發新菜單，Subway的菜單長年來鮮少有新花樣。《Business Insider》指出，隨著連鎖超市積極開發外帶餐點，健康三明治變得一點也不稀奇了。 努力挽回「民心」，被收購是好是壞？ 廣告公司Pitch的策略長莎拉．巴莫西（Sara Bamossy）提到，民眾在營養健康、挑選食品上都已經見多識廣，「想創造客戶忠誠度或刺激銷量，單單給某樣商品貼上『天然』標籤是不夠的，想靠實惠的價格吸引消費者也不夠。」 不過這1、2年來，Subway似乎發現到長年不變的菜單，難以給消費者新鮮感。也意識到客製化餐點對營收的影響。在2021、2022年都接連推出新食材、新口味的潛艇堡，部份餐點採取標準化製作，這方式成功帶動單店銷售額穩步回升。 隨著菜單改革，Subway也宣布，截至2023年上半年，銷售額已經連續10個月正成長。雖然一部分是搭著從疫情中回暖的東風，對於這個老品牌仍是重振的好兆頭。如今宣布被Roark Capital收購，究竟能帶動Subway進一步革新，還是會打斷業務升溫的態勢，都還有待後續觀察。 資料來源：Business Insider、華盛頓郵報、Finshots ＊本文出自《數位時代》，原文標題：Subway門市曾是麥當勞兩倍，最後淪落出售！兩大危機，直接把霸主踢下神壇...

圖表製作者：劉怡廷 輝達的商業模式，不在於打贏任何一個科技巨頭，而是供給每一個想要發展生成式...

然而，在商業模式轉型時，如何有效調整營運模式，成了最大挑戰。...

他們將新的商業模式帶進這個業界，就此成為瓦解服飾界3巨頭結構的角色。...