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張方毓 編譯 | 2023.08.19

「你的笑容看起來太棒了!」在一段影片中,搖下車窗的稱讚者對路邊一位中年男子說。「我很感謝。」男子感動地撫著胸膛道謝。 在另一段影片中,稱讚者對路邊一位身穿亮橘色衣服的女子喊道:「橘色是你的顏色!」女子開心的手舞足蹈起來。 這是一系列名為「開車經過的善意」(drive-by kindness)影片,在車內的拍攝者隨機稱讚路上行經的路人,每部片都積攢數百萬、甚至上千萬觀看次數,因為觀眾愛上稱讚者散發的正能量,以及路人被稱讚後驚喜、甚至感動到無語的真誠樣貌。 但,這並非媒體公司的企劃節目,而是由美國德州一間小型連鎖咖啡廳啦啦島善意咖啡廳(La La Land Kind Cafe)製作。 從2020年11月起,該咖啡廳一路拍攝84集「開車經過的善意」TikTok短影片至今,也因此收穫660萬名粉絲。但,它完全沒有在影片中替自家咖啡廳打廣告,只有偶爾將贊助品牌的商品當成小禮物送給路人。 為什麼?「對我們來說,善意始終放在第一位,咖啡第二位,」啦啦島首席創意設計師維拉莉爾(Hazel Villareal)表示。 疫情爆發後,啦啦島創辦人兼執行長雷哈尼(Francois Reihani)發現,疫情讓人變得疏離,較少面對面互動,越來越分化。因此某天下午,他靈機一動帶著員工一起開著車,隨機稱讚路上遇到的人,就此開始為期超過2年的影片企劃。 「我們不會把產品塞到你臉上,我們這樣做只是為了讓人們開心,」維拉莉爾表示。但正是因為他們不強迫推銷,反而讓愛看這種影片的人主動訂閱,他們以11間分店、員工僅50多人的規模,在全球收穫好幾百萬粉絲。 而想要帶給社會正面影響力的思維,也貫穿啦啦島的成立初衷以及營運方式。 雷哈尼本來是一間非營利組織We Are One Project的創辦人,目標是培訓寄養系統的青少年。這些年輕人因為家庭破碎,被送入寄養系統,容易陷入失學、貧窮的惡性循環,雷哈尼則教導他們技能、並提供學費補助,幫助他們向上。 他後來於2019年開設第一間啦啦島咖啡廳,就是為了給弱勢青少年第一份工作,讓他們擁有實務工作機會,之後不管要留下,或是去其他地方工作,都讓他們更容易融入社會。 2021年,雷哈尼獲選《富比世》「30位30歲以下精英」年輕領袖榜,今年7月還獲得一筆2千萬美元的投資,讓咖啡廳估值達6600萬美元。 除了「出外景」稱讚路人,啦啦島在店內更是卯足全力想要讓前來消費的顧客擁有好心情。 例如,店內亮黃色的杯子上寫著「保持善良」、「愛你」等正面詞彙。顧客拿到咖啡時,會收到店員的「客製化」稱讚。雷哈尼估計,他們每年總共大約向顧客說了200萬次「我愛你」。 「簡單的善舉很強大,你不需要做一件世界上最偉大的事,只需要讚美一個人。」雷哈尼說。 資料來源:紐約時報、富比世 核稿編輯:吳中傑 ...

Powered by 中租控股 | 2024.03.05

全球化石燃料產生的碳排放,再創歷史新高,但是,為什麼各國政府與全球企業付出這樣多的努力,為何碳排還減不下來? 「那是我們還沒找到會造成高碳排的真正原因,也沒針對這些原因去找出解方。」多年振臂疾呼並推動減碳、循環經濟的黃育徵直言,從工業革命以來,全球人類一直生活在線性經濟模式裡面,即使遭遇氣候變遷的挑戰,也很難跳脫出來,換句話說,跳出舊模式、尋找新模式都很困難。 跳脫線性思惟 從三大策略邁向循環 從過去30年來,全球各國在氣候變遷評估報告、氣候變遷綱要公約(COP)上,不斷提出研究、對話與承諾,但減碳成效不彰。而且,減碳也「一題獨大」,淹沒了資源短缺、生態失衡、環境破壞、健康危害、城鄉差距、社會不公的危機,「這些危機的出現,也都是因為經濟模式出了問題!」黃育徵強調。 他解釋,傳統的線性經濟建立在「利潤及利益私有化、成本及風險公有化」的架構,因此唯有反轉這樣的經濟模式,才有辦法反轉危機;然而,從過去以來,「循環經濟下的好主意」被討論許久,不過很多人不認為它是一門好生意,多數人仍延續做線性經濟的好生意(不見得是好主意),造成化解氣候變遷在內的種種危機,形成重重的困難。 因此,黃育徵認為,淨零減碳並非是選擇題,而是必然要做到、一定要想辦法解決的事,所以針對國內企業轉型循環經濟模式,他提出「好主意、好生意、好治理」循環三部曲的概念。 黃育徵表示,企業在規劃「好主意」時,不能以線性經濟「利益私有化、成本公有化」的會計模式去評估,而是必須從系統性去思考、實行循環經濟模式,從中找到好生意,再透過好治理,讓好生意做得長久。 因此,黃育徵指出,循環經濟要做得成功,必須倚重「產品服務化」、「高價值循環」、「系統性合作」三項策略。 他舉例說明指出,民眾在室內起居、工作,需要照明的亮度,但不見得要購買或擁有燈具、燈泡,因此照明設備廠商想出照明服務租賃模式,設計出耐用、消耗最少能源的燈具、燈泡,出租給消費者,依據照明的用量進行收費,並且還能回收處理故障、毀損的燈具與燈泡,這樣一來,就不用消耗更多資源來製造更多產品,最終也減少了廢棄物,同時也建立產品服務化的獲利管道。 近來,由廢塑膠、舊衣、廢紙等做成的固體再生燃料(SRF),受到國內回收業關注。在歐洲,SRF替代煤炭燃燒發電,且碳排量僅煤炭的13,實現提升每一份資源的生產力,並將原本的資源耗損與廢棄物管理問題,轉變成新的商業契機,能發揮高價值循環的效益,是循環經濟模式的新產業。 但是,在台灣,有些業者使用SRF不符合規範與標準,引發戴奧辛、重金屬的空污,為SRF帶來污名化。「SRF本身有很多外部成本,沒被台灣業者納入評估。」黃育徵提出他的看法,並重申系統性合作的重要性。 他指出,系統性合作的模式,有如甲公司的廢棄物,可能是乙公司的資源,兩者可以一起結合,「在台灣200多個工業區裡,都有這樣的合作機會!但我們往往沒有這樣的對話。」 像石化業產生高溫度的廢水,從廢棄物控管的角度,必須花很多能源將水降溫,才能夠排放。「這些高溫度的水,其實可以給隔壁的染整廠使用,但台灣受限法規,無法將這些高溫廢水提供給染整廠,使得染整廠必須用很多能源加熱用水。如果能有一個循環合作、系統性合作,就可以解決問題。」黃育徵說,台灣很多工業區的規畫,往往針對同質性的業者而設,但這樣的系統性合作,需要各種不同性質的業者聚集於同一個工業區,因此他呼籲政府從物質共生共享的概念,規劃新設的工業區,並且將來盤點國內工業區時,可以從中尋找適合的機會點。 再者,黃育徵也以液化天然氣(LNG)為例說明,從美國出口的LNG,為了方便運輸,將氣態天然氣降溫為攝氏零下160度的LNG,而台灣中油進口美國LNG後,必須將LNG氣化,升溫到20~30度的常溫,才能被使用;所以,中油就利用LNG氣化過程所釋放的冷能,用於周邊地區的低溫養殖、冷能發電、冰水空調、空氣分離等用途,是一個很值得鼓勵的應用範例。 「循環經濟的概念,不是『一個點』的想法,但是把它變成『面』的想法,機會就會很多!然後再把這個效益用『3D』角度加入時間條件,效益將會更大。」他解釋,企業關心的財務報表,都是以月報、季報、年報的短期時間來看,「可是我們談ESG、永續的效應,可能是10年、20年後才會產生,不會在年報上出現。所以,經營一家公司,短期有財務壓力,長期則有永續壓力,為了平衡存續與永續,就要重新檢視會計報表。」 永續相關議題:142兆再生商機一次看!垃圾堆中長出「隱形冠軍」,讓台灣成為世界新強權國中堅實力ESG共學圈1》認識企業ESG、企業碳盤查起手式中堅實力ESG共學圈2》可行的減碳策略(碳盤查)、產品碳足跡 運用台灣在地資源 導入服務型、知識型經濟模式 由於,代工製造是台灣經濟的主要命脈,中小企業多以代工為營運主力,業者為爭取國際供應鏈的訂單,須投入經費取得ESG認證。 黃育徵分析,業者在現有的線性經濟模式下,所搶到的訂單,一是即使已經投資了ESG,仍以低價搶單,與過去無差別;二是搶到訂單後,必須製造更多產品,增加更多碳排,所以業者努力節能、節水,但減少的單位碳排,總體碳排依舊會增加,這也是全球溫室氣體沒有減少的原因。 「對台灣業者來講,製造很重要,但是我們必須要超越製造。」他說,台灣業者要成為永續的製造業者,缺乏兩項客觀條件,一是台灣缺乏原物料,仰賴進口原物料才能製造,也因此帶來風險,無法養成韌性;二是台灣缺乏能源,製造業需要能源進行生產,但大部分能源仰賴進口,也同樣具有風險。 因此,他認為,業者從事製造的同時,也需要導入服務型、知識型的經濟模式,像是利用台灣回收PET瓶罐做成的再生塑膠材料(PCR),嚴格講起來已經是台灣在地資源了,業者可以做出最大的使用;另外,未來農業的角色不再是糧食,農產品能再生成為在地資源,展現生質材料、醫療的可能性與價值,是台灣業者能加以運用、發展的焦點。 黃育徵也建議台灣中小企業,務必要上下游團結起來,一起做循環合作。他說,台灣的紡織業就是一個好例子,業者經由互動與合作,找到大家一起做的事情與商機,例如從使用者的需求出發,運用專業的材料技術,加上台灣完整的紡織價值鏈,設計一個可再生循環的封閉系統,讓穿過的舊衣很輕易地回到生產者手上,成為下一件新衣,為國際社會與品牌示範封閉循環紡織系統的樣貌。 中堅實力ESG共學圈 線上工作坊網站 ...

陳建鈞 | 2023.09.09

8月24日,潛艇堡連鎖店Subway宣布以95.5億美元的價格賣給私募股權公司Roark Capital。這間近60年歷史的速食連鎖店,門市數量曾經比麥當勞還多,近年卻陷入經營困境,大幅關閉上千間分店。 速食業中的「異類」,門市一度超車龍頭麥當勞 Subway成立於1965年,這間潛艇堡連鎖店的故事要從一場派對中說起。當時剛升上大學的醫學院學生佛萊德.德路卡(Fred DeLuca)跟隨父母參加核物理學家彼得.巴克(Peter Buck)的私人派對。為學費所苦的他,大膽的向巴克請求協助,最終他說服對方投資1000美元開設潛艇堡店「Pete's Super Submarines」賺取學費,這便是Subway的起點。 德路卡銷售的潛艇堡大獲好評,開店第一天就賣出超過300份,幾年後店名變更為Subway,並藉由加盟策略快速擴張事業版圖。Subway花了十多年時間,在1978年達成100間門市的規模。接著不到10年,門市成長至1000間,到了1990年,Subway已開出第5000家門市。 在滿是炸雞、薯條與漢堡的速食產業裡,沒有任何油炸食物、只販售潛艇堡、簡單飲料、餅乾的Subway可說是一個異類。這也是他們得天獨厚的優勢,隨著1990年代捲起健康飲食的風潮,Subway越來越受到歡迎,成為一種追求健康生活的體現。 2011年,Subway更一度佔據了各大媒體版面,因為他們全球的門市數量超越麥當勞,奪下最大速食業者的頭銜。「快速擴張」是德路卡經營Subway多年,最執著的願景。追求門市數量成長的野心,讓Subway不斷在海內外快速插旗,建立龐大的速食帝國,卻也為帝國的傾頹埋下禍根。 Subway危機1:盲目擴張埋下禍根 Subway的衰頹沒有戲劇性的轉折,而是一步步的失誤積累、加上少許的天不逢時所導致。而最大的一步失誤,就是過快的展店速度。 為了保證擴張快速、吸引更多業者加盟,Subway最初僅收取1.5萬美元的加盟金,僅僅是麥當勞和漢堡王4.5萬美元加盟金的三分之一。2015年曾有調查估計,開設一間Subway門市的成本約為11.6萬美元,是麥當勞的十分之一。 憑藉著低門檻,Subway以遠超同業的速度擴張。根據網路資料庫《Statista》的統計,2015~2016年是Subway的巔峰期,全球門市數量逼近4.5萬間。作為對比,即使是到了2023年,麥當勞的全球門市數量約為4萬間左右。 只看美國市場的話,數字差距更為懸殊。美國的Subway門市已經超過2.7萬間,麥當勞門市還不到1.4萬。密集門市帶來的直接問題,便是各家加盟店之間產生無謂的競爭,最終沒有人賺到錢,使Subway的整體營收緩步下滑。 根據2015年的報導,Subway平均單店銷售額為43.7萬美元,這個數字甚至不及麥當勞單店240萬美元的5分之1,自然讓加盟業者哀鴻遍野。「Subway允許人們在我們的四面八方開店,」一位加盟業者向媒體抱怨,「這絕對是問題。」 3分之一的店都虧錢!疫情成最後稻草 雖然加盟金很低,但Subway會向加盟店收取更高的營收抽成:加盟業者每年需要繳納8%的抽成金,以及4.5%的廣告費用,合計將12.5%的營收上繳給總公司;相較之下,儘管麥當勞加盟金高,每年只收取4%抽成及4%廣告費用,總計8%的成本,比Subway低上不少。 尤其Subway的客製化點餐模式,導致出餐速度遠不如傳統速食連鎖店,再加上追求健康食材導致的高營運成本,這些因素一層層吃掉每間店營收及獲利空間。有加盟業者估計,可能有高達三分之一的美國加盟店都是虧本經營。 2014年,Subway的美國市場營收首度下滑3%,雖然幅度不大,卻開始走下坡。2015年,Subway似乎承受不住快速展店的壓力,或者終於意識到店面已經過多,美國門市數量首度負成長,關閉三百多間店,並要求代理商全面審視每間加盟店的業績表現。 2019年底爆發的新冠疫情,更是讓Subway苦上加苦。數量龐大的實體門市,在疫情期間難以招攬客人,尤其Subway的點餐動線遠比其他速食業者為少,消化消費者點餐的速度太慢,進而對營收造成更大的影響。 盲目擴張的惡果不是短時間內能消除的,截至2022年為止,Subway已經在美國大砍六千多間門市,縮減店面數量的方針還可能持續下去。 Subway危機2:菜單久久不變,甚至「鮪魚非鮪魚」? 大量展店的後果也許是經營策略的問題,但回到產品服務——食物本身,Subway似乎也沒掌握好。Subway崛起時,主打健康飲食的潛艇堡,在滿是炸雞漢堡的速食業界非常有鑑別度。然而近年來,沙拉已經成為速食店標配商品,Subway的菜單已不再特別,失去獨特光環。 當營收獲利過低的問題浮現,Subway甚至要求加盟業者降低叫貨頻率,改為每週1次,只有銷量特別好時才允許2次。「以前我們每天都訂購當地的農產品,」一位擁有2間店的加盟業者指出,「但總公司強迫我們停止。」但可想而知,更長的進貨週期,導致生菜、蔬菜放到不新鮮,直接影響食物風味,更打擊在消費者心中的健康形象。 更糟糕的是,近年Subway還捲入食品造假的醜聞。2021年,Subway在加州捲入集體訴訟,被指控鮪魚堡中根本沒有鮪魚。雖然這則訴訟在今年不了了之,可當年引起了各方關注,《紐約時報》甚至購買鮪魚堡送到實驗室檢驗。 相比其他速食店、三明治連鎖店不斷開發新菜單,Subway的菜單長年來鮮少有新花樣。《Business Insider》指出,隨著連鎖超市積極開發外帶餐點,健康三明治變得一點也不稀奇了。 努力挽回「民心」,被收購是好是壞? 廣告公司Pitch的策略長莎拉.巴莫西(Sara Bamossy)提到,民眾在營養健康、挑選食品上都已經見多識廣,「想創造客戶忠誠度或刺激銷量,單單給某樣商品貼上『天然』標籤是不夠的,想靠實惠的價格吸引消費者也不夠。」 不過這1、2年來,Subway似乎發現到長年不變的菜單,難以給消費者新鮮感。也意識到客製化餐點對營收的影響。在2021、2022年都接連推出新食材、新口味的潛艇堡,部份餐點採取標準化製作,這方式成功帶動單店銷售額穩步回升。 隨著菜單改革,Subway也宣布,截至2023年上半年,銷售額已經連續10個月正成長。雖然一部分是搭著從疫情中回暖的東風,對於這個老品牌仍是重振的好兆頭。如今宣布被Roark Capital收購,究竟能帶動Subway進一步革新,還是會打斷業務升溫的態勢,都還有待後續觀察。 資料來源:Business Insider、華盛頓郵報、Finshots *本文出自《數位時代》,原文標題:Subway門市曾是麥當勞兩倍,最後淪落出售!兩大危機,直接把霸主踢下神壇...