＃商周百大顧問團

30分鐘》兩岸目標管理第一教練、智緯管顧總經理　張敏敏開個有效的會：週二舉行、半小時要搞定！ 擔任專職講師前，我曾在法商、日商、美商等跨國企業工作，讓我發現，要把工作做好，必須訂好目標，把細節做過程化的管理、跟催，必須跨時區、跨文化、跨語言，一層一層溝通，這就是遠距管理。 遠距管理最重要的，是目標設定、計畫執行。通常總部會給一個大方向，就是願景，經理人要訂出自己的方向，就是小願景，接著協助員工擬定具體計畫，透過表格訂執行方法，這就是目標管理的內涵。 有目標，但要做到執行力，就要靠開會，尤其遠距時代，開會更要精準，要拿表格、數字來開會。開會有一個很重要的原則：瞻前顧後。假設八月開會，會先瞻前，看七月有做到沒做到都要討論，再看八月狀況；也要顧後，看九月的計畫是否需要修改，開會時間分配，該月要占最多。 會議要固定時間，員工才有時間準備好資料、數字來開會，不要星期一開會，等於要員工假日準備資料，星期二開會最好，大家有緩衝時間，開會最漂亮的時間是三十分，不要超過一小時。 主管千萬要控制自己，不要隨便說開會就要開會，尤其遠距，臨時會議讓員工的生活被打斷。對主管而言，不出手，比出手要難，有時候忍耐一下，莫慌莫急，要給團隊思考的空間。 目標訂定後，要做過程管理，要注意以下四點：一、分工清楚，相互補位。二、要先處理員工的心情，不要先處理事情。三、主管不要急著給答案，多提問，因為答案在員工身上。四、要看結果看數字。 開會要用數字，不要用經驗，因為經驗會讓你困在以前，不會創造新的未來，要透過邏輯，才能創造新的方法，有數字才能有邏輯，訓練員工用數字、邏輯講話，才會讓我們度過難關。 如何訓練？主管有三大提問法：一、「因為……所以？」例如：因為客流變少，所以業績變少是嗎？二、「如果……？」例如：如果不要靠舊客，我自己要找新客？三、「是嗎？」例如：我這樣做就可以做到我要的客製化服務嗎？這是我要的，是嗎？ 遠距管理最重要的是數字、邏輯，「以目標做管理，以邏輯做管理，你不用管人在哪裡。」 2個月》台灣最大針織廠旭榮集團執行董事　黃冠華出差隔離2個月，建接班人制度的最佳時機 疫情前我們大部分的時間，都只放在緊急但不重要的事情上，疫情就多出一段時間來，可以做重要但不緊急的事情，好比人資教育訓練和培訓計畫。 這時我開始加深板凳備位，發掘本來沒被看到，但後來被看到的人才，但我的想法是，每個人都可以備用，要看你放在哪個地方。我跟所有幹部說，現在幹部來回出差和隔離需要一、兩個月以上，你要想你不在時，備位人選是誰？代班人是誰？接班人制度趁此建立起來。 西方文化裡面，誰接、誰備位代班都很清楚，東方是大家長權力制，要建立代班制，我等於是跟大文化抗衡，過去我有局部做安排，但是還沒有做到全面，現在因為疫情讓這些制度更容易推動，目前大架構OK，但是還不夠全面。 我啟動一個大型的MA（儲備幹部）計畫，招募新人，新人進來要怎麼下放到每一個單位，是否有更多的配套和機制，初期培訓費用和成本由總公司吸收，能夠發揮戰力的時候再由各單位吸收，危機時候正是推動教育訓練的好時候，能不能跨界找到人才，做重要但不緊急的事，CEO可以趁此時重新釐清優先順序。 我在人才端也下不少功夫，增加公司人才向心力。 我送過非洲模範員工十隻母山羊，母羊懷孕生小羊，現在有一圈羊。這對品牌很有說服力，給錢一下就花掉，給羊，是給他一個生命和希望。 疫情間很多幹部一整年都沒回家，當全產業面臨一樣的挑戰，你能為員工多做點什麼？我準備了一個大禮包給同事，獲得很大回響。 當大家在防守時，我進攻，我是先蹲後跳，蹲得越低，會跳得越高。 ...

中國無線藍牙耳機一哥、萬魔聲學創辦人　林柏青CEO跳下做直播、客服，養出16萬星星之火 萬魔聲學是中國前兩大耳機廠，年出貨量破億副，它也是小米投資的第一家生態鏈公司。 我們是後發品牌，會跳下來當網紅，經營粉絲，其實是被逼的。耳機是低頻次的消費，如何提高品牌高頻次的曝光？如何增加用戶黏著度？為了能與不買的人增加互動，我們設計「魔豆」虛擬貨幣，每天來官網可以來抽「魔豆」。 有粉絲福利，有參與互動才會給折扣，目前已有六十二萬人擁有魔豆。 老闆是公司運營最好的窗口，懂產品也代表公司，很多公司的CEO只要自己做直播，口碑與熱度都很好。 老闆也是最大的客服。我從二○一四年經營微博，目前有十六萬粉絲，他們都會私訊我。老闆當客服有好處：他出面一定會解決問題！因此，很多粉絲喜歡找老闆。 很多用戶思維是可以複製的，做用戶、粉絲，面對的是人性，而用戶思維最重要的是，要找到「星星之火」，也就是鐵桿粉絲。 零到一比一到N更重要，你能否找到「懂你的人」，找到最早的那批星星之火很重要，後面怎麼用口碑行銷，方法都差不多。 未來，公司最重要的核心能力就是：服務客戶的能力。在互聯網的時代，品牌跟用戶之間，不是賣斷的關係，而是服務關係。客戶買耳機就提供音樂內容給他聽，只要他在App聽音樂，就會高頻次打開我們的App。 接著，服務能否產品化？萬魔推出音樂內容，如果客戶想聽高清、不同內容，就收VIP的費用。做硬體的，能否將產品服務化；做軟體的，能否將服務產品化，這就是非常好的生意模式，產品即內容、內容即流量。 對所有品牌最大挑戰就是全球化，產品的打造、市場的運營，生意模式是什麼，每個品牌都會走到國際舞台，這是最大的挑戰。 和泰汽車社群女王、國都汽車鶯歌所銷售協理　張心怡超業女王強調「平凡度」，業績不降反升10％ 疫情期間，全國汽車銷量衰退兩成，我因為經營社群，不用跟客戶見面，要價百萬的汽車能在網路上簽約成交，業績成長一○％。 這是社群時代必備的新業務力，經營社群不是捷徑，我經營一、兩年後才有起色。一開始不是求利潤，而是打知名度，後面所有的積累都會幫你發揮、放大。重要的是，起步做社群前，要對自己的「網路人設」很清楚，我的人設不會特別強調自己多厲害、是超業，而是強調我就是一個單親媽媽、平凡母親，把家庭顧好，服務好客戶。 我不會讓人家覺得是個超業，對公司貢獻有多大，我都說自己是給人家請的、打工的，想要對得起這份工作、對得起公司，不用說自己多高姿態，在行業裡有多出色。 另外，我在特定社群較活躍，因為我會先找社群裡有影響力的人交流。如何搞定關鍵人物？即使不是我的客戶，也會先噓寒問暖的關心，可能拿公司的贈品送他，先寒暄、打交道，關係就先拉近了。 當他（關鍵人物）有社團裡的活動，例如車聚，他可能希望業務幫忙拉人、贊助，我都會幫忙；或是公司有暫時不能公開的資訊，也會優先透露給他，讓他優先發文，這樣能讓社群覺得「原來這些資訊你都先知道，」強化他的影響力，把面子做給他。 你不能把自己當作是社團裡的老大，他才是老大，讓他覺得可以透過我，在社團裡更有影響力，而背後的資訊都是我提供的。 我認為業務不要自己開社團，因為「業務」的身分，會把社團的氣氛搞得很商業、很銷售，大家會因為買賣而來，不容易跟人建立業務以外的關係，因此，我把自己設定為輔助社團發展、協助關鍵人物、讓社團活絡的角色。 ...

不逼直播部隊追短利，單品銷量反增50％京站時尚廣場總經理 柯愫吟 面對大環境改變，我們線上（業績）占比仍低，雖然百貨業是以提供體驗為主，但線上消費是趨勢，如果不接觸，遲早被淘汰。 二○一八年網紅盛行，有一天我跟幹部聊天提到，我們樓管同仁的顏質高，也有在經營社群，為何不自己來做宣傳？一開始也沒想到銷售，只是利用週年慶活動做宣傳，跟會員互動。 直到去年，他們就自己嘗試做直播導購，從甜點開始，年菜也賣得很好，可能因為疫情關係，大家閒閒在家，反而吃的需求增加。因為直播，我們整體客單價成長兩成，單品平均銷量增加五○％。 台上十分鐘、台下十年功，我們直播的SOP也慢慢建立，培養大家對商品的敏感度。像台灣鳳梨滯銷，他們幾乎是第一時間想到怎麼賣。 我覺得，我們應該像變形蟲一樣，滿足客戶的需求就是我們的使命，不要區分哪個通路（營收）占比。重要的是，準備好自己的實力，當客戶需求出現，要能夠立刻滿足。 我們開直播課、訓練員工，不一定要長得美，只要專業，效果也很好，長期下來培養客戶的信賴度，把合適的商品推給他們。一年下來，不管高矮胖瘦，都有不錯的收視率，未來也會培養櫃姐當網紅。 轉型從零到一最困難。成立直播課，對內是一種宣示，當它成為一門課、一個專職單位，就會有業績目標，但初期不能訂太高，我在乎的是觀看人數、分享人數有沒有成長，這些比業績成長更重要。 現階段就是盡量嘗試，商品不對、找原因，績效不好、找原因。一開始要求業績，只會消滅同仁的動力。 員工去打仗，高層的支持很重要。初期要求績效，會欲速則不達，我們看比較長遠，請年輕員工來教大家，由下而上帶著所有人一起成長。 科技讓人無遠弗屆，和傳統百貨強調的Location（地理位置）、人潮，完全不同，必須很快滿足客戶從陸、海、空來的需求。雖然不知道未來可以走到哪，但只要有機會、願意嘗試，團隊就可以一起來做。 同理5千位運將最在意的事，轉型物流車隊台灣大車隊營運長 周恆倫 政府宣布三級警戒，我們營運幾乎停擺，叫車需求量只剩下二成五，客服進線量掉七成，酒後代駕也沒生意，一般公司就裁員、減薪，但我們的原則是不裁員、不減薪，去想新的商業模式。 我們觀察到因為疫情出現的快遞需求。電商訂單爆量，外送也爆大量，那為何不把閒置人力投入外送？ 我們可以長距離運送，計程車容量大，有開空調、不受天候影響，餐飲穩定度更高。看到機會後，就鎖定一些市場，像高級餐飲、生鮮蔬果、雞蛋去做。 我們快速成立虛擬組織，裡頭有十三位高階主管，針對問題一項項修正，不眠不休討論溝通。大概十天就把服務流程定出來，完成資訊串接、客服SOP、給司機的懶人包等，很快對外宣布這項新服務。 但過程中該怎麼跟司機溝通，讓他們願意投入？要有同理心、用基層的同溫層語言溝通。 例如使用非現金，跟他們說這是趨勢，他們聽不下去，但跟他們說小孩子都用悠遊卡，餐廳都刷卡，他們比較能接受。 因為外送有一定複雜度，我們把工作流程做成懶人包，告訴司機執行方法，接到任務後怎麼聯絡商家、確認哪些事，送到客戶端、怎麼代收、使用數位支付，這些都要協助他們跟商家和客人溝通。 其實司機的需求也很單純，我們先解決他們最擔心的事，第一個問題就是罰單。如果有罰單，都由公司吸收，讓他們安心送餐，像大型百貨的美食街的餐，取餐太複雜，我們就先幫司機過濾掉、不接單。 我們總共有五千多位司機加入外送行列，疫情期間一天運輸量掉到剩兩成，剩三萬多趟，其中四千到五千趟都是外送，替司機增加約一成收入。可見即便景氣再不好，還是有機會存在。 ...

影音長度：58分鐘｜來源：商周百大顧問團 從通膨到衰退 股市長期佈局時機到來 第一，...

影音長度：57分鐘｜來源：商周百大顧問團 「我們相信，溝通是世界上最美好的事情，口碑行銷是最有價值的廣告...

影音長度：56分鐘｜來源：商周百大顧問團 這家「最敏捷企業」，不只採用敏捷開發，更重要的...

影音長度：57分鐘｜來源：商周百大顧問團 一、 後疫情時代，空戰地戰齊頭並進...

影音長度：70分鐘｜來源：商周百大顧問團 一般而言，老闆想的策略跟員工想的不太一樣，所以策略可以分三個層級...

不逼直播部隊追短利，單品銷量反增50％京站時尚廣場總經理 柯愫吟 面對大環境改變，我們線上（業績）占比仍低，雖然百貨業是以提供體驗為主，但線上消費是趨勢，如果不接觸，遲早被淘汰。 二○一八年網紅盛行，有一天我跟幹部聊天提到，我們樓管同仁的顏質高，也有在經營社群，為何不自己來做宣傳？一開始也沒想到銷售，只是利用週年慶活動做宣傳，跟會員互動。 直到去年，他們就自己嘗試做直播導購，從甜點開始，年菜也賣得很好，可能因為疫情關係，大家閒閒在家，反而吃的需求增加。因為直播，我們整體客單價成長兩成，單品平均銷量增加五○％。 台上十分鐘、台下十年功，我們直播的SOP也慢慢建立，培養大家對商品的敏感度。像台灣鳳梨滯銷，他們幾乎是第一時間想到怎麼賣。 我覺得，我們應該像變形蟲一樣，滿足客戶的需求就是我們的使命，不要區分哪個通路（營收）占比。重要的是，準備好自己的實力，當客戶需求出現，要能夠立刻滿足。 我們開直播課、訓練員工，不一定要長得美，只要專業，效果也很好，長期下來培養客戶的信賴度，把合適的商品推給他們。一年下來，不管高矮胖瘦，都有不錯的收視率，未來也會培養櫃姐當網紅。 轉型從零到一最困難。成立直播課，對內是一種宣示，當它成為一門課、一個專職單位，就會有業績目標，但初期不能訂太高，我在乎的是觀看人數、分享人數有沒有成長，這些比業績成長更重要。 現階段就是盡量嘗試，商品不對、找原因，績效不好、找原因。一開始要求業績，只會消滅同仁的動力。 員工去打仗，高層的支持很重要。初期要求績效，會欲速則不達，我們看比較長遠，請年輕員工來教大家，由下而上帶著所有人一起成長。 科技讓人無遠弗屆，和傳統百貨強調的Location（地理位置）、人潮，完全不同，必須很快滿足客戶從陸、海、空來的需求。雖然不知道未來可以走到哪，但只要有機會、願意嘗試，團隊就可以一起來做。 同理5千位運將最在意的事，轉型物流車隊台灣大車隊營運長 周恆倫 政府宣布三級警戒，我們營運幾乎停擺，叫車需求量只剩下二成五，客服進線量掉七成，酒後代駕也沒生意，一般公司就裁員、減薪，但我們的原則是不裁員、不減薪，去想新的商業模式。 我們觀察到因為疫情出現的快遞需求。電商訂單爆量，外送也爆大量，那為何不把閒置人力投入外送？ 我們可以長距離運送，計程車容量大，有開空調、不受天候影響，餐飲穩定度更高。看到機會後，就鎖定一些市場，像高級餐飲、生鮮蔬果、雞蛋去做。 我們快速成立虛擬組織，裡頭有十三位高階主管，針對問題一項項修正，不眠不休討論溝通。大概十天就把服務流程定出來，完成資訊串接、客服SOP、給司機的懶人包等，很快對外宣布這項新服務。 但過程中該怎麼跟司機溝通，讓他們願意投入？要有同理心、用基層的同溫層語言溝通。 例如使用非現金，跟他們說這是趨勢，他們聽不下去，但跟他們說小孩子都用悠遊卡，餐廳都刷卡，他們比較能接受。 因為外送有一定複雜度，我們把工作流程做成懶人包，告訴司機執行方法，接到任務後怎麼聯絡商家、確認哪些事，送到客戶端、怎麼代收、使用數位支付，這些都要協助他們跟商家和客人溝通。 其實司機的需求也很單純，我們先解決他們最擔心的事，第一個問題就是罰單。如果有罰單，都由公司吸收，讓他們安心送餐，像大型百貨的美食街的餐，取餐太複雜，我們就先幫司機過濾掉、不接單。 我們總共有五千多位司機加入外送行列，疫情期間一天運輸量掉到剩兩成，剩三萬多趟，其中四千到五千趟都是外送，替司機增加約一成收入。可見即便景氣再不好，還是有機會存在。 ...

商周集團執行長　郭奕伶放下達標率、挖掘角落人才，挺過危機一百天 疫情最嚴重的一百天教我很多事，但最重要的一件事是...