電通集團宣布成立大北亞區，任命唐心慧擔任執行長 帶領前瞻團隊迎向成長新篇章 大北亞區」，將中國大陸和三個亞洲四小龍經濟體：香港、韓國和台灣納入同一管理區域，升任電通集團台灣執行長唐心慧... 2023.11.10
管理 個人努力，為何不受肯定？電通CEO：先分辨，你是哪一種員工 Q：個人的努力不被老闆肯定，該怎麼辦？ A：學會做好「向上管理」，讓主管需要你的協助來達成組織目標，自然能為自己創造更大的表現舞台與展現價值。 與老闆不和是職場不如意的重要原因之一，主管掌握了資源配置的權力，能否與主管有良好的互動關係，往往影響職涯發展。因此「向上管理」成為職場生存學中重要的一門學問，若向上管理的觀念與做法拿捏正確，老闆將成為貴人，職涯也能更加順遂。 管理大師杜拉克說：「你不必喜歡、崇拜或憎恨你的老闆，但你必須管理他，讓個人的努力不被老闆肯定，該怎麼辦？他為你的成效、成果和成功提供資源。」這種積極的做法，就叫作「向上管理」。 但我想要強調，先管理好自己才有機會管理好老闆，表現愈優異且總能信守承諾的人才，對老闆與組織的影響力就愈大，也才能為自己創造更大的舞台與展現價值。向上管理並不是拍馬屁的逢迎諂媚，而是能夠思考如何與主管培養默契，以正直明確的行事作為，讓主管需要你的協助來達成組織目標。從組織來看，通常員工可分為4種類型： 【第一種】看不到問題所在，當然不會想答案 這一類員工的命運，通常很殘酷，不是被企業淘汰，就是未來被機器人取代。 【第二種】看見問題，但找不到解答 這一類員工被問題困擾，又找不到答案，容易怨天尤人。我的建議是，最好停止抱怨，企業花錢聘雇人才是為了解決問題，不是為組織創造負面氣氛；這類員工可以積極學習並跟隨領導者找到出路，過程中強迫自己快速學習和貢獻。 【第三種】看見問題，也知道答案 這樣的人才是企業需要的，也是人才獲得薪酬，為企業貢獻的基本價值。 【第四種】看到問題，知道答案，還能和團隊協作出成果 這種傑出人才受老闆重視也受團隊愛戴，能不斷創造成功。倘若我們能成為這樣的人才，職涯自然容易順遂，身價水漲船高。 卓越的人才有能力、能思考、能協作、說到做到。我們應該期許也要求自己成為第四種人才。當老闆認定我們對組織有所貢獻時，我們和老闆的關係就開始正向發展。我的職涯中，接觸多位不同國籍的老闆，由於文化背景不同，領導風格與做事方法也各異其趣，但我和他們營造美好關係的通關密語其實只有一個，即「將工作成果做到卓越」。 當我的表現愈專業、愈優異，就愈能贏得老闆和團隊的尊重。如果可以，最好能做到別人難以取代，如此一來，公司的栽培和升遷機會，只是隨之而來的結果。一旦能持續做到承諾的成果，那麼信任指數會不斷增加，對公司或老闆提出的任何提議都容易被接受，即使和老闆意見相左時，他也較願意傾聽及理解，一同討論出其他替代方案。 創造自己在職場上不可被利用或無可取代的價值，是向上管理最重要的關鍵，也是舉世不變的硬道理。 根據我的觀察，老闆不一定比你優秀，但他一定能做某些你做不到的事，否則不會坐上這個位子，因此，即使對老闆的決定或指令有質疑，我不會只說「不認同、辦不到」，而是提出觀點，讓他知道我說不的理由，並提出建議的解決方案，讓彼此成為互補協力的好夥伴。 {DS_BOX_31264} 責任編輯：李頤欣 ... 2021.09.13
數位閱讀 個人努力，為何不受肯定？電通CEO：先分辨，你是哪一種員工 Q：個人的努力不被老闆肯定，該怎麼辦？ A：學會做好「向上管理」，讓主管需要你的協助來達成組織目標，自然能為自己創造更大的表現舞台與展現價值。 與老闆不和是職場不如意的重要原因之一，主管掌握了資源配置的權力，能否與主管有良好的互動關係，往往影響職涯發展。因此「向上管理」成為職場生存學中重要的一門學問，若向上管理的觀念與做法拿捏正確，老闆將成為貴人，職涯也能更加順遂。 管理大師杜拉克說：「你不必喜歡、崇拜或憎恨你的老闆，但你必須管理他，讓個人的努力不被老闆肯定，該怎麼辦？他為你的成效、成果和成功提供資源。」這種積極的做法，就叫作「向上管理」。 但我想要強調，先管理好自己才有機會管理好老闆，表現愈優異且總能信守承諾的人才，對老闆與組織的影響力就愈大，也才能為自己創造更大的舞台與展現價值。向上管理並不是拍馬屁的逢迎諂媚，而是能夠思考如何與主管培養默契，以正直明確的行事作為，讓主管需要你的協助來達成組織目標。從組織來看，通常員工可分為4種類型： 【第一種】看不到問題所在，當然不會想答案 這一類員工的命運，通常很殘酷，不是被企業淘汰，就是未來被機器人取代。 【第二種】看見問題，但找不到解答 這一類員工被問題困擾，又找不到答案，容易怨天尤人。我的建議是，最好停止抱怨，企業花錢聘雇人才是為了解決問題，不是為組織創造負面氣氛；這類員工可以積極學習並跟隨領導者找到出路，過程中強迫自己快速學習和貢獻。 【第三種】看見問題，也知道答案 這樣的人才是企業需要的，也是人才獲得薪酬，為企業貢獻的基本價值。 【第四種】看到問題，知道答案，還能和團隊協作出成果 這種傑出人才受老闆重視也受團隊愛戴，能不斷創造成功。倘若我們能成為這樣的人才，職涯自然容易順遂，身價水漲船高。 卓越的人才有能力、能思考、能協作、說到做到。我們應該期許也要求自己成為第四種人才。當老闆認定我們對組織有所貢獻時，我們和老闆的關係就開始正向發展。我的職涯中，接觸多位不同國籍的老闆，由於文化背景不同，領導風格與做事方法也各異其趣，但我和他們營造美好關係的通關密語其實只有一個，即「將工作成果做到卓越」。 當我的表現愈專業、愈優異，就愈能贏得老闆和團隊的尊重。如果可以，最好能做到別人難以取代，如此一來，公司的栽培和升遷機會，只是隨之而來的結果。一旦能持續做到承諾的成果，那麼信任指數會不斷增加，對公司或老闆提出的任何提議都容易被接受，即使和老闆意見相左時，他也較願意傾聽及理解，一同討論出其他替代方案。 創造自己在職場上不可被利用或無可取代的價值，是向上管理最重要的關鍵，也是舉世不變的硬道理。 根據我的觀察，老闆不一定比你優秀，但他一定能做某些你做不到的事，否則不會坐上這個位子，因此，即使對老闆的決定或指令有質疑，我不會只說「不認同、辦不到」，而是提出觀點，讓他知道我說不的理由，並提出建議的解決方案，讓彼此成為互補協力的好夥伴。 {DS_BOX_31264} 責任編輯：李頤欣 ... 2022.03.16
管理 管理最重要一課：有捨才有得！這兩種員工，不值得主管「花時間」 把寶貴的時間與心力，留給值得付出的夥伴。 行銷傳播產業的核心服務是研究文化、人性洞察與品牌資產的交集，並提出策略觀點，進而發展出具影響力和銷售力的創意解決方案。在販賣觀點和創造力的產業裡，「人」是公司最重要的資產，如何發掘與培育人才，是最關鍵也最困難的課題。 領導者需要不斷思考，如何啟發團隊自發性學習，培養突破困境的決斷力，但也很容易陷入希望所有成員都有優異表現的不實際幻想裡。過去我曾絞盡腦汁，試圖引導團隊中每位成員都具備正確價值觀、超強企圖心、優異的判斷與解決問題能力，但現在的我有不同想法。 一個團隊本來就由不同特質與能力的人共組而成，我們無法要求所有人都有一樣的特質或能力，也不可能百分百符合我們期待的表現。關鍵是，領導者能否有所取捨，並知人善察。 主管往往為了要滅火或解決問題，付出較多管理時間在表現不好、哭鬧要糖的人事上，因而忽略了組織裡的好學生。這是管理決斷時的一大盲點，表現優異的夥伴，是組織達標與永續經營最重要的功臣與關鍵，領導者要切記，不要把重心放錯位置，造成更大的管理風險。 為了讓自己能充分關注組織裡的優秀人才，我重視也參與集團裡的人才培訓與激勵計畫，甚至刻意安排，與表現優異的夥伴定期一對一午餐或下午茶約會，在直接的互動中，傳達我的重視與感謝、關心他們的近況、聽聽他們對組織的建議，或是彼此分享業界動態與趨勢。每次的相聚，都讓彼此得到更多學習、信任與關愛。我提醒自己，要付出最多時間和心力在這些該被珍惜的夥伴身上。 「有捨才有得」，這是我在領導和投資人才上，學到的重要觀念和原則。當領導者清楚管理重心，自然會選擇放棄部分無法跟上組織前進的夥伴。我不會掙扎放棄懶惰或負面的成員，不論他有多優秀。當價值觀和表現必須二選一時，我選擇留下價值觀與我相同的夥伴，再投入資源培訓他們成為頂尖團隊。 領導者放任價值觀偏差的成員在組織中，會造成公司文化扭曲，也會促使正向積極與正直的人，質疑領導者或離開公司，最終影響整體表現。 老天是公平的，每個人1天都只有24小時，能投入工作的時間和精力有限，領導者需要判斷團隊的能力、態度、資質和企圖心，選擇留下對的人，再將人才安排在對的位置，給予相對應的培訓和任務，才能營造組織的成就。 組織裡一定會有表現不佳的夥伴，之所以未能符合期待或達成目標，通常可歸類4種狀況，主管可透過以下分析，決定要如何把寶貴的管理時間留給值得的夥伴： 1.不知道自己該做什麼的人（Don’t know WHAT to do） 這樣的員工通常在剛加入公司或接到新任務初期，表現不佳，此時或許與能力無關，而是他剛進入新領域、新工作或新文化，無所適從，還不知道該做什麼才能完成任務或協助團隊達標。在這種狀況下，「清楚溝通工作職責與組織規範說明」，是公司與主管該為這類夥伴做的事。 2.知道自己該做什麼，但還不會做的人（Don’t know HOW to do） 這種員工知道該為組織完成什麼任務、該達到何種標準，但還不具備該有的能力、技術或經驗，這時主管可以針對不足，給予培訓與資源協助，例如，缺乏企劃、英語或簡報能力，給予適當的教育訓練，幫助提升專業技能，讓他有能力完成任務，好好表現。 3.知道自己該做什麼也知道怎麼做，卻不想做的人（Attitude） 這類員工清楚知道主管的要求，具備了相關專業能力，也知道該如何做到，但態度上就是不願意配合。例如，知道老闆期望團隊要互相合作，也知道合作需要和隊友討論或相互支援，但可能自視甚高或覺得沒必要，就是不想與同事互動，最終讓團隊或組織利益受損。這樣的人很難成就大事，這與是否具備足夠認知與能力無關，而是最基本的工作態度偏差。 4.知道該做什麼、怎麼做，也願意嘗試，但就是做不到的人（Personality） 以最簡單的舉例說明，員工知道也想要遵守公司9點準時上班的規定，更知道只要鬧鐘響、準點起床出門，就可以達到公司要求，但有人卻放任自己的懶散性格，選擇賴床，一再遲到挑戰公司規定，影響團隊紀律。這種人明知在工作上的責任和義務，也有足夠能力完成任務，態度上也有意願做到應允目標，但個性或天性，讓自己終究無法履行承諾，為組織帶來困擾。 前兩種夥伴較有機會能透過溝通要求、專業訓練和主管協助，讓他們學會當責並改善表現；但第3種和第4種人，十分挑戰主管的領導力。卓越的主管還是有機會透過輔導啟發，讓原本不想配合的同事願意改變態度，甚至調整性格，但這對於主管和團隊都是相對困難的任務。 如果我們盡力嘗試幫助無法達標的夥伴後還是失敗，專業的領導會敢於讓不適合的夥伴下車，一再給這種「有能力卻不想做或做不到」的夥伴機會，只是徒讓其他人感到不公平，增加管理困擾。對於這兩類員工，我們最後該做到的程序正義，就是給予清楚明確的評估目標與期限，真誠客觀地溝通，確保雙方達成共識後再分手。帶著善意講清楚說明白，通常能讓一段關係好聚好散。 請記得，無法在這間公司表現優異的夥伴，不代表他是個能力不足的失敗者；不適任這份工作，有可能在別的職位、別的地方變得出色，有時只是人、職務及公司之間，配置出了問題，無關誰對誰錯。 雇用哪類型的人才、安排在哪個位置上、給予他什麼權利，都是領導者的責任。因此，如果錯置一位不適合的主管，在重要決策的位置上，那最大的錯誤其實就是領導者。 管理者對團隊成員的去留決斷，並不意味做法決絕，也絕非要造成打擊，而是運用智慧，讓團隊及當事人看到未來能有更好的可能。 {DS_BOX_31264} 責任編輯：李頤欣 ... 2021.09.11
