＃唐吉軻德

TikTok在6月初發布《TikTok Socio-Economic Impact Report》報告，用大量數據證明：短影音已從「讓人上癮的娛樂」躍升為牽動日本經濟與產業結構的力量。本文先就這份報告與行銷公司Oasiz的研究，拆解短影音的商業化現況，再談TikTok Shop帶來的新變數，並簡述「縱型短劇」如何用同一素材格式開創新的商業模式。 TikTok：年輕人購物旅程的起點 《TikTok Socio-Economic Impact Report》來源：TikTok note官網 報告顯示，2024年由日本TikTok引發的消費額，推估達2375億日圓，較2023年的1772億日圓成長34%。 這股消費動能不僅帶來營收，還為中小企業貢獻了1094億日圓的國內GDP，並影響近1萬名就業人口。對於地方政府來說，TikTok也成為一個很好吸引遊客的宣傳平台：有68.5%的人看了創作者的影片後，會想要親自前往拍攝地。 最明顯案例是TikTok在2024年為沖繩與九州策畫的「TikTok Connect by Tourism」，僅黃金週檔期就貢獻40.5億日圓經濟效益。 我試著將比較各品類2023年與2024年的消費金額，美妝與服飾的增幅尤為突出。原因也不難理解：試色、穿搭或開箱這類畫面導向的題材，天生契合直式短影音與直播互動。加上Qoo10（日本最大韓國美妝電商）近年在TikTok上累積的大量話題，進一步推高了美妝品的曝光與銷售。 整體來看，TikTok在日本快消品類別的成長表現都很亮眼。圖表製作者：Yuki Usagi 行銷公司Oasiz的調查，幫我們補足了TikTok上消費金額的參考：21.9%的用戶在半年內，單筆消費落在5000～1萬日圓（約台幣1000～2000元）。對目標Z世代、定價中低的快銷品牌而言，TikTok幾乎是性價比最高的管道。 也因此，越來越多企業把TikTok設為與營業額直接掛鉤的核心指標。先前唐吉訶德表示，已將KGI連結到TikTok成效便是一例。 Oasiz針對Z世代與縱型動畫（短影音）的調查報告來源：Oasiz Oasiz針對Z世代與縱型動畫（短影音）的調查報告。來源：Oasiz TikTok改變日本Z世代的消費習慣。圖表製作者：Yuki Usagi TikTok Shop登日：內容驅動的興趣電商，為日本TikTok生態帶來什麼改變？ 1.TikTok正式「電商化」 今年6月TikTok Shop正式在日本上線，內容＋流量＋交易一條龍的機能，讓TikTok「電商化」。日本市場已經開始對照美國等早期開放TikTok Shop功能國家的熱銷品，推估未來日本潛在的機會。 其中一個被點名的類別是「傢俱」。美國市場已有經營TikTok的平價傢俱品牌是MyDepot；在日本，最相似的對應品牌是宜得利（NITORI），而宜得利其實早已投入自營直播電商，未來是否也會與TikTok Shop做連結？值得觀察。 更為可怕的應該還是TikTok本身強大的內推薦機制，根據使用者的喜好推播內容，讓人在無形中下單消費。對中小品牌而言，TikTok的演算法是最強的宣傳放大器，也是能夠力抗大品牌的良好機會。 美國TikTok Shop銷售額排行，內型集中在美妝、保健食品、和平價家具。來源：PIVOT YouTube頻道。 2.AI廣告系統助長轉單率 在廣告工具層面，6月23日TikTok推出新版Smart+AI優化廣告系統，並開放Spark Ads在Smart+上使用。Spark Ads讓品牌得以直接使用第三方影片作為廣告素材（也就是可以使用PR影片投廣告），同時導流到指定網址；隨著TikTok Shop等購買資料回饋給演算法後，成交預測會越來越精準。 3.「直播型KOL」的黎民期 TikTok Shop的出現，預期也將重塑日本的KOL結構。我們知道過去日本的直播電商不算太流行，雖然有少數品牌開始透過SNS平台或品牌自家網站／App來進行直播，但仍稱不上普及。 而傳統Instagram網紅多半在商品性能介紹、商品氛圍塑造擁有很強的能力，卻尚未被系統化培養成能帶貨的直播型網紅。隨著TikTok Shop與廣告功能同步到位，TikTok直播預期將進一步順勢而上，而專職直播電商的創作者可能大量湧現，這點從中國與東南亞經驗已可預見。 縱型短劇：同一格式，另一條商業路徑 而TikTok短影音的流行也孕育出全新商業模式，縱型短劇。每集約3分鐘，拍攝、觀看皆以手機直式為核心，劇情常見戀愛、復仇等高張力題材。Gokko的《Popcorn》、NTT Docomo與吉本興業合資的《Fany:D》、以及emole的《Bump》都在搶佔市場。 這些平台依循著韓國Webtoon條漫的變現模式：數集免費試閱，之後採單集付費或訂閱解鎖。日經新聞引用YH Research預測，到2031年全球縱型短劇市場將達11兆日圓，是2024年的9倍。內容即商品，這是短影音的另一種商業化變形；而未來此種資訊型、數位娛樂型內容也將會越來越多。 TikTok衝擊日本電商市場 無論是TikTok帶動的商品銷售，還是催生出的縱型短劇產業，核心道理一致：「如何在短時間內抓住消費者注意力，就有機會創造商機和價值。」對品牌來說，未來的挑戰在於如何把行銷素材「內容化」、把內容「娛樂化」。短影音的爆發，本質上倚賴碎片化且高刺激的娛樂模式；也因此，如何喚起「衝動式購買」便成了切入商機的核心。 現在，低單價品類已率先爆發；下一步，家具、家電甚至高單價耐用品能否被短影音重塑購物路徑？Shein、Temu以及日本3大綜合電商在TikTok Shop所帶來的衝擊下，又會帶來多大連鎖效應？值得持續觀察。 ＊本文獲「Usagi的日本商業放送」授權轉載，原文：TikTok 短影音如何衝擊日本消費與內容產業？ 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

在閱讀成功企業家的傳記時，容易讓人陷入「倖存者偏差」的誤區，認為只要按照成功人士的做法，就能複製同樣的成功路徑。 然而，這些人物傳記並非提供一條放諸四海皆準的成功法則，而是分享成功者的思維模式與決策邏輯。若將這些傳記視為哲學書籍，而非商業管理手冊，便能激發更深層的思辨。 關於安田隆夫的著作《運：唐吉訶德的致勝秘密》，我不建議把它視為企業經營的書籍，如果從哲學的角度來看，或許會更有意思。 這本書的核心思想是將「運」視為可管理、可優化的資源，而非單純的機遇。安田隆夫認為，成功並非全然依賴偶然的好運，而是在於「如何最大化幸運、最小化壞運的能力」。這種觀點顛覆了一般人對運氣的認知。 運的科學化管理 安田隆夫對「運」的理解與一般人的判斷不同。他的核心觀點是：「每個人的運氣總量其實相差不大，真正的差異在於如何運用它。」 這種思維模式，與心理學上的「自證預言」相呼應：當一個人相信自己是幸運的，他就更願意積極行動，從而促成好的結果。 根據安田的分析，從長期來看運勢會趨於50：50，也就是說，每個人一生中遭遇的幸運與壞運大致相當。 因此，他提出了「最大化幸運、最小化壞運」的策略： 當幸運來臨時，全力以赴，將好運的影響發揮到極致；當壞運降臨時，則應保持冷靜，避免無謂的損失。 他特別強調，人們在面對壞運時，常因恐慌或急於彌補損失，而做出錯誤決策，使情勢進一步惡化。因此，面對壞運的最佳策略不是試圖立即逆轉，而是耐心等待時機，避免不必要的風險。 此外，安田還從統計學角度引用「大數法則」，指出運氣長期的分布趨勢，並強調成功的關鍵不在於「是否幸運」，而在於「如何利用運勢的波動」。這種科學化的運氣管理方式，使他的企業經營理念更具實用性與可操作性。 組織運勢與集體成功的思維模式 除了個人運氣的管理，安田隆夫還提出「集體運」的概念，強調企業領導者應該關注如何提升整個組織的運勢，而非僅僅依賴個人的好運。他認為，企業的成敗不僅取決於創辦人的運勢，還與整個組織的氛圍、決策模式和管理方式息息相關。 其中，他特別強調「主詞轉換」的概念，將個人成功的思維轉變為組織成功的思維。 在唐吉訶德的管理方針中，員工被鼓勵以「我們」而非「我」來思考問題，使個人的目標與企業的整體發展方向保持一致。當企業文化轉變為強調集體成功時，組織的運勢自然會隨之提升。 此外，安田還主張「權限下放、現場決策」，認為企業應該賦予員工更大的決策權，讓他們能根據實際情況快速應變。 在唐吉訶德的管理模式中，店長擁有相當大的自主權，根據當地的市場需求，靈活調整商品配置與定價。這種高度分權的模式，使企業能夠迅速適應市場變化，這種做法不僅提高了組織的運勢，也讓企業具備更強的市場適應能力。 樂觀主義與行動力的影響 安田隆夫強調，成功者往往是那些能以樂觀態度面對挑戰，並持續行動的人。他指出，樂觀的人更傾向於抓住機會並堅持到底。 許多看似幸運的企業家，實際上都是因為他們不斷嘗試、調整策略，最終在對的時間點獲得成功。 在《運：唐吉訶德的致勝秘密》一書中，他多次強調：「我很幸運。」然而，他進一步解釋，這句話的真正含義是：「這份幸運是我努力爭取來的。」 這句話道出了他的成功哲學：運氣不是單純的巧合，而是透過積極行動與正確策略所創造的結果。 他的這種思維方式，與許多心理學與管理學研究不謀而合。例如，「成長型心態」（Growth Mindset）理論指出，那些相信自己能透過努力改變命運的人，往往比相信天生能力決定一切的人更容易取得成功。安田認為只要透過科學的方法管理運勢，個人與企業都能夠在長期內實現穩定的成長。 運勢管理的新視角 安田隆夫以科學的角度重新定義「運」，提出了可操作的管理策略，讓「運」不再是一個無法掌控的抽象概念。 他的觀點提醒我們，成功並非單純依賴幸運，而是在於如何有效應對幸運與壞運的波動，並在關鍵時刻做出正確決策。其中的哲學論證，倒是很值得深思，無論是個人發展還是企業經營，懂得如何管理運勢，才是決定長期成敗的關鍵。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

之前也有朋友提到，有些外國觀光客到台灣旅遊時，會去「台版唐吉軻德」，我當時還很納悶，這是什麼有趣的新品牌...

例如無印良品、唐吉軻德、大創、屈臣氏等業者，均已導入無人結帳機技術。...

日本泡沫經濟崩盤後，大創、唐吉軻德、Uniqlo，都因切中民眾需求，乘勢崛起。...

「請問你有哪裡不滿意？」 那天，《商周圓桌趨勢論壇》結束，滿意度總分五分的評比，一位觀眾打了四・八五分，按理來說，這已經算是不錯的高分，但是團隊還是努力追問，消失的○・一五分在哪裡。 我們理所當然認為，要追求完美，就得找出不足處。 對方想了很久，最後像交作業般遲疑的說：「如果真要勉強挑缺點，我覺得可能是⋯⋯。」 一位教練在旁觀察後，問我們：「你們的追問，究竟是為了自己，還是顧客？」 原來，她發現，對方原是興匆匆的想分享收穫，結果我們卻非要他回想不滿意的地方，最後，他離開之前，腦中放大的是缺失處，原本可以帶走的感動處卻被淡化了。他成就了我們的標準作業流程（SOP），卻沒帶著最愉悅的記憶離開。 她建議，我們在理解對方時，若是先邀請他分享最感動的收穫，並且透過：「你想跟商周說的話」去理解可改善處，會不會更好？ 這個經驗，讓我看這期唐吉訶德的專題時，特別有感。 這個日本零售業的傳奇，連續三十一年營收、獲利成長，創辦人創業時，善用打麻將學到的功夫：觀察對方細微的表情、視線、動作，讀取顧客心理。他因此發現，很多手頭不寬裕的人，想透過消費得到樂趣。於是，他們的店裡會賣：「搞不好寫不出來的原子筆」跟「三十人份的布丁」等惡搞商品。 他有不少體悟：店鋪不是賣東西的賣場，而是客人買東西的「買場」⋯⋯。所謂的「買場」，是指放下賣方的身段，站在買方的立場才能成立。 如果經營者「無法做到徹底觀望，就不是一流」，所謂的「觀望」就是「注意看，但什麼都不要做」。 有人明明很認真、能力強，又有才華，但不知為什麼生意就是做不好。這樣的人，我認為是不懂觀望。總是卯足全力奔跑，會讓人很難察覺危險的變化。因為他們太過拚命，連挖自己的墳墓時也會很拚命。 你花最多時間「觀望」的，是內部的流程規定，還是客戶的真實感受？ 這是個需要沉澱反省的問題，但若你希望，團隊不再「臉朝著老闆，屁股卻朝著顧客，」它就值得花時間，被好好的想一想。 ...

圖片來源：驚安殿堂・唐吉訶德臉書 唐吉訶德大概是國人赴日必訪店之一。人氣之高，使得台灣媒體對它可能來台的新聞特別敏感。唐吉訶德維持連續30年營收、獲利不墜，其實是一頁經濟景氣與流通業變遷的縮影；其成功精髓正是連鎖不複製的「個店化經營」。 從1990年代初期，日本因地價及股價崩跌造成泡沫經濟破滅，陷入經濟成長滯緩與物價成長偏低的「失落的20年」，由於景況不佳，日本民眾大多延遲購買，把現金存起來或留在身邊，導致消費萎縮，連帶也衝擊日本零售流通業的生態。 在這波衝擊中，首當其衝的是量販業。一成不變的量販大賣場和強調大容量更便宜的量販商品，逐漸不獲青睞，致使日本大型量販集團（general merchandise store，簡稱GMS）—大榮和西友，近年先後慘遭併購。可見對消費者來說，東西不是便宜就好，還要有個性、有品味、CP 值要高。 標準化複製魅力不再 個店化經營，造就營收、利益雙成長 連鎖量販店對日本消費者的魅力不再，不啻為流通事業連鎖化經營的一大警訊！分析原因有二，首先，1980年代的泡沫經濟時期，所得水準提高，消費力量也很強大，各種業態的連鎖店愈開愈多，日趨飽和，購物便利性也大幅提升，民眾的物質需求大抵已被連鎖店充分滿足。 之後，隨著1990年代初泡沫破裂，日本經濟大倒退，進入平成大蕭條時期。社會人口趨向高齡化、少子化，消費型態也跟著改變，標準化連鎖店的商品與空間已不符需求，再加上網路購物興起，顧客上門的頻率愈來愈低，導致通路業者的營運不斷下滑萎縮，難以為繼。 台灣現也正處於連鎖商店飽和、人口老化、經濟生產較低的時刻，傳統上以「標準化、規格化、系統化」大量複製的連鎖店觀念勢必要調整。以日本經驗來看，在這失落的20 年間，反而有部分連鎖流通業顛覆標準化複製的成長法則，以「個店化經營」的運作突破競爭壓力，發展出不一樣的連鎖店，成果反而令人刮目相看。 例如，日本超市YAOKO及平價商店唐吉訶德正是以「連鎖卻不複製」的個店經營型態，在低迷的經濟景況下，連續20多年營收利益雙雙成長，期間就算遭遇全球金融危機、311大地震等種種衝擊，營運成績都一樣出色。 YAOKO和唐吉訶德這2家企業的背後，都有個眼光獨到、敢於逆流而行的傑出經營者，但是發展的過程、策略選擇、商業模式迥然不同。 YAOKO生活提案型超市 「地方媽媽」打前鋒的特色賣場 YAOKO超市的前身是八百幸商店，成立於1957年，原是在埼玉縣的傳統雜貨店，後來發展為地區性連鎖超市。YAOKO的創辦人川野幸夫會長，東大法律系畢業後，本來想當律師，但為了繼承母親創立的八百幸商店，先到其他連鎖超市實習1年。 沒想到，接手家族企業後不久，隨即面臨泡沫經濟破滅、消費力大幅萎縮的壓力，當他審慎思考YAOKO的中長期策略時，受到日本知名流通專家林周二先生《流通革命》一書的啟發，決定不走低價路線，而選擇生活提案型路線。 川野幸夫評估，YAOKO的規模只有500億日圓，又是地區性超市，無法和四處開店的大型連鎖超市競爭，與其訴求低價，不如走生活提案路線，精選合適的商品推薦給所在社區及商圈的顧客。為此，他開始推動「個店化經營」，容許各店之間的差異化和經營彈性，以包括商品力、提案力、人力資源等5大優勢，致力打造出和當地社區商圈密切結合的特色化賣場。 從小觀察母親與顧客的互動，川野幸夫很清楚，YAOKO若要真正融入社區，成為價值訴求的提案型超市，決策和執行流程不是由上而下的菁英主導，而是由下而上「全員主動積極參與」，其中，第一線的現場兼職人員更是關鍵。她們多半是住在附近的家庭主婦，最了解消費者需要什麼，應該讓她們多發聲。 為了傾聽第一線的聲音，川野幸夫勤於巡店，每年至少去每家店5次。為貫徹執行「全員參加」，他也要求無論總部或店鋪的員工都要有企劃提案的能力，鼓勵員工主動提出對飲食主張的想法和問題改善提案。例如，YAOKO會針對不同商圈、不同客層（如上班族、雙薪家庭、高齡者）的需求，在各店的自助餐區提供不一樣的餐點口味與組合。 這些具有當地口味特色的家常菜，都是由深諳當地飲食習慣的「地方媽媽」所擔任的兼職人員開發出來的，再由特別成立的專業團隊「烹調支援小組」（Cooking support team），協助將菜單商品化，以穩定品質和最佳口感供應給消費者。這樣的作業模式，便形成YAOKO與其他超市最大的差異點。 此外，YAOKO超市在合適的據點， 也導入餐飲超市的做法，在賣場內設置顧客可以現點現做的餐廳和座位區，當然餐廳菜單上的食材都可在超市貨架上購得，顧客隨時能和該店兼職的地方媽媽店員交流溝通食材的料理方式。 另外，YAOKO也採取類似製造業的品管圈（Quality Control Circle，QCC）制度，讓兼職人員能針對工作時發現的問題提出改善方案，並給予執行測試的機會，若測試成功，就推廣到其他店鋪實行。不僅如此，YAOKO更是連續14年每個月舉辦1次全員表揚大會，每一家店都會選出代表參加，加上總部營運人員，聽取由兼職員工發表的店鋪經營成功案例。這個舞台給予第一線人員很大的鼓勵，因為即使是打工的家庭主婦，也有機會被看見、與社長吃飯，甚至免費到美國參訪而士氣大振。 除了表揚大會，YAOKO還舉辦音樂會及運動會以凝聚全員共識。現在YAOKO已從川野幸夫接手時的500億日圓規模，成長為年營收超過4,000億日圓的生活提案型超市典範，營利率高達4.2%，是同業平均營利率2.1%的2倍。 唐吉訶德平價商店 各店採購打造不可思議的驚安殿堂 相較YAOKO推動「個店化經營」的要角是地方媽媽，唐吉訶德成功的關鍵則是各家店年薪可達日本企業部長級的採購擔當（採購負責人）。 有「驚安」（日語，便宜得驚人之意）殿堂之稱的折扣商店唐吉訶德，是由白手起家的安田隆夫所創辦。他來自關西岐阜鄉下，出身貧困，卻很有抱負，從慶應大學法學部畢業後，先在不動產公司工作，泡沫經濟時期賺了一些錢，後來不動產公司倒閉，他賦閒遊蕩了幾年，1978年才開始創業，在東京杉並區開設一家過季品雜貨店。 這家只有18坪的小店，擺設看似雜亂無章，裡面擠滿了各式各樣的過季品，但營業時間長，直到深夜才打烊。安田隆夫發現，深夜時段大部分商店早已打烊，但是來買東西的客人卻特別多，可見夜晚商機值得開發。他還發現，一旦有一項商品非常便宜，就可以引來很多顧客，於是他開始採取「現金切貨」的採購方式，刻意把某些品項的價格壓得非常低以吸引更多來客。這家小店就這樣做出1年2億日圓的業績，這種經營模式也成為後來唐吉訶德的原型。 1980年唐吉訶德株式會社正式成立，1989第一號店成立，從此展開連鎖之路。早期唐吉訶德以銷售低價的糖果餅乾等食品、藥品、服飾及各式雜貨為主，直到2007年收購經營生鮮超市的長崎屋，後來又在夏威夷併購大榮集團旗下的MARUKAI超市，引進不少生鮮人才與技術，賣場開始增加了生鮮品類，逐步朝大型綜合日用食品商場的折扣商店發展。 唐吉訶德除了在日本開店，先後也進軍夏威夷、新加坡、泰國，目前全球店數超過350家，其中包括Pure原始店型、MEGA綜合大賣場以及New MEGA都會小型店等多種店型，2018年營收已超過1兆日圓，預估到2020年店數要達到500家。唐吉訶德的營收和獲利之所以能連續成長30年，並且持續快速擴張，日本知名企業顧問大前研一將之歸因於4個關鍵： 1. 平價折扣商店，營業到深夜，在觀光客多的熱鬧商圈24小時營業，晚上8到12點的營收占比非常高。 2. 集中在大都市開店，並在觀光客多的都會商圈門市把精品免稅品的銷售比重提高到30%~60%，遠高於一般商店免稅品平均銷售占比的6%。 3. 以併購導入欠缺的生鮮人才及Know-how，發展有生鮮商品的MEGA大型綜合賣場，和New MEGA小型都會店。 4. 對弱點食品進行強化，並開始往郊區開店，以吸引家庭主婦和家庭客層。同時在都會區開設小型店，拉攏單身族和年輕夫妻。 表面上看起來，唐吉訶德像是個塞滿商品的「大雜燴」商場，實際上，安田隆夫的經營理念是，唐吉訶德不是單純賣東西而已，而是「時間消費型」的商店，信奉「顧客最優先主義」。所以，各店店長和採購可以充分自主發揮，讓賣場商品與空間有更精采的演出，目的就是要給消費者便利（ConVenient）、便宜（Discount）、充滿樂趣（Amusement）的購物體驗，唐吉訶德把這樣的體驗價值簡稱為CVD+A。 唐吉訶德不僅店型多樣化，甚至是店店不同，而且商品種類繁雜得讓人難以想像。消費者可以在一家店內同時買到衛生紙、牛奶和LV包、勞力士手錶！而且每家店、每件商品的折扣都不一樣。讓消費者心跳加速的價格與商品組合、地板到天花板填得滿滿的壓縮陳列、形形色色的手寫促銷海報，以及「只此一家」的低價亮點（SPOT）商品，每家店都有自己獨一無二的魅力。也因此，消費者願意再三光顧，不厭其煩地在每家店的每個角落尋寶，這就是安田隆夫所謂的「時間消費型」商店的魅力。 責任編輯：呂宇真 核稿編輯：黃楸晴 {DS_BOX_24294} ...

只是，嘴上雖然喊苦，而且一直強調自己「沒有要扛起表演藝術界」，但被戰友們稱為「唐吉軻德」的李永豐，願，...

主播這工作，像是撒了亮片粉，一坐上主播台，臉上有光，更何況在無線電視台剛起步的年代，當主播是多風光與多容易，不僅年收高，更是拿到嫁入豪門的入場券，卻有人決定辭職不幹，這人是馬度芸。 「剛開始收視不好，當主播只有外公早上看。」馬度芸回想當時無線台剛起步，公司派她去香港受訓，外派的機會在當時聽起來很像詐騙集團，是一種賭注，甚至也沒什麼人想當主播，因為還得加班。 「收視率起來了，總有不同吧！總有豪門邀約吃飯吧！不是嗎？」馬度芸過去被封為美女主播，這種機會想當然而會上門，我繼續逼問。 「我只是做好我的工作，我不是很外向，加上當時我吃素，大家就不會找我吃飯了。」她像是仙女一樣不沾染塵埃，根據我查到的資料，當時有許多港台名流富商，想找關係跟她吃頓飯，她只賞給人家一碗又一碗的閉門羹跟裝聾作啞湯。 「離開主播台，完全沒有猶豫，當時已經受不了每天播社會新聞，一節又一節的姦淫擄掠，自己播到非常難受。」她對豪門無感，對主播台厭倦。 馬度芸轉換了幾次的職場，廣播主持人、出版社行銷、她想追求有意義又能幫助人的工作，到教會專職服務，領著微薄的薪水，做著打掃的工作，不食人間煙火的仙女變成掃地的灰姑娘，只是因為想陪伴一些受苦的人，為了能更專業地幫助別人，她在將近40歲時去念心理諮商所，每天只花餐費150元，她甘之如飴，一念就是3年，沒收入，靠花積蓄過日子。 她說：「有次，台北的主播朋友們找我聚餐，那頓飯要500元，我有點心疼，覺得好貴，500元我可以吃10頓耶，他們要請我，但我不要，我為什麼要讓人家請呢，我不要。」她的骨氣，在一頓飯中，毫不遮掩地顯現。 你後悔過嗎?「我挫折過但沒有後悔，現在的工作是我很喜歡的。」回答如此堅定。 在馬度芸的新書「已婚是種病？」書中的夫妻都因為小事而吵架，愛情在生活細節中日日磨合，光是做家事就可以讓夫妻失和，老婆認為老公不願意幫忙分擔家事就是不愛她，老公認為我每次做家事情就被嫌棄不，很挫折、壓力很大，對此馬度芸在書中有了很聰明的建議，「請老婆找出自己最不想做的1件家事，請老公接手，老公幫忙分擔最不想做的家事，1件可以抵10件，老婆會感覺到被愛。」 在很多婚姻中老婆總是犧牲自己，處處以別人為重，直到忍無可忍時，可能因為某件小事就爆炸，馬度芸直言「不要為怕關係破壞而處處委屈，具體的做法是想辦法讓自己不那麼委屈，而非期待別人都能體諒垂憐。」 身為諮商師馬度芸跟先生也會吵架，她在書中感謝老公是靈感來源，每次吵架就誕生1篇新文章的貢獻，對於吵架她是這樣看待：「吵架沒有關係，但要努力盡量不要吵重複的架，他的需求是什麼，我的需求是什麼，有沒有方法可以溝通，不要永遠耗在同件事情上」 「我們對婚姻的概念往往來自於原生家庭與戲劇，這樣的知識是不夠的，愛看偶像劇跟韓劇，可能讓婚姻變得困難，戲劇好看主因是不尋常，戲劇是讓你逃離現實、用來娛樂的。」她分析得十分透澈，婚姻是日常與繁瑣的累積。 一般人生病了或想治療，婚姻生病了或者關係生病了往往會覺得沒救了，悶在家裡再吵一次或者找姊妹淘一起罵，情緒有了出口，對事情卻一點幫助也沒有：「婚姻需要更積極的去處理，找專家求治並不可恥」 「來諮商的時候都太晚了，大部分夫妻都是先找律師再找諮商師，婚前就該找，婚前輔導雙方對彼此有更深的了解，諮商是深度的瞭解，是幫關係搭橋，原來你是這樣想，甚至是讓你好好合與好好分」 「好好合」跟「好好分」多簡單的幾個字，要達到所謂的療效，根據她的專業至少要諮商4到6次。 關於工作的轉換，她沒有恐懼過，年輕時當記者，她對工作追求使命必達，後來她在職場轉身再轉身，幾次換跑道，她的核心定位很清楚是「助人」。 「你的書很好看，你裡面提到毛病我都有，我狠狠地被你打了好幾拳。」我對馬度芸專業深感佩服。 她大笑了起來說：「我學心理諮商自己也改變了很多，比較有同理心跟更認識自己。」 回想我拿起馬度芸的書時，當時唯一有興趣的是，你為什麼要離開主播台，等打開書閱讀之後，會驚豔她的文筆與心理諮商上的專業，隨著文字內容，你真的會感受到，她不是那個主播馬度芸了，她是心理諮商師馬度芸。 這場訪談，讓我有了一個美好的下午，有時候採訪這件事情就是，你本來以為你想聊A，後來收穫了BCD。 人生的路你可以選擇讓社會滿意，或者讓自己開心，而那些別人不解的放棄，可能對你來說，卻是最應該做的事情，繁華如雲煙，輕舟已過萬重山，能留在心上的，往往是自己認為最有價值的。 本文授權自 黃大米粉絲團 黃大米部落格 責任編輯：黃雅苓 核稿編輯：呂宇真 ...

※本文獲信傳媒授權轉載，原文：日本唐吉軻德計畫來台設點 康是美、日藥本鋪上緊發條......