財經 哈佛商學院最成功轉型個案 星展執行長揭數位化致勝5件事 全台灣最大的外資銀行，在2023年由星展登上該寶座。它連續5年被多家全球出版物評選為「世界最佳銀行」，光是哈佛商業出版社以星展銀行數位轉型為題材的個案分析，就超過10份。 「他們（星展）在科技上的投入，不是只有單純的資本投資而已，而是把它拉到一個策略高度。」元智大學終身教育部主任吳相勳分析，星展銀行能成為銀行圈數位轉型的指標個案，關鍵就落在它數位戰略布局的全面性。 在《星展銀行數位轉型實踐手冊：世界最佳銀行是怎麼煉成的？星展執行長親揭成功心法》一書中，曾任杜克大學、洛桑國際管理學院、新加坡管理大學和新加坡國立大學教師的作者羅賓‧斯普蘭（Robin Speculand）如此點評：「你需要的不是數位化策略，你需要的是一個應對數位世界的策略。」 該書揭露星展數位轉型的具體做法，本刊摘錄最值得其他企業學習的5大面向： 策略一》業務、技術二合一，主管要能介紹彼此工作 吳相勳點出，在星展的轉型中，該行把「技術」的重視程度拉得很高，是用科技公司的角度在思考金融服務，不僅僅是意識到問題，與此同時也推出解決方案與相應制度，才使得轉型真正落地。 以組織管理為例，他們推出了「二合一框架」（ Two-in-a-Box）。 「二合一」指的是技術負責人和業務負責人透過共同的目標和衡量標準相互合作，了解彼此的業務。具體來說，就是每個負責人都能夠了解別人的職責，從而能夠互換角色。即使在向執行長展示時，技術負責人和業務負責人也需要能夠介紹彼此的工作。 為了實現這種合作，管理層需要分享共同的目標、衡量標準和對挑戰的理解。他們還需要對必須做的事情達成共識，而不僅僅是口頭上滿足對方的業務需求。 吳相勳表示，該思維其實最早在中國的科技巨頭內就已出現，不過星展不僅採用，甚至還把它徹底執行，這在實務上相當具有難度。 藉此，技術人才可以理解第一線客戶需求、梳理技術開發的優先順序，業務人才也可以釐清公司現有的技術瓶頸，以及找到更多潛在的機會。 「業務就是技術，技術就是業務」，這一激進口號，在星展內部促成了業務、技術兩邊的人才開始互相理解與交流。 圖表製作者：陳慶徽 策略二》資淺員工變高管的「反向導師」，促進人才交流 除此之外，他們也為高階主管媒合設置「反向導師」（Reverse Mentors）。 藉由一對一的會面，主管可以向來自其他部門，位階甚至比他們低的員工發問，在這個環境中，高管可以提出他們通常不敢問的問題，即會讓他們「丟面子」的問題，提供一定的心理安全感。 另一方面，反向導師也可以進一步理解主管的想法與思維。 吳相勳指出，在該制度中，資淺員工不免會思考「這是否會影響考績」、「這會花我多少時間」等問題，不過，若制度運作良好，等於促成了組織內部的人才互相教學，大大降低了教育訓練的成本。 圖表製作者：陳慶徽 策略三》「出租駭客」廣徵才，組織中工程師比銀行家多 在人才面，他們提供「出租駭客」（Hack to Hire）項目。 首先，星展銀行會在網站上發布一些程式碼和技術問題，前兩百名回應者受邀在某個週末前往銀行解決這些問題，並接受其他挑戰。 該測驗評價的重點，不在於他們想出了什麼，而在於他們是否擁有合適的技能，以及他們如何在敏捷環境中與團隊並肩作戰。在兩天的工作結束後，優勝者將有機會立刻獲得一份工作。 出租駭客已經成為銀行挑選和雇用合適的開發人員、資料科學家、敏捷教練系統工程師等人才的一種創造性方式。不同於傳統的面試，星展銀行透過該管道來尋找最優秀的人才。 星展銀行第一次在印度運行這個項目時，有1萬2千人報名。累積至今，該銀行已從中收到了超過10萬人的申請，並雇用了數百人，甚至有最初透過該項目入職的員工，正在負責此項目的營運。 發人深省的是，在2021年時，星展銀行的組織中已有 超過1萬名技術相關員工， 這意味著它的科技人才比銀行家還多。現在，可以說星展銀行做到徹底數位化了。 策略四》會議設「快樂觀察者」，提升效率、平等話語權 在星展銀行早期，該行管理層提出了一個問題：「在組織中建立創業文化的最大障礙是什麼？」 他們認為，阻礙創業文化建立的最大障礙是開展會議的形式。星展銀行召開了太多無效的、漫無目的的會議。於是，他們推出了「會議負責人和快樂觀察者」（MOJO）專案。 會議負責人（Meeting Owner，MO）的職責是：陳述會議的目的和背景、在最後總結會議要點，以及確保每個人都有平等的發言權。 快樂觀察者（Joyful Observer，JO）的職責是記錄時間，以及針對MO給予誠實的回饋，若一名MO收到過多負面回饋，他將不再被允許主持會議。 「用原來的開會形式在面對新的挑戰，那你的會一定開不完。」吳相勳以自身參與多項企業個案的經驗指出，「會議開不完」是普遍多數企業中「非常痛的痛點」。 他表示，在MOJO專案中，快樂觀察者就有如監察人角色，協助會議負責人變成更好的主持人，而這樣的功能不應因主持人位階比觀察者更高而使會議效果有所不同。 包括執行長高博德在內，星展銀行的每個人在開會時都採用了這一做法。甚至，連高博德自己，也曾因為開會不積極而被快樂觀察者點名。 在一次會議中，快樂觀察者告訴這位CEO，他沒有認真聽取其他人的意見。高博德當場向快樂觀察者表達感謝，並給予了他鼓勵。這一消息傳遍了整個銀行，間接也鼓勵了其他人採取正確的開會行為。 在導入該制度後，星展銀行內部開會效率提升了1倍多，總計替員工節省了五十多萬個工時。此外，認為自己在會議上擁有同等話語權的員工，比率也從40%大幅提高到90%。 星展曾因ATM排隊時間過長，在新加坡銀行滿意度吊車尾，不過經過數位化轉骨，該行一躍成為全球最佳數位化銀行。攝影者：程思迪 策略五》建立成長型心態，一個員工有六千多種課能上 星展銀行認為，讓員工建立起成長型心態是至關重要的，如此一來，他們才能不斷的學習、成長和適應變化。這種信念提升了整個組織的持續創新能力、成長能力和彈性，同時為員工個人的職業發展增加了彈性。 舉例來說，為了提升員工技能，星展銀行曾推行，員工在參加成本低於新加坡幣500元（約合新台幣1萬1,600元）的培訓課程時，無須獲得經理批准的規則。 這大大提高了員工的參與度和學習能力，同時鼓勵他們建立成長型心態。不過，這有一個條件。每個員工都要在接受培訓後把自己學到的東西教給同事。 這種做法強化了星展銀行的學習文化，支持員工學習新的技能，並且自然的緩解了同伴壓力，因為員工不想在同事面前讓自己難堪。如今，星展銀行的一名員工已經擁有高達六千多種不同的課程選擇。 2015年，駭客馬拉松被引入星展銀行，它支持「做中學」的理念，為員工提供一個幫助轉型的平台。 星展銀行的駭客馬拉松從參與者討論數位化和未來趨勢開始，之後，銀行外的創業企業家也會受邀參與，各團隊會在兩天內解決一個業務問題。 在這兩天裡，銀行家和企業家在合作尋求技術解決方案的同時，利用彼此的優勢來解決問題。 第一屆的駭客馬拉松促成了該行數位銀行產品Digibank的誕生，該屆部分參與者表示，這是他們職業生涯中的決定性時刻。 不僅如此，在星展銀行舉辦的第3屆駭客馬拉松中，高博德只有一條規則：參與團隊中所有星展銀行員工年齡必須超過40歲。 這是為了消除一種觀念：數位化只適合年輕員工，而非年長員工。一旦這種想法被證明是錯誤的，人們就開始相信年長員工有能力做出改變。 這是一個精明的舉動，因為許多公司有著根深柢固的「年長員工無法做出改變」的觀念。 「40歲以上的人，在面對組織大量引入人才，一定會有很強的危機感。」吳相勳分析，這樣的制度，會使中壯年、甚至高齡員工有動力進步。 2016年，星展管理層認為約1,200個工作崗位（如銀行櫃員、呼叫中心人員等）將在未來幾年內消失。於是，他們啟動了一項主動調整規模的計畫，他們明確了解當前哪些工作職缺，可以轉化為未來的職缺，以及在此基礎上還需要重新培訓哪些技能。 銀行努力為那些即將受到影響的員工提供替代性的工作。此外，為了支援調整員工的規模，2017年，星展計畫在5年時間內投資新加坡幣2千萬元用於項目開發，為的就是使員工能夠在數位化世界裡擁有競爭力。 這些投資包含提供線上學習平台24小時的學習管道、鼓勵內部創業，或透過駭客馬拉松的方式學習等。 不過，像是駭客松這類活動，在台灣企業中，也並不少見，為何星展卻能放大該措施在數位化策略中的效益？ 答案就藏在它的基礎建設中。 吳相勳分析，多數大公司舉辦駭客松，就宛如煙火，放完就結束了，產生的點子與想法無法持續延續或執行，關鍵就在於，公司並沒有能接受、執行該點子的後續機制與基礎建設，「那你辦再多駭客松都沒用。」 他強調，從數位策略、資訊端的投資，到人才與文化的建立，星展所建構出、因應數位化野心的整體性，是大多數台灣企業中難以見到的。 身處數位化已是多數企業無法逃避、必須直面的挑戰之一的年代，星展的個案告訴我們，空有想法，或是空有技術，沒有人才與文化，皆有可能無法在第一線落實數位化改革，唯有以上4點關鍵元素到位，數位化才有可能真正發生、進而為企業創造正面效益。 {DS_BOX_36888} ... 2024.02.01
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