＃品管

以「新品開發」為例：採購部門的KPI是「上架時間」，為了趕進度，往往在產品規格尚未完全確認，或是品管標準尚未同步時...

擁有美、日公共衛生和神經醫學博士學位的邱文達，帶著幕僚開始研究自一九五○年以來的品管發展，並在萬芳成立半年後...

解決問題時，我們應該想個釜底抽薪的辦法永絕後患，徹底的解決問題，不要頭痛醫頭、腳痛醫腳。 曾經有人說過，如果想要讓沸騰的開水不再沸騰，把開水舀出來，再倒回鍋中就行，這是無濟於事的作法。倒不如把鍋子底下的柴火撤掉，沒了熱源，開水自然也就不會沸騰了，因此聰明的人，一定會設法從根本上解決問題，從問題的源頭斷絕。 但是要工作上解決問題，常常不是這樣，讓我來分享2個故事： 故事一：杜絕產品微粒，針對作業人員設立獎懲機制有用嗎？有一次輔導公司客戶時，剛好有個團隊的專案題目是「如何解決產品上的微粒」，就是產品上有很微小的髒東西，會影響產品品質。由於現在產品品質的要求越來越高，不容許產品上有髒東西存在，就算一小顆的微粒也不行。 這個團隊最後找出的根本原因是，操作人員沒有照SOP標準作業程序進行操作，SOP明確記載，工作人員拿取產品時必須戴上清潔乾淨的手套，作業程序也教導大家在作業前如何清潔手套。即使SOP有規範，但還是有些操作人員的手套沒有洗得很乾淨，把手套上的髒東西帶到產品上面。 因此他們提出的對策，就是加強教育訓練，而且還要求工作人員需還通過考試，並透過不定期抽查，看工作人員是不是按照SOP的內容進行作業。 另外，在操作人員的螢幕上，也增加提醒的機制，當同仁開始操作電腦時，會跳出提醒同仁注意SOP的訊息。但有時候工作忙碌，難免有同仁會忘記把手套清洗乾淨，因此他們實施獎懲制度，一旦發現產品瑕疵，一定追究到底，而且還會從年度績效獎金中扣錢。 上述的種種對策，無非是要讓產品品質保持在零缺失的程度，解決問題的想法是對的，只是大家從解決問題的過程中，有看到什麼癥結點嗎？ 你是不是也遇過類似的工作場景？如果你是操作人員，上班的工作壓力會不會爆表？這個對策是好的永久對策嗎？雖然可以暫時把問題解決，但是能夠避免問題未來不再發生嗎？ 所以讓大家想來思考，如果這個問題要從根本上解決問題，從問題的源頭斷絕，你們的想法會是什麼呢？ 故事二：產品設計出問題，根本解方是設計出貨檢核機制？有家S公司，把他們設計好的產品檔案，透過網路傳給客戶。由於過去沒收過任何客戶的投訴，所以也不覺得這個檔案有問題。 但這一陣子客戶發現收到的檔案，設計的程式邏輯有問題，被客戶的防護系統攔截，因此就向S公司反映。S公司的業務接收到客戶抱怨，立即找相關的部門討論。在討論過程中，設計部門的主管認為，公司過去都沒有設計品質檢查機制，因此為了解決問題，他覺得每次產品設計完之後，都要有程式檢查設計的品質，一旦有任何問題，就可以立即檢查與改善。 不知道大家看到這裡有什麼發現嗎？答案是，負責設計產品的人員失職了。由於這次是大客戶，因此第二次開會的時候，設計部門的主管就把他們先前開會的結論報給總經理聽，總經理一聽，當場十分火大。 問題的根本怎麼會是產品設計沒有檢查機制呢？這只是偵測機制而已，前面發生問題的根源，是負責人員在產品設計過程中，出現問題卻沒有徹底清查。如果不解決，問題仍會反覆發生，不知道主管們是在敷衍問題，還是不知道問題要從源頭解決？ 總經理繼續說，各位都是公司的主管，如果解決問題都是這種思維，那該如何帶領團隊成員呢？解決問題應該要想釜底抽薪的辦法，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳，這樣公司怎麼會進步呢？ 以上的2個故事都只是冰山一角，這幾年我在企業輔導授課，遇到類似的故事實在太多了。很多主管可能以為從根本上解決問題，會花費很多費用，其實不盡然，把時間拉長一點來看，解決問題從根本下手，才是最輕鬆、最低成本的方法。大部分的人都沒有對症下藥，只是貼藥膏、越貼越多。大家都說工作很忙，但是都忙錯真正的方向。也許找到問題源頭，不是你的職位可以決定的事，但至少可以拿出來討論，主管也是最欣賞這樣的人。 因此建議大家在工作或生活上，遇到任何問題，先去設想根本的原因是什麼，然後再從根本的原因，思考永久的解方。假使這些的永久解方，需要更多的時間執行、或者需要更多費用，這時就要拉高層級討論，如果你想成為頂尖的職場工作者，這樣的思維與態度是不可或缺的。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

管理階層全換成工程師 品管由百人擴充至千人 七年前，現代連同姐妹車廠起亞汽車的銷售量才一百三十萬輛...

品管：九十九分等於零　ㄧ倍半宰殺時間，超高標準 血放乾、腹切開、取出內臟、會同獸醫師逐隻檢查，楊博元強調這些內臟要與屠體的吊鉤編號一致...

「滿多品牌只有在賣東西的時候才經營社群，但源源是在開發、賣完之後都會很主動跟社群互動，品管過程若發現問題...

2017 年夏秋之際，我第一次降落在新加坡，隔天早上8點立馬開始面對各種超越極限的任務：一週內找全公司大咖們 1–1 加上5個用戶訪談，並且在團隊從 PM 工程師設計師到分析師都是新人的狀況下，我第三天就要生出 Product Backlog、第二週就要對全公司領導團隊報告下個季度的目標和策略⋯⋯（回想到這裡我自己都覺得崩潰） 我在加入旋轉拍賣之前其實很多事情都不懂，不知道「商業價值」為何物、沒寫過 PRD（產品需求規劃），更別說是完整的藍圖規劃了，我連 OKR 都不太懂。現在回想起來，當時的自己大概就只有一顆愛產品愛使用者的心，加上一種初生之犢不畏虎的勇氣。 ▍把產品開發的方法論，融入每天的工作日常 不只是解決用戶問題，還要進一步提供更多價值 我在第一份工作中，受到矽谷的文化思維影響，「使用者中心」的原則已經成為我工作最最最重要的核心價值。 在旋轉我發現大家不只是在解決用戶的問題，更是在幫用戶創造更多可能性：像是當使用者說不知道要賣什麼的時候，我們在首頁呈現最近其他人賣出的商品與價格，鼓勵他們也可以試試看；當買家抱怨搜尋結果不好時，我們不僅關注搜尋本身，我們也進一步研究其他可能的瀏覽方式與推薦系統，用這些方式讓用戶能夠探索更多他們可能喜歡的內容（畢竟用戶在乎的不是完美搜尋，而是他們能不能找到對的商品）。 ▍轉變思維模式來幫助自己突破瓶頸 公司的目標就是我的目標 我負責的產品領域是：改善買家體驗以達成長期的整體使用者成長。其實我一開始真的是很討厭所有廣告產品，每次其他團隊要放廣告我就覺得日子很痛苦，不知怎麼協商，覺得公司根本存心要我跟其他人打架（哈哈哈） 後來跟一些人聊過，才慢慢領悟其實原來公司的期待不是「專注你的目標」，而是「專注你的目標的同時，幫助整個公司成功」。所以我不應該只監守自己的領域，一心覺得別人要妨礙我，也應該敞開心胸去了解其他人的目標，並進一步了解彼此的目標對於公司目標的意義。在定目標時，可以選一個不僅對買家好、更符合廣告利益的共同目標（如：整頁搜尋結果包含廣告的轉換率；買家花在平台上包括看廣告的時間之類的）；推動事情的時候，除了解釋對買家的好處，還可以擴張到其他領域的可能性等等。 Marketplace 的複雜度挺高，每個產品領域都像個小型公司，學會如何把自己的觀點提升一個層次之後心裡少了不少矛盾。 擁有堅定的觀點，同時保有最大的彈性 2年前身為菜鳥 PM，每次代表自己的團隊和其他人溝通都很糾結：我到底該認同，還是該反對？我到底該停止猶豫馬上下決策，還是繼續開放討論？ 最後我發現很多意見落差，都來自於資訊落差，當情況改變或者資訊改變，原本是好的可能變成不那麼好的，原本信心很高的可能變成不確定的。因此其實只需要在當下根據現有的資訊，做出相對應的回應就很有幫助了。 摸索過後，我現在常會用類似這樣的方式去回覆還有爭議的話題：「我認同你說的 ____，但我不同意 ____，根據我目前了解的 ____，我的看法是 ____，但這可能是對也可能是錯，我會去蒐集驗證 ____ 資料，再讓你知道我們的下一步。」 「Strong opinions weakly held」是我和我的 PM 夥伴都很喜歡的一句話，保持極大彈性，但一當情況資訊改變就要快速適應與調整。PM 也是人，我們無法做出百分百完美的決策，只能清楚知道自己正要做哪些決策，決策中又包含了哪些假設，考量各種資訊之後，選擇已知狀態中最好的選擇。 用另一個角度看那些「我不喜歡的事情」 我在某次跟主管的 1–1 會議當中跟他說我其實很喜歡 PM 工作的某些部分，但也真的很不喜歡某些部分，不知道該怎麼克服。 主管問我說：「你喜歡什麼？」 「我喜歡去做用戶訪談，我喜歡了解人的過程，而且雖然我們有來自不同國家的使用者，多少會有文化差異，但用戶其實最在意的事情都是一樣的。」 他又接著問我說：「那你不喜歡什麼？」 「我真的很討厭要跟其他人談判，我常常覺得自己好像在跟別人利益交換，又要一直用自己的觀點說服別人，我不是很喜歡這種對立的感覺。」 他聽完之後說：「我覺得很有趣，在我看來，你喜歡的事情和你不喜歡的事情其實是同一件事情。」我當下愣了幾秒，因為這個答案遠遠超出我的預期，這兩件事對我來說是天堂和地獄，怎麼可能一樣呢？ 他接著解釋，其實談判這件事情，背後的脈絡正是要先找出自己和對方不同又相同之處，當你理解彼此其實是站在相同的目標之上，就更容易討論對雙方都好的策略，並不是我想的那麼對立。他的分享給了我很大的啟發，不僅僅是緩和了我對於談判的厭惡感，也改變了我思考事情的方式。 很多人問我，身為一個產品經理，在新加坡工作跟台灣最大的不同是什麼？ 我覺得，最根本的差異其實在於社會大眾公司對 PM 的定義與認知，在這裡產品經理是管理職（加入公司的第一天就會被加入 Slack 上的 #leadership-team channel），有著跟其他小主管們一樣的發語權，雖然我們不直接帶人，但安內攘外的領導力很重要。 公司期待 PM 所做的絕對不只是改善產品，更是期待能夠透過 PM 得到對用戶、對市場、對數據的洞見，進而運用這份知識和經驗發揮影響力，改善工作流程、領導團隊、協助夥伴成長等等，整個而言的持續推動組織的進步與成長。 ▍Ownership 和領導力就是產品經理的核心技能 不只是「管理期待」更要「設定期待」 期待管理本身就是一個很大的主題，也是 PM 最關鍵技能其中之一，畢竟「獲得共識」就是推動事情的基礎建設。 不只是確保大家有共識，更可以搶先一步「設定」大家的期待。例如：在專案開跑前就先拉進所有關係人，說明前因後果，確認大家有充分的理解，這樣若有異議也能在現場同步解決，更重要的是如果發現期待過高，也可以勇敢說不、並解釋原因，不用為了滿足別人的期待而掙扎。身為領導者若對事情掌握度更佳，之後的步驟也會更事半功倍！ 協助上層釐清方向，也是一種解決問題的方法 不知道是不是亞洲教育的風格影響，周遭很多人包括我自己都蠻「服從」主管或老闆的想法。不過在最近跟同事的互相回饋中有人提醒了我，其實我們每天參與這麼多工作，我們是最清楚用戶怎麼想、數據怎麼說的人，如果覺得上層的決策怪怪的，絕對有資格去詢問與釐清決策的脈絡。 除了釐清，在碰到問題的時候適時向上報告也很有幫助。我之前常常都把很多事情自己吃下來，想說我們可以自己解決看看，但有的時候其實決策會被其他我們管不了的問題（像是資源分配、跨單位議題）影響，在這個時候如果不向上報，我們不一定能夠解決問題。 正向的接受別人的回饋，並用正確的方式給別人回饋 聽到「我有一些 Feedback要給你」這句話，你的心情指數是上升還是下降？ 在加入旋轉之後，我們每季都會寫自評互評，每週的產品會議上也會互相提問、給彼此建議，頻繁使用後對回饋這件事情又有新的感受。 我覺得接收回饋時一個很重要的基礎是：相信大家出發點都是好的—「別人會給建議，是因為還在乎你做的事情，也是為了你產品公司好」。有了這樣的心態之後，對於所有評論會更容易吸收與轉化。若不認同，也不要用反駁的語氣回覆，可以用「問問題」的方式去釐清對方的用意和建議。（互相理解是取得共識的第一步！） 而在給別人回饋的時候，可以試著先說明我們的本意（例如：我想跟你說這件事情，是因為我希望我們去這趟用戶研究更有收穫；或我這樣詢問是因為我希望我們團隊可以開發更順利）之後才開始闡述想法，減低對方那種「受到攻擊」的負面情緒之後，溝通也會更順利。 習慣 Give receive feedback 的過程之後，自己從回饋中學到蠻多，當聽到別人跟我說「謝謝你的回饋，我覺得很有幫助」的時候，也會覺得很開心！ ※本文獲3PM LAB授權轉載。原文：我在新加坡旋轉拍賣擔任產品經理學到的十件事上、我在新加坡旋轉拍賣擔任產品經理學到的十件事下 責任編輯：黃雅苓 核稿編輯：洪婉恬 ...

吳恩達精準的指出了這一轉變的核心：「產品管理瓶頸」（Product Management Bottleneck...

飛海南島看秀，到高雄看演唱會，隔週又到倫敦出差，半夜還在包裝自家產品，連續兩週每天睡眠不超過四小時，這其實是首都客運千金、服飾品牌Elizabeth By Crystal Lee創辦人李晶晶真正的生活樣貌。 {DS_BOX_35324} 外人看她總是光鮮亮麗，然而光鮮亮麗其實是她工作的必備條件，背後付出的代價，當然不會在社群媒體上顯現。李晶晶說，這樣的邏輯，她早在二十年前就已認清。 但她熱愛能夠發揮創意的工作，不管是食物或穿搭，把別人沒有想過的搭配結合在一起，是她最有成就感的事。「就像穿衣服，沒有什麼顏色是不能搭配的，通通都要試，不要Limited your boundary（限制自己的界限）。」雖然她說的是穿搭，但她的人生也有異曲同工之妙。 因為在美國出生，並在美國學校接受教育，英文比中文像母語的她，二○一六年接受時尚媒體訪問，談起自己珍藏的Dior包時，不斷重複「Amazing」的說話模式，被網友放大檢視，獲得「晶晶體」的封號，卻也因此一炮而紅。 她沒有因此低潮，還正面回應：「我的中文比女兒還不如，只有小學一年級的程度，我會努力把中文學得更好。」甚至創立配飾品牌乾脆就叫「Amazing By Jing Jing」。三月底，以限時一個月的快閃店進駐好友曾愷玹的選物店，她所設計的多色花呢托特包在第一天就賣出超過百件。 細節決勝　李晶晶（右）與打版師討論布料的裁切，力求精準拿捏帽型的設計。攝影者：羅芸 細節決勝　她擅長搭配，好比皮革手機殼搭上金屬背帶相當協調，加上布貼又增加可愛感。攝影者：羅芸 細節決勝　李晶晶認為帽子兼具傳統、文化和優雅三大特質，也是她品牌中相當受歡迎的設計。攝影者：羅芸 細節決勝　李晶晶（右）所設計的布包在曾愷玹（左）的選物店大受歡迎，粉色款甚至第一天就賣光。攝影者：駱裕隆 熱愛古著與手作，自創品牌親力親為 當外人只看見她顯赫的家世背景，常以名媛之姿出席各大精品活動，或許很難想像，其實她是一個專情於古著、甚至愛逛台北後火車站飾品店的設計師。 李晶晶從小就喜歡自己動手玩創意的樂趣，小從烹飪、手作卡片、大至設計衣服，也因此她對繼承家業一直不感興趣。大學時到美國念設計學院，父母只有一個條件，畢業後所有的生活費用都要自己負擔。 畢業後，她進女鞋品牌Nine West當設計師。從助理設計師做起，不只薪水低，設計師根本沒有時間教她。紐約的物價高，她每天要花三個小時通勤上下班，窮到常常吃泡麵。她知道不能坐以待斃，必須主動出擊改變現況。 她拿起目錄，把當季一百雙鞋子的材質與顏色全部背起來，甚至額外做成一本分類目錄。直到有一天開會，設計師們與業務團隊正在討論，要修改某一雙鞋的布料讓產品成本下降，所有人正在找資料，要確定哪裡可以調整時，李晶晶不慌不忙說出正確材質及變更的可能，剎那她就像是電影《穿著PRADA的惡魔》的安海瑟薇，因為準備周全，讓主管刮目相看。一年內三級跳，當主管跳槽去Guess也帶著她走，她更成了新公司設計總監，脫離吃泡麵的生活。 眼看事業路途順遂，因為結婚生女回到台灣，但她沒有放棄設計工作。女兒Elizabeth上學前，她找不到心儀的服飾，選擇自己動手做，還因此吸引朋友爭相訂購，讓她決定乾脆創立品牌Elizabeth by Crystal Lee。 她思索著，有了先前工作經驗，對行銷與設計已有概念，但企業管理上她仍然懵懂，就去念了政大IMBA（國際經營管理碩士學程）。李晶晶翻出網路的報導，喜悅的分享：「我的論文拿了九十八的高分喔！」當時她以自己的童裝品牌為題，分析品牌定位、價格等策略，與其說是論文，更像是一份股東報告書。 只是，開店並不是論文寫寫就好，從創業初期，她處處碰壁，光找配合生產的廠商，就找了七、八家，「因為我的量少，他們都不願意接，」但她沒有氣餒，相信只是還沒遇見最合適的廠商。 與她配合的設計師就表示：「第一次見面的時候，覺得她應該是做理想的，怎麼會有人用這麼貴的布料做這些事？」但隨著李晶晶的堅持，連做了四十年的打版阿姨都誇她，「我過去四十年都做差不多的事，做她的案子讓我覺得很新鮮有趣，自己也會成長。」 她每一件包裝，都要親自檢查；連布包的邊緣抽鬚，也是自己一根一根的拉，力求完美。她長期合作的行銷夥伴Sunny說，李晶晶不只會自己整理排面、搬椅子，「很多時候我們覺得明天再做也來得及的事情，她都不放過，常常一個人三更半夜在忙包裝。」李晶晶對此笑說：「我沒辦法把事情拖到Last Minute（最後一分鐘）。」 美感生活　李晶晶從小練舞，筋骨軟Q，一字馬劈腿不是難事。來源：李晶晶提供 美感生活　薑黃檸檬汁是她與女兒每日必備飲品，連容器都選適合攜帶又美觀的玻璃瓶。攝影者：羅芸 美感生活　因為女兒喜歡檸檬，她經常做減糖版的磅蛋糕當點心。攝影者：羅芸 藝術是生活一部分，對細節要求極致 對細節追求到極致的態度，在她的生活上更嶄露無遺。我們走進她家，她熱情端出數個玻璃瓶，裡頭裝著每日現打的薑黃檸檬汁。這是她過去在美國養成的習慣，富含天然的維他命C和可以抗發炎的薑黃素，讓她幾乎每天一瓶。但回到台灣苦尋不著，於是自行準備，因為薑黃會讓果汁機染色，她不只額外準備了果汁機，還買了數個小型玻璃瓶承裝。她還很有經驗的分享：「一定要加Pepper（黑胡椒），才能吸收薑黃。」 她信奉的是「Art is part of our life（藝術是生活的一部分）」，價值貴重與否，不是首要考量的因素，更重視每一項使用物品背後所乘載的意義。家中她最愛的角落，是一組皮革材質的Togo沙發，像沙皮狗的皺褶，讓人看了有種療癒感。這是她發想設計靈感，與休憩時最常待的一隅。 這組沙發並非隨意選購，一來是因為她喜歡法國設計師麥可・杜卡洛（Michel Ducaroy）在一九七三年從一條被擠壓的牙膏，發想這樣的設計，象徵「靈感來自於生活所有的細節」；二是她在紐約生活時，也曾在二手店買過一組，這組沙發不只是一個座椅，更陪她走過人生不同的階段。 一組沙發，都要經過深思熟慮的挑選，整間房子她花了兩年才算裝潢完成。而這些龜毛近乎到偏執的習慣，並不是來自她的原生家庭。 李晶晶說，這些年有了女兒，又恢復單身，她必須握緊自己人生的方向盤，「人生每件事情的發生都有原因，所有的事情對我來說都不是挫折，而是要突破的障礙。」而她最在意的，是每一個決定能否成為女兒的榜樣。 女兒小學二年級之前，她每日親自下廚，就怕外食不夠健康，女兒到八歲才第一次吃到麥當勞，在此之前，更沒碰過醬油、冰淇淋。連女兒去參加朋友的生日派對，她也先準備健康版的小蛋糕去，這樣女兒在現場就不會餓肚子，也不會吃到垃圾食物。 好友曾愷玹看在眼裡就感慨，這些真的不容易，李晶晶在工作上對細節的要求已經異於常人，更難得的是，她不論再忙，堅持晚上一定不排工作，因為那是陪女兒的時間。女兒睡了後，她才會再繼續進行她的待辦事項。 如今，她依舊每天早上六點起床陪女兒吃早餐，先去運動，才開始工作。一週三堂舞蹈課，保持筋骨彈性，即使年過四十，不只能有冰塊肌，還能隨時一字馬劈腿。或許時間管理對李晶晶來說也是一種搭配，不要為自己設限，但也要把每一秒鐘做到最極致的發揮。 ...

本文由日經BP社提供 不久前，筆者有機會採訪了驪住（LIXIL）的「產品安全對話」活動。該活動是驪住邀請學術專家、消費生活顧問、律師等公司外的有識之士作為外部委員，與公司內的產品安全人員展開的討論活動。該公司從2013年開始每半年舉辦一次產品安全對話，筆者前去採訪的是第4屆，主題是「回顧2014年驪住的產品安全活動」。 眾所週知，現在的驪住是由過去的通世泰（TOSTEM）、伊奈（INAX）、新日輕、東洋Exterior、日波工業的一部分合併組成的。這些企業的產品不同，企業文化也不同。當然，對待產品安全的態度也各不相同。把這些公司整合到一起，讓大家在產品安全措施上步調一致，是一件非常困難的事情。驪住相關人士表示，「直到現在，過去五家公司的不同造成的對待安全的態度差異依然存在，但差異正在逐漸消失」。可體現出驪住相關舉措成果的，就是在日本2014年的產品安全優良企業表揚中，該公司榮獲了大企業製造及進口商部門的優秀獎*。 *合併前的INAX也曾在2010年榮獲該部門的商務流通審議官獎。 從過去的事故中學到教訓 採訪當天，不僅這次採訪的正題——「產品安全對話”的內容引人入勝，在討論前參觀的驪住的資料館也很有意思。該資料館是結合產品和樣品，對該公司的業務概要以及過去的產品開發歷史進行介紹的展示設施（圖1）。不過，倘若只有這些功能，那麼就與常見的資料館沒什麼兩樣，而驪住的資料館裏還設置了“Safe Lifestyle Gallery」，專門展示產品事故的原因、景像等，這一點與普通的企業資料館略有不同。 圖1：資料館的展示品 進入Safe Lifestyle Gallery區，目光首先被燒黑的溫水沖洗坐便器（圖2，3）吸引。原INAX的坐便器曾發生過起火、冒煙事故。原因是在切斷電源、座圈保溫功能不啟動的狀態下長期使用。展品重現了事故的現場。燒壞的溫水沖洗坐便器讓人彷彿置身於事故現場，在提高事故防範意識方面具有很強的說服力。 圖2：重現了溫水沖洗坐便器的燒燬事故。 圖3：參觀展示 除此之外，該區域還配合解說展示了使用者觸碰突出的開關旋鈕、就有可能在不知不覺間打開電源的電爐灶（圖4），以及有可能夾手的窗戶和門等，與住宅設備事故相關的各種產品（當然也一同展示了改進後的產品）。資料室的展示一般人也可以參觀，需要預約。其目的是展示驪住的產品安全舉措，並向消費者普及產品的正確使用方式以及定期檢查和維修的重要性。這裡擔負著深化消費者對產品風險和安全使用方式的理解，即「風險溝通」的職能。 圖4：電爐的事例，開關旋鈕設計為突出狀，用戶身體可能會觸碰開關，不知不覺地打開電源。現在的產品採用了外罩保護蓋、或是將開關嵌入爐身的結構 為了讓開發設計及品質負責人從過去的事故事例中汲取教訓的「事故展示室」的參觀也非常有意思（這是面向公司內部的設施，不對外開放）。在這裡可以看到故障產品的實物、分析原因的展板、事故再現視訊和產品安全培訓視訊等。有關預防產品事故的小型集體活動、培訓等也在這裡舉辦。因為禁止拍照，所以沒有照片，但該公司為防範事故投入的精力由此也見一斑。 如何向兒童講解產品安全 在採訪的正題——有外部委員參與的討論中，引發熱議的還是風險溝通。比如說，圍繞如何開展以兒童為對象的消費者教育、提高認知度，大家活躍地交換了意見（圖5）。大家認為，要想讓消費者安全地使用產品，面向兒童的宣傳具有重要意義。 圖5：產品安全對話的現場，外部委員與驪住的工作人員展開討論 驪住已經製作了向兒童介紹家中潛在事故風險的「安全教育授課計劃」手冊，並開始向教育相關人士免費提供。但將其實際運用於教學中並非易事。在討論中，與會者就「是否可以不由身為企業的驪住發聲，消除企業色彩，邀請第三方機構製作這樣的手冊」、「是否可以採納學校老師的意見」等展開了討論。 每逢採訪事故，經常就會出現「日本沒有產品安全文化」這樣的話題。日本消費者無條件地堅信企業提供的產品是安全的，對風險置若罔聞。製造商設計、製造安全的產品是理所當然的，但風險不可能為零。而且，如果用戶不變得更「聰明」，在認識到風險的前提下使用產品，就不可能杜絕事故。另一方面，消費者對待品質和事故的態度越來越嚴格。不只是驪住這樣的大企業，今後，中堅和中小企業在履行CSR（企業社會責任）時，可能也必須融入風險溝通的視點。（記者：吉田勝） ...