＃告別

＊本文獲「哈斯的採購人生」授權轉載，原文：採購人生｜跳槽，如何優雅轉身告別原公司 責任編輯：湯明潔核稿編輯...

即將告別面板製造的夏普，未來會在哪裡？...

今天起，就選擇告別這8個習慣，朝著成功的方向前進吧！...

劉宸君兩名摯友約定好在尼泊爾會合，因先前於印度獨旅時患上瘧疾，評估身體狀況後決定放棄，反而逃過死劫，卻也永遠與宸君告別...

劉宸君兩名摯友約定好在尼泊爾會合，因先前於印度獨旅時患上瘧疾，評估身體狀況後決定放棄，反而逃過死劫，卻也永遠與宸君告別...

你拒絕了什麼事情？ 多數人對於拒絕他人感到焦慮，並且迫於社會壓力或是擔心讓人失望，而覺得有必要接受對方的要求。在這些情況下，最重要的是提醒自己時間是有限的資源。 每回你同意了某些事情，也同時拒絕了其他某些事情（即使不是直接說不）。接受新的會議即是對開會時可進行的其他專案說不。同意指導新進員工便是拒絕增加你與團隊成員共享的時間。接了下班後的工作任務，也就沒了與家人共享晚餐。雖然你沒有明確對家人說不（你的小孩可能沒請求你回家吃晚飯），但你就是拒絕了他們，因為你選擇做別的事，間接地婉拒家人（如果這是正確的權衡取捨，那就別介意）。 不論你是直接或是間接說不，持續意識到你可能拒絕了「其他某些事」，你將能自覺地在投注時間的權衡取捨上求取平衡。 對各式要求說不的五種方法 對於包括我自己在內的多數人而言，「說不」並非易事，我們必須學習最佳的拒絕方法，儘管要隨著時間推移不斷試錯。我們都想要在保護自己的時間和尊重及維繫彼此關係之間求取平衡。 如果過於頻繁拒絕，或是用不適切的方法拒絕別人，我們的社會資本肯定會受到衝擊。我們必須慎重其事、力求平衡。以下提供我的五種最有效果的策略及實作方法： 1. 問更多問題。 在決定回絕之前，獲知更多細節、找出有助於決斷的資訊。盡可能窮盡所有問題。 ．探問須投入多少時間。「感謝你邀我加入這個新專案。能否告知更多關於每週約須投注多少時間的資訊？」 ．檢視這是否與你的三大優先事項協調一致。「感謝你給我機會參與新的跨團隊專案！能不能分享專案成功的前景和你力求達成哪些目標？」 ．了解任務的各項期望和其他人賦予它的優先順序。「感謝你邀請我向你的團體發表談話！能告訴我有多少人將獲邀到場嗎？他們都擔綱什麼職務角色？你計畫如何推廣此次活動以提升出席率？你過去有沒有辦過這類活動？參與率如何？」 2. 表明你將考慮或者不要馬上回覆。 這是我最愛的做法之一，而且能搭配第一個選項來運用。有時我會落入電玩陷阱——當我覺得必須立即回應迎面而來的所有問題、要求與email時，會進入高度亢奮的應對模式。我最初的反應要麼是急著接受，要麼就是先發制人地回絕。而這兩者都會造成損害。我往往在二十四小時後直覺到，不應當那麼說或那麼做。如今我喜歡在閱讀收件匣裡的email或聽取他人的提案後暫且不去想它、不立即決定怎麼處置。 ．為自己爭取時間。「你正致力開發的新工具很棒，你想讓我從何處著手幫你。我會考慮看看，如果有我能夠效力之處，再向你回覆我能投入到什麼程度。」 ．分享你的思考過程。「嗨！剛檢視過一些找我演說的邀約，經過考量之後，很遺憾，我當前還有一些事要辦，忙不過來。祝活動順利！」 我在應付小孩方面已學會如何運用這個策略。在此之前，當女兒問說：「我可以玩閃光筆著色遊戲嗎？」我的直覺反應總是否決她。然後，在一個陰雨綿綿的難熬週日，我有了時間幫她著色和清理時心想，為何我先前不乾脆地答應她？對於玩培樂多黏土遊戲，我反而會不假思索地馬上說「好」，接著才發現，實際上我們五分鐘後就要出門了，根本沒時間把黏土組拿出來玩然後收拾乾淨。如今我已學會說：「讓我想一想，一分鐘後再回答你。」屆時我將已理性地思考過而不會憑直覺做出反應。 3. 想像接受與拒絕分別可能引發什麼情況。 這對回應長程專案或長期的投入要求可能用得上。我閉上雙眼並設想，同意或回絕之後事情將會如何發展。比如說，我受邀遠赴一場主管高峰會發表演說，卻可能在搭機前一天預作準備時想說但願我沒同意這件事。我在每季最後一週總是有許多其他事情要處理！或是，我會不會在拒絕這個邀約後，看到這場峰會演說者的名單時心想，我理應在這份名單上，真後悔自己回絕了。或者，我是否會在演講完搭機回家途中內心讚嘆說，我善用了自己的時間！我結識了許多傑出人士。有時切換到未來的自己的角度來思考，有助於我們想清楚究竟怎麼做更加務實，從而做出適切決定。 4. 不，但是…… 這是我喜愛的拒絕方式之一。這是說不的好方法，而又不是斷然回絕。舉例來說，如果你認為值得為了某件事花時間寫封email，但不想為此事開會，那麼你不必全然拒絕開會的要求。你可以轉換到另一個對自己更有效益的選項上。 ．用email先發制人。「請先用email提出你的各項問題，然後我們可以決定是否有必要開會討論，你介意嗎？」 ．以實質意見先聲奪人。「你介意先從這些意見著手嗎？倘若我們未能因此解決問題的話，可以開會討論。」 ．轉移／委任他人。「我希望自己能在你的團隊活動上發表演說，但遺憾的是我目前沒有時間和精力做這件事。無論如何，我的網站上有提供一些自主訓練模組，或者請儘管聯繫○○○，他也從事這方面的訓練！」 這種說不的方法可讓對方感受到你的尊重與支持，而你同時也維護了自己的時間和優先事項。你甚至可以進一步設法提醒自己，日後詢問一下他們的活動是否順利。 5. 不，因為…… 最單純（對多數人來說也最困難）的方法是直接拒絕，並且說明原因。讓對方知道你當前的優先事項及如何運用時間，有助於使對方感受到你對其開誠布公，而不是拒人於千里之外。你可以表明： ．沒有時間。「感謝你與我分享這個新提案！看來是個絕佳的機會。我希望自己能參與，遺憾的是有些事情占滿了我的行事曆。期待你的最終成果！」 ．你的參與並非必要。「我不會出席這個會議，因為我明白自己團隊裡的艾咪更適合此事，而且她已確認會參與。」 ．有其他優先事項。「我將不與會，因為我必須在月底的期限前完成一些要務，期望你的活動圓滿！」 讓人容易接受的提議方式 一旦你能夠善用拒絕的力量，將可活用類似的策略反過來使人接受你的提議。如果你力圖讓某人同意或是加入你的專案，可以反向善用上述的手法。當試著使人與我協作或提供奧援時，我會思考自己為何拒絕某些事情而接受其他事情。我可以這麼做： ．闡釋我的請求與對方的優先事項協調一致。「我詳閱了你本季公開的各項優先事項（谷歌公司將其稱為OKR，即目標與關鍵成果），並且發現其中一項和我正致力的事情完美地協調一致。我非常樂見彼此合作好達成雙方一致的目標。」 ．坦率地盡可能提供更多細節／彈性空間。「我歡迎你向我的團隊簡報。這裡有更多的細節可幫你對此做成決定。」 ．日期（若可能的話，應提供多個選項） ．時間（若可能的話，應提供多個選項） ．參與人數 ．活動進行方式（問答、簡報等，應提供多個選項讓對方可選出最感興趣者） ．為何特別邀請對方 ．活動成功的標準 不論是拒絕他人請求或試圖讓人接受你的提議，這些技巧都很有用。投注時間勤加練習，這些技能將愈練愈熟。你將明白哪些任務值得你付出精力和全然的專注力、哪些事情可以委託給別人、哪些事情能夠完全放手不管。你將能夠免於伴隨著回絕他人而來的內疚感，以及答應得太快（或是匆促拒絕）導致的懊悔。學會如何婉拒別人，可以幫你騰出空間和時間來組織自己接受的事情。從一開始就確立界限和制定工作規範，甚至可能使你根本不必對人說不！ 《上線時間管理術：Google時間管理一姐的高效秘訣，找到工作／生活／自己的平衡與幸福》☛立即購書：商周Store、博客來 {DS_BOX_37920} 責任編輯：高郁捷核稿編輯：張勝宗 ...

處理遺體的過程中，我看著家屬們的互動，心裡覺得很有趣，心想：「這樣的告別方式也不錯。」...

漲電價的同時，多數人可能隱約有感覺，物價已然悄悄上揚。是的，你的直覺沒有錯，未來三至五年，企業與個人都得有的新認知：一個過去罕見的高成本時代來了！ 接下來幾年，你我的消費場景，可能會出現以下改變。 譬如，走進蘋果專賣店，你會發現一支iPhone價格，比五年前同規格的產品，又貴上三千元，而且，明明不是很熱賣，你卻要等貨一、兩個禮拜。又譬如，原本二十四小時營業的便利商店，你突然發現，有些店竟然深夜或假日不營業；而當走進超市，貨架上的飲料價格，又比上次看到貴了一成。 「未來，台灣民眾要習慣高物價，」台經院院長張建一表示，「因為低物價回不去了，這是世界各地都正在發生的趨勢！」 你我的消費成本變高，不是危言聳聽，國泰世華銀行首席經濟學家林啟超也向商周指出，「未來幾年全球的通膨（成長率），肯定會比過去二十年高！」 他指出，過去二十年，全球是處於低度通膨狀態，消費者物價指數（CPI）成長率多處於○％至二％的低水準；但從三年前起，歐美的物價成長率都是從接近三％起跳，更一度破八％，未來幾年，低成本年代不再，恐是新常態。 圖表製作者：侯良儒 美中貿易戰重塑供應鏈工資變低，但運輸、存貨卻墊高成本 為什麼低物價、低通膨、低成本回不去了？這與三股力量有關。 第一股力量，是供應鏈重塑。這背後，一大部分是二○一八年由美中貿易戰拉開序幕的地緣政治。 當時，由於美國對中國課徵二五％的進口關稅，導致原本高度集中在中國的製造供應鏈，開始往越南、泰國、印尼、印度、墨西哥等國轉移，和碩董事長童子賢曾用「分散式生產」向我們形容，這波「後全球化」的供應鏈現象。 前一波的全球化時代，中國是世界工廠，「過往中國生產的廉價商品，為全球低通膨提供了基礎。」東華大學新經濟政策研究中心主任陳松興說。 而今，中國人口紅利不再，美國又透過關稅、晶片等各種手段打擊，加上COVID-19疫情與戰爭，造成製造業斷鏈，引發各國興起「供應鏈自主」，於是，業者開始從中國往勞力成本更低的國家分散。 你可能會懷疑：為什麼業者到工資更低的國家建廠，它們卻常對外說這讓成本上升呢？ 「工資低，所以成本也低，其實是一種迷思，」一名電子五哥的副總經理舉例，儘管現在中國的薪資較高，但工人能輪三班，「在印度，雖然工資比中國便宜三分之一，但工人只能輪兩班，換算下來，成本只有差到五分之一。」 再加上，過去上下游都在中國，採購零組件都是用陸運，且一、兩天內就會到貨，「運費跟存貨成本都很低，」現在，供應鏈分散多國，不僅必須改採運費較貴的海運或空運，「再來，像（中國的零組件）運到印度至少十四天，到越南至少七天。」他說。 供應鏈拉長，墊高了運費與存貨成本，加上東協的工人們，製造效率也不若中國，「這些全部加起來，工資低是沒用的，因為整體成本其實更高。」上述電子五哥副總經理指出。 「二十年前台商快樂做產品的日子，已經回不去了。」童子賢表示。 因此，蘋果iPhone從貿易戰後，平均售價年年俱增。甚至，研調機構IDC也預測，未來三年，筆電售價也會因為零組件單價上升，預計將年年漲價。 圖表製作者：侯良儒 全球拚淨零，綠色通膨來了再生能源、碳稅，間接推升電價 第二股力量，是綠色通膨。這是指全球為了達到淨零碳排，而增加了再生能源的需求，以及碳稅的課徵。林啟超指出，由於再生能源的成本較高，加上過往不曾開徵過碳稅，這些都讓企業與個人的能源成本，將較過去增加。 這也解釋了為什麼，台灣會在此時調高電價。台電官網揭露，在二一與二二年，台電就耗資約一千億元採購再生能源，「但在那兩年，國際能源價格飆升，台灣政府卻選擇凍漲電價，讓台電承擔虧損，」一名不願具名的經濟學者指出。 「假設只有傳統能源成本的因素，也許台電還可以撐，但淨零的趨勢，讓台電再也撐不下去，而必須漲價。」前述經濟學者指出。 少子化、地緣政治加速缺工潮業者只好加薪找人，或縮短營業時間 第三股力量，是人力結構的改變，不僅台灣，歐美亦然。不只少子化，地緣政治也推升了全球缺工現象。 陳松興以美國為例，川普時期興起的保護主義，防堵了來自中南美洲的移民，縮減了這股美國過去三十年服務業最重要的勞動力來源，導致美國勞動缺口高達五百萬人，「但美國服務業還是需要人，這時候，業者只好提高薪資吸引本國勞工，找不到人的，就只好縮短營業時間。」 上述現象，也都在台灣發生，林啟超更提醒，戰後嬰兒潮世代的大退休潮，也是當前歐美各國與台灣的勞動市場，正在發生的負面因素。 以上三股力量，也是這波高通膨與過去不同之處。林啟超說，過往的通膨，常發生在「需求面」，也就是企業與人們的資金過多，推升了產品售價，「但現在，是『供給面』問題，像是供應鏈重整，造成供給不順、製造成本上升。」 高成本時代何時會結束？就供應鏈重整的角度，前述電子五哥高層預估，以印度與越南當前情況，仍須三至五年才會趨於穩定，進而讓各地製造成本緩步下降。 而眼前，低成本不再，對台灣企業是利是弊？商周採訪了八位專家，普遍認為，對於擅長成本控制的企業，利潤必將變薄，而如果擁有技術優勢的企業，譬如台積電，則可以往下游轉嫁成本；至於以內需市場為主的服務業，也將相對辛苦，專家建議，如果不想一直被電價與缺工侵蝕獲利，必須想辦法擴大營業規模，甚至思考如何「走出去」、布局海外市場。 慶幸的是，這波供應鏈的重整，基底是地緣政治，「之於美國與日本，台商是相對被信任的，」張建一指出，台商若能把握機會，在海外重新布局、避開中國紅色供應鏈，競爭力有望更上一層樓。 在高成本時代，企業要認知的是，人們對價格將更加敏感，他提醒，企業要更加留意定價，「定得太高，消費者可能不埋單」這道課題，將非常考驗一家企業是否具備隨時掌握成本變動的管理力，因此，持續用數位化、自動化、AI，改造自身體質，仍是企業抵禦逆風的一大武器。 ...

中國國務院總理李克強3月5日上午在人民大會堂做最後一次總理報告，政壇告別作只花1個小時。...

在AI當道年代，努力與苦工的價值將越來越低，決定你能否出頭的機會，是你跟別人哪裡不一樣？ 根據《十倍成長思維》一書作者、組織心理學家班傑明．哈迪（Benjamin Hardy）的發現，你只要跟同儕有一○％的勝出性差異，就可能有十倍的超額報酬。 但，不論身為組織工作者或管理者，究竟要如何實踐你的十倍勝？以下是商周採訪職場、人資與心理學專家後，整理的攻略七問答。 Q1對工作內容主控權較低的上班族來說，如何用十倍思維達成較難達成的目標？如何驅策自己改變工作方法或生活？ 首先，目標得是你真心渴求。好日子心理治療所臨床心理師洪子琁認為，要達成「登月目標」，內在動機要夠強，以及符合個人價值觀。因為目標「很遠」，中間可能遇到各種阻礙，若驅動力不夠強，容易半途而廢。 人生設計心理諮商所所長許庭韶則提醒，當無法達成過高目標時，人容易產生「落差感」，要看自己是會越挫越勇、還是一蹶不振？若為後者，相較登月目標，設定容易達成的目標比較實際。 人生設計心理諮商所所長許庭韶來源：許庭韶提供 而且，十倍思維不一定要大到徹底改變人生，也可以在你的日常工作中實踐。 《時間管理的30道難題》作者、電腦玩物站長Esor舉例，假如一位上班族目前最大困擾是「會議太多，造成時間干擾」，那他也可以對此設定一個宏大目標，練習改造工作流程。 Q2一般企業都有既定的流程和規範，職場工作者要如何在限制下，實現自己改造流程、提升效率的想法？ Esor指出，公司既定流程是大方向的規範，任務細節仍由執行者決定，如何在框架中更有效率執行任務，這牽涉到工作方法的調整，「這時候，既有規定可能不是限制，而是登月目標的最佳挑戰，」幫助執行者思考，用什麼方法，執行效率和成果更好。 例如公司可能設定一個專案要在預算、時限中完成某種程度的獲利，員工可能無法改變目標，但可以挑戰自己如何在同樣預算中讓執行效率更好、產出成果更多。 Q3善用八二法則能「做更少、得到更多」。但現實上，若貿然捨棄另外八成工作，可能讓老闆不悅、甚至被扣薪，該怎麼辦？ 「那八成之所以會存在，或許是之前曾經回應了某一個需求，我會去思考那八成到底為什麼繼續存在？能不能用更簡便的方式，回應那個需求，」洪子琁說。 先列出「流程、做法如何調整」，並強調能用相對不費力的方式完成那八成事務，才能將心思花在更重要的兩成工作上。如此與老闆、同事溝通，「回應他們很在意的點，降低在過程中大家不高興的風險。」 Esor也補充，「八二法則」不是去掉八成不用做，而是「刻意選擇」最難挑戰、但獲利最高的兩成來解決。在執行階段，先專注於真正跟成果相關的兩成流程，讓最困難的部分先產出，剩下的八成則可以利用工具、自動化、精簡化的方式補上。 「剩下的八成，透過人機協作，AI可能幫你做完！」WTW韋萊韜悅大中華區策略長暨國際市場幕僚長魏美蓉指出，這些八成的工作，其實很快會被AI或數位化所取代。 如果說這八成任務，仍需要由人去完成，Esor說，與其讓事情一直很痛苦的重複循環，不如改變思維、流程，同樣也利用「十倍思維」的方法，讓自己更輕鬆、更有效率的完成這八成任務。 Q4如果發現自己認為最重要的兩成工作，與公司期待的發展方向不符時，該如何應對？在企業中能實現讓人生十倍勝利的目標嗎？ 洪子琁建議，除了可以跟主管溝通、調整工作內容之外，也能在企業中申請輪調。 「做自己的『人生設計師』，先思考清楚自己想往哪邊走，」洪子琁認為，別讓公司規範箝制想法。員工和公司是契約交易，員工提供勞動、專長，公司賺到錢、支付員工薪水，關係對等。若彼此的目標改變了，不能在體制內解決，結束契約也不是壞事。 不過，Esor也提醒，要思考的是，「我以為的兩成發展方向，就是保證我的人生十倍勝絕對確定的目標嗎？ 」 人生、工作完美契合，就會十倍勝？事情可能沒有這麼簡單，這與你是否身處於企業中，沒有必然關係，而是能否將十倍思維用在任何事，挑戰把事情做得更好的可能性。 Q5身為管理者，如何讓整個團隊都擁有十倍思維？若每個人都有十倍思維，八二法則會不會失效？ 魏美蓉指出，管理者要能「願景領導」，讓員工知道他為什麼而戰，這個使命並非只是口號，要有清楚的策略方法，以及目標數字，建立大家的共識。 許庭韶表示，大家有了共識，才能辨識哪些事要先處理。但不能偏廢成員們個別重視的事，以及其強項，「幫助每一個人找到在團隊中貢獻自己的價值，這是共同合作的十倍思維，而不是個人的十倍思維。」 管理者要落實十倍思維，應該更早推到建立團隊之初，找的成員要有不同的強項，比如，溝通能力強、企畫能力強，再將團隊的大目標分工下去，讓這些人發揮所能。 隨著每位成員強項不同，他們心中的八二法則也可能不太一樣，例如有人擅長陌生業務開發，有人喜歡舊客戶經營，「你認為的八成，可能是他在行的兩成，那就交給他做，」洪子琁說。 會不會沒人願意承擔被忽略的八成工作？行動貝果執行長鍾哲民表示，公司通常會有一批「磐石型員工」，不喜歡太頻繁的改變，願意去承擔無關績效表現的八成工作。 Q6自組織代表員工不需要主管，也能成功營運團隊或公司。但老闆如何確保自組織的運作？實施這個制度，有哪些前提？ 自組織要能運作，前提是員工知道為何而戰、如何作戰。魏美蓉舉WTW韋萊韜悅使命「We transform tomorrows」，指的是協助客戶形塑未來，並提供策略做法是「組織轉型、流程精簡、追求成長」，如此員工才有目標能遵循而自動自發。 此外，能力與資源可以滿足彼此需求。許庭韶創辦韶光心理學苑，即以自組織機制運作。在招募團隊成員時，她先親自面談每一個人，確認未來貢獻，以及對方想透過學院實現哪些目標，而學院能提供哪些資源， 對成員僅要求一年開辦的課程數、或上架網站的文章數，但不限期完成，也不用回報，許庭韶雖不下指令，但會從旁提供建議。 「我每週都會跟業務講到話，討論他們的案子，會一直糾正他們，不要看到案子就去拿，」鍾哲民也補充，自組織並不是主管完全不做事，而是要扮演教練、引導者，「一直在polish（磨亮）這些人，讓他們top down thinking（由上而下思考）、也有策略感，例如要有支出的思維，改變傳統業績導向的做法。」 Q7該如何正確辨別「重要的兩成」和「不重要的八成」工作？如果自認重要的事情，和外界看重的不一樣該怎麼辦？ 首先，列出手上的工作項目。洪子琁建議，透過「工作分析」拆解流程，「看哪個動作一沒做好，後面整個垮掉」，或「付出力氣少，卻有較多回報」，有這兩項特質者，都屬於核心要務。 接著，「找出對公司重要，同時能完成個人期許的」，許庭韶建議，先優化這些項目，會有較高成效。 要有成效，先要有「明確產出」。例如，「花很多時間找資料」與「先寫一篇文章草稿」，後者有明確產出，是核心要務。Esor說，「不用擔心自己認為重要的和市場不一樣，要擔心能先產出什麼，才能測試市場反應。」 ...