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劉怡廷 | 2023.09.07

廉價的串流服務將走入歷史,包括CNN、金融時報,一眾外媒異口同聲。 串流影音在大舉革新全球閱聽者的影劇習慣後開始「走回頭路」:漲價、插入廣告、推出一系列複雜又讓人困惑的捆綁銷售方案。在用戶剪線後,串流平台的舉動卻變得有些像有線電視。 2022年,Netflix開漲價第一槍,三個方案(基本、標準、高級)全調漲1~2美元。緊跟在後的Disney+連兩次上漲,無廣告方案的每月價格已漲至13.99美元,為 2019年剛推出時的兩倍。 Hulu、Peacock、Max、Paramount+和Apple TV+等串流也陸續在3年內上漲了將近4成。 華爾街日報稱此現象為「串流媒體通貨膨脹(Streamflation)」。金融時報也估算,如今訂閱一套串流服務組合餐的價格已不再划算,甚至比有線電視的平均價格更貴! 多家串流媒體包含Netflix、Disney+、Hulu、Peacock、Max、Paramount+和Apple TV+輪番調漲訂閱價格。圖表製作者:劉怡廷 把80美元的服務塞進8美元的套餐投資人用熱錢補貼用戶「低價高享受」服務 2008年,Netflix以串流先行者之姿鬆綁了傳統有線電視將所有節目捆綁銷售的商業模式,和影視公司授權了超過2500部的節目、電影放上串流平台,民眾可以透過8美元的價格無限制觀看。 低廉的價格吸帶來陡峭的用戶成長,卻也引起產業反彈。 華納前執行長Jeff Bewkes在投資者會議上,談及Netflix帶來的影響時氣憤表示「你不能把80美元的服務塞進8美元的套餐裡!」畢竟當觀眾可以用幾乎免費的價格一次得到所有東西,誰還要訂閱有線電視?他更認為,如此低廉的定價將永遠無法回收高價值節目的成本。 然而,Netflix交出的傲人用戶成長成績單,吸引投資人蜂擁注入大量資金。當投資人想讓初創企業獲得影響力,必須讓它迅速吸引客戶,確立市場優勢地位,以證明自己估值的不斷飆升是合理的。即便正如Bewkes預期,Netflix的盈利不只不順利甚至出現下滑,投資者卻毫不退縮,10年來4000%的股票上漲和野心勃勃的全球用戶增長計劃,說服了市場——如今的支出是為了實現未來長期的獲利成長。 熱錢不只支撐Netflix大手筆開發原創內容,更慷慨的拿來「補貼」消費者繼續以低廉的價格訂閱Netflix的服務。 Netflix成為娛樂巨頭後,迪士尼、亞馬遜、蘋果紛紛投入串流,且只能跟進Netflix的價格策略。初入市場的成長還能稍微安撫他們的投資人,然而近幾年隨市場飽和出現的成長瓶頸讓迪士尼執行長Bob Iger後見之明的再次證實:「相對於我們提供的價值,我們定價實在太低了。」 還在大撒幣投資原創內容串流市場卻觸頂難回收 在串流市場,用戶忠誠的是內容、不是平台。當用戶感受到經常沒有最新作品,平台就可能流失用戶。 各大串流卯足全力的砸錢投資原創內容。根據Ampere Analysis,串流投資於原創內容的金額2022年再創新高。其中,Netflix砸2億美元製作《灰影人》還只是小菜一碟,亞馬遜推出的《魔戒》更斥資達10億美元。 不做內容會流失用戶,但做了內容也不保證有回報。美國影視媒體IndieWire對此提出質疑:「像個醉漢一樣大撒幣對串流來說,似乎不再是好生意。」畢竟只有在有收入有相應回報的情況下,訂閱增長才令人興奮。 然而,資料證實,串流市場幾乎到頂了。 市占最高的Netflix和Disney+在美國的訂閱數已停止成長。Netflix在2022年更第一次面臨訂戶下降,迪士尼則因Disney+面臨20年來最大虧損。其他串流開出的財報也一家比一家慘。 根據美國科技媒體The Verge,2022年85%的美國家庭已經訂閱至少1個串流平台,在有訂閱串流的家庭中,平均訂閱了4.1個平台,對比有線電視在2011年家戶訂閱最高點的87%,幾乎快到成長極限。 串流市場幾乎觸頂,連龍頭Netflix都能再保持亮眼成長。圖表製作者:劉怡廷 當市場面臨飽和,大部分的人也都已鎖在目前已訂閱的服務中,要吸引新訂戶的行銷成本更高了。隨著支出不斷攀升,每個用戶帶來的獲益也逐漸下降。迪士尼宣布裁員7000人、Netflix股價也在流失大量訂戶後暴跌,怎麼止血? 漲價、加廣告、抓寄生帳號目標改成高獲利,拿顧客流失率來賭 當串流再也交不出夢幻的高成長表現,投資人開始要求兌現當初承諾的高獲利。 過去追求訂閱成長的手段很直觀:砸錢做內容。但是當訂閱數已難有顯著爬升,投資者目標又轉移至高獲利時,要嘛想辦法從現有用戶中賺更多錢,要嘛開發更多賺錢管道。 從手上用戶榨出更多利益的方式,一是如前所述的漲價、二是如Netflix不久前祭出的打擊寄生帳號。其實打從一開始各家串流為了搶訂戶,定價就是不合理的低,為了支應推陳出新的影視作品,更是花錢如流水,如今回頭要求使用者付費其實不完全沒有道理。 但是習慣享受「補貼」的訂戶能接受多大的漲幅?各家業者一邊戰戰兢兢的衡量,一邊也是拿顧客對內容的忠誠度來賭:自身平台的內容對觀者來說是否值得更高的費用。 推出廣告方案和各種捆綁銷售,則是串流業者的開源手段。過去10幾年來將無廣告體驗作為品牌核心之一的Netflix,如今不得不推出低價的廣告方案。即便迪士尼營收來源還有內容授權費,也難抗拒廣告收益可能是當前虧損的生機。 美國資訊科技研究和顧問公司Gartner分析師認為「廣告支持是幾乎是所有服務不可避免的狀態,一定會有部份觀眾為了較低的訂閱價格容忍廣告。」 對串流業者來說,同時向業主和訂戶收取費用的廣告方案其實也更有利可圖。因此在定價調整上,幾乎都有意擴大無廣告和有廣告方案之間的價差。Netflix除了將標準、高級的無廣告方案價錢調高,更取消了最便宜的基本無廣告方案,改推出更低價的廣告方案;迪士尼也跟進部分調漲,更將旗下的Hulu, ESPN+與Disney+綑綁優惠,訂閱方案變得越來越複雜。 Disney+不只有意擴大有廣告和無廣告方案的價差,也推出複雜的捆綁方案。圖表製作者:劉怡廷 從目前結果來看,Netflix對寄生帳號的打擊讓3個月內的訂閱數增加了近600萬,使淨利潤比上年同期增長3%;迪士尼在漲價後也不見顯著的退訂潮,新訂戶中更有40%是訂閱包含所有三項服務的迪士尼優惠捆綁包。 過去為了搶奪用戶增長的串流媒體戰爭已經轉移戰場,他們知道訂戶只會為了有限的串流媒體付費:決勝關鍵也不完全是價格低、內容多,而是能否找到顧客認為「值得」以及公司能夠「盈利」的平衡點。 串流平台已經與當初的形式截然不同,然而這並不一定是壞事。串流業者若能盈利,才能持續投資更多影視作品;廣告支持方案也提供消費者更多選擇,讓每個閱聽人能思考自己想看什麼內容和願意支付多少費用組合不同方案。 核稿編輯:林易萱 ...

徐瑞廷、商業周刊 | 2023.09.26

歐仕邁:我想大部分公司都會遇到類似的挑戰:當你公司只有8個人、跟80個人的時候,組織運作方式會完全不一樣。我們就深刻體會到這個挑戰。 只有8個人的時候,大家討論、執行任何事情,效率都非常高,因為大家就坐在同一個辦公室裡,要做什麼事可以很快就有共識。 現在公司已經有80個人。我們就發現,請來的人雖然過了重重面試關卡,確定他的能力、反應都還不錯,但還是會遇到要如何讓大家在同一個方向上,這變成一個挑戰。有時候我想的怎麼跟執行團隊執行出來的方向好像有點不一樣。這時候才發現,可能是我跟中階主管溝通,中階主管再往下溝通的過程,只要方向偏了幾度,最後執行出來的方向就會偏得很遠。 用daily creative分享活動開啟每一天 歐仕邁:所以我也在試圖解決這個問題,例如我們最近在執行的daily creative(每日創意),由我親自帶著行銷部跟業務部主管以及執行團隊,每天早上9點,大家分享昨天每個人在他自己所參與的幣圈社群,昨天討論最熱門的話題是什麼?或者最重要的新聞是什麼?以及這個新聞為什麼對幣圈或者對公司影響很大。公司要如何對這個新聞作出反應,用什麼方式來跟不同的渠道、不同的受眾去溝通我們的反應。 藉由這個活動讓所有參與的團隊,有的資深、有的資淺,資淺的就可以去理解資深的人在想什麼事情,他的思路是什麼;資深的人也可以有時候跳脫框架去理解,如果是新人他會怎麼想,就會有一些比較有創意的東西;同時又讓大家每天沉浸在最新的新聞裡面,知道整個產業發生了什麼事情,又可以非常快速的讓公司訂出方向。 KPI不該是判斷員工的唯一依據 歐仕邁:有時候KPI的設計盲點會是,為了達到KPI,但你使用的方法可能是有點歪掉的,就算短期內滿足了我們的KPI要求,但是長期是不利於公司成長的。 所以我覺得設目標之外,我們面臨的是不能光看數字,也需要去看他的品質。因為我發現光看KPI,會產生一些沒有預想到的問題,也是發現這些問題之後,才開始去看得更細,來試圖在達到我們要的數字目標的同時,也顧到品質。 那為什麼我會說,我們在KPI之外,需要去看更細?就是因為我們需要去確保每一個人他看的面向、他的思考方式。雖然要有自己的想法,但是他得用更高的角度,去看這整個市場的變化。 如果你說以太坊會最大,專門只做以太坊的事情,也很了解以太坊的用戶,但你是不是忽略了其他幾塊高速成長的市場,你可能沒有看到它過去一年成長了20倍、30倍的人口。它跟你的理念不同,那難道我們要錯過這樣的機會?對我們來說,不行。所以我們就要更細的去看,大家有沒有想得夠全面。 別再用KPI施加壓力!「行為」才能創造組織文化 歐仕邁:我個人認為不應該用KPI,但是應該用daily practice,就是應該用「行為」去讓大家自然而然的產出創意。 像我前面提到的daily creative這件事情,我們要的不是他為了交差而交差,為了拿KPI而敷衍了事。我覺得daily creative最好的地方就是,它讓每一個人被這個環境跟這個制度要求,他必須給input,不管他過去一天到底聽了什麼、看了什麼,他被強迫必須要思考,因為你在那個環境裡面,你,其實非常明顯,坐著一圈人,一個講完換下一個講,誰有沒有在思考,所有人都聽得出來。它又會達到一個效果是,同儕壓力,一整個小組同時在做這件事情,他的壓力是來自於同儕。他發現有些人想法很棒,那他可能就被激發說,我怎麼可能輸你?我一定比你聰明。 徐瑞廷:這個很有意思。怎麼去創造一個文化,其實是一個CEO遲早要回答的問題。你想想看,很多公司文化是怎麼創造出來的?老闆先提一個理念出來,然後每天灌輸大家這個想法,每天講、每天溝通,希望哪一天灌輸這個文化到員工的心裡面,很典型對吧?經營者希望藉由宣導產生文化,文化來改變員工的行為。但BCG不太相信這樣子,至少過去的經驗告訴我們,你要創造企業文化,最好的方法是先改變行為。所以像你親自帶著大家做daily creative,就是一個行為的改變。 你利用一些同儕壓力,或規定大家要輪流講一圈也好,用這個事情讓大家慢慢形成一個習慣,1、2天或是1、2個月,可能還看不到結果,可是如果做1年、2年、3年,以後新來的員工大家都知道,每天早上就要跟著你滾這個東西。等到哪一天你公司太大了,你根本不可能帶著每一個人都這麼做的時候,他們下面還是會有好幾個圈去做這個事情。這個其實就是你用行為來製造文化,然後這個文化就開始滾起來,不是用KPI去規定大家要去了解幣圈的知識,而是你用以身作則的方式,來獎勵大家有這個行為,然後讓這個行為慢慢變成文化。 當然這個方式可以用在很多地方,比方說你希望有守時的文化,很多人的做法是什麼?遲到罰錢,不敢說這種規定沒用,但最有用的是什麼?每次開會前15分鐘,董事長就先坐在會議室裡面,以後就沒有人敢遲到了。 {DS_BOX_36165} 《BCG破解轉型的兩難:解答商模、布局、人才、變革,企業策略選擇的轉骨配方》☛立即購書:商周Store、博客來 {DS_BOX_36038} 責任編輯:高郁捷核稿編輯:張勝宗 ...

| 2023.04.20

台灣大轉骨.大遷村大減碳》.大遷村大減碳》台灣新首富推動零碳生產鏈:這是全球生產革命,台灣時間不多了 .800根煙囪包圍的高雄村落,暗藏零碳時代綠色黃金,中鋼、長春都鎖定.7年追蹤》被中油、中鋼800根煙囪圍困,大林蒲遷村竟因減碳經濟動了.十大建設、減碳轉型都看中同一村落!里長、老媽媽告白國家如何犧牲他們.陳其邁專訪》大林蒲的犧牲誰負責?「現在我是市長,就是我負責」.興達電廠迎「氫氣時代」,台電董事長:天然氣電廠要重新定義.不能再先談經濟、後談環境⋯《全台碳排調查》淨零轉型得先解碳排不公 當大林蒲要遷村、零碳循環開展時,無獨有偶,高雄台電興達電廠也展開一場混燒氫氣發電的減碳實驗,並與中研院簽訂「去碳燃氫」的合作備忘錄。 {DS_BOX_35296} 將天然氣去碳燃氫,這是零碳新概念,跟世界類似的技術比,中研院的技術目前相對成本低、效益高。 過去2年來,中研院院長廖俊智率領台灣最頂尖的科學家們展開台灣零碳路徑研究,發現現行方法都無法讓台灣在2050年達到零碳,辯論核電的意義也不大,因為現有核電廠的發電量太少,核融合又太遙不可及。 並且,電動車、電力鍋爐等電氣化減碳趨勢,會讓全台電力使用大增至5,000億度,幾乎是目前的1倍,由於放棄燃燒物質改用電力已成減碳趨勢,減碳的代價會相當昂貴,要達到零碳目標就更加艱難。 為解決這困境,廖俊智認為必須從源頭減碳,發展去碳燃氫技術,把天然氣分子(甲烷)打破成氫與固態碳,在天然氣發電廠混燒氫氣,被捕捉的碳則可進行工業利用、備用能源或填海。以下為專訪摘要: 風光發電有瓶頸、核融合不切實際想零碳卻不缺電,仍得從天然氣突破 商周問(以下簡稱問):中研院發展天然氣去碳燃氫技術的緣由? 廖俊智答(以下簡稱答):台灣要在2050年達到淨零排碳,用現有技術與方法是完全達不到的,即便在那吵要不要核電,其實一點用也沒有,現有的核電也不夠。除非核融合發電能夠實現,但那是一個遠在天邊的一個願景,是很遠的夢想。 有些國家像是美國、澳洲,問題比台灣小一點,它們有很大的土地,可以做大量的太陽、風力發電,台灣地小人稠,把能用土地全部都用上去,也完全不夠,況且民眾也不會希望一覺醒來,外面所有土地都鋪上了太陽能板。 在不可能增加土地使用下,我們認為要提高太陽能發電效率,比現在還多5成,接著要開發地熱、海洋能、生質碳匯(農林),這是台灣非要開發不可的新能源,但也仍然不夠,所以需要依靠非再生能源來發電。 煤與天然氣,就只剩天然氣這個選擇,如何把天然氣變成乾淨能源,成為我們思考與研究的課題。 問:國際上有用綠電產氫的討論,跟中研院的去碳燃氫有何不同? 答:不久之前。有一個德國訪問團來造訪,希望跟台灣建立淨零與IT產業的合作關係,來中研院做交流,我現場發問,「德國氫氣是如何來的?」德國團成員回答,「德國用綠電來產生氫,再拿氫來發電,」結果全場連德國人都笑出來了,很多德國人當場才知道原來他們是這樣做的,很多人在現場反問,為何不直接用綠電就好? 這種綠電產氫技術,是某些地區的綠電過剩時,以氫氣做為儲電或工業原料減碳,例如氫氣煉鋼。但現在的問題是綠電都不夠了,那來這麼多綠電來電解產氫。我們即使有綠氫,能產生的也只有一點點,也是拿來做為工業用途煉鋼或者化工原料用綠氫,而不是拿來發電。 綠氫現階段進口成本太高中研院裂解甲烷,燃氫發電也算綠能 問:有些國家像是日本、澳洲正在研究利用龐大土地產綠電製氫與運輸,台灣跟他們買不就好了? 答:前提是你要跟美國、澳洲這種地大的國家來合作,才有辦法,但目前還是非常貴、運輸也很難,如果有一天他們的綠氫變得便宜、方便,當然可以。 大家可能不知道,在減碳的路徑上,台灣的用電量會比現在增加近倍,因為很多原本靠燃燒產生電力或動力,會轉為電氣化。例如電動車、工廠鍋爐,中研院以電力需求沒有成長的情境推估,光電氣化會讓台灣用電達近5,000億度電。這意味著我們要蓋更多電廠、需要更多再生能源。 圖表製作者:呂國禎 問:台灣因此仍需要依賴大量的天然氣、火力發電? 答:所以我們花了一年半做去碳燃氫的技術,把天然氣(甲烷)的分子打破,裂解成為固態碳與氫氣,直接連到天然氣機組燃燒,這已被歐盟定義為綠能,燒多少氫就減多少碳。 雖然打破天然氣也需要耗費能源,但中研院的技術,可以讓打破天然氣的能源遠小於燃燒氫氣產生的能量,所以總能源效益是增加的。 過去,不是沒有人做過類似的技術,10年前有幾家公司專門做甲烷裂解,現在回頭去看,他們當年要做純氫、做純碳,賣給需要純氫與純碳的公司,追求高純度的成本就高。但我們是要拿來燒,裡面還有甲烷無所謂,所以就非常便宜。 我們預計在今年中,會用小規模的機組來燃燒,台電董事長曾文生聽到我的演講之後,就非常積極,雙方已經就細節展開討論。 還有,其他國家不發展這個技術的原因是,他們有的土地多可以發展綠電,或者像是歐盟被俄國掐著脖子,也不敢在天然氣上下功夫。 台電人員正在實驗,在天然氣發電機組中加入氫氣,同時混合天然氣燃燒。攝影者:程思迪 副產品固態碳用途廣泛!可當建材、填海造陸,備用燃料 問:去碳燃氫的副產品碳要如何利用? 答:去碳燃氫的缺點,一是打破天然氣分子也要能源,所以總發電量會比現在純燒天然氣少,所以需要進口加倍的天然氣來滿足電力需求,因此對天然氣依賴會更高,並蓋更多接收站,這是缺點。 副產品固態碳是非常好的材料,已經有很多人來跟我們要,可做為工業用材料,如鉛筆、建材、輪胎、石化工業的原料。 重點還是量,科學家做任何事情都不能違反科學定律,以台灣一年總排碳2億8,000萬噸來計算,每年捕捉下來的固態碳相當於一年7,800萬噸。 這是什麼概念?台灣水泥建材一年總產量約一千一百多萬噸、乙烯約四百多萬噸,即使全部都能替代,每年仍會剩下非常多(固態碳),二氧化碳不會憑空消失,必須考慮填海造陸、或者找塊地堆起來,當成備用能源。 哪一天,天然氣供應不足,台灣海峽被封鎖,這個就能拿出來燒產生電力。 接下來,還是要考慮丟到太平洋,台灣東部太平洋有幾千公尺深,當然是要評估對環境與生態影響後才能丟。 很多人跟我說,這些碳拿去丟到海底非常可惜,但數量真的非常大,是幾千萬噸的概念,天下沒有白吃的午餐,每件事情都必須付出代價,要電力又要零碳就是要如此。 ...

| 2022.11.03

我們常常將一個人的魅力歸因於某些客觀的特質——說話方式、智慧、韌性、機智或自信。 我們常會對那些「不同的人」著迷,無論是真的不同或是我們認為不同。當人們不再在乎別人想要什麼,又或者不想擁有同樣東西時,他們比較不會受模仿所影響,甚至會反模仿。 沒有人願意承認自己是模仿者,我們都重視原創與創新性。但每個人都有他自己隱藏的榜樣,即便是賈伯斯。 本書將探討不同方式影響我們的兩種榜樣,一種存在於我們周遭世界之外,另一種則是在我們周遭世界之內。模仿在兩種情況下各有不同的結果。 我們與模仿的關係存在著一件奇怪的事。亞里斯多德在2500年前便了解,人類擁有先進的模仿能力,因而能夠創造新東西,也是我們有語言、食譜以及音樂的原因。 沒有人想被當成模仿者,除非是在非常特殊的情況下。我們鼓勵孩童模仿楷模,多數的藝術家也通常認可臨摹大師作品的價值;但在其他情況下,模仿則完全是禁忌。 想像一下,倘若兩個朋友在每個社交聚會時都穿相同的衣服;倘若有人只要一收到禮物,就用同樣的東西做為回禮;倘若有些人總是模仿同事說話的語調或行為⋯⋯,這些行為如果沒惹人生氣,也會被認為是奇怪、粗魯或是侮辱。 更讓人困惑的是,為什麼在大多數組織裡,模仿似乎既受到鼓勵、也被勸阻? 你的穿著要像那個職位的同事,但不要太像;你要模仿文化規範,但也要確保自己能脫穎而出;仿效組織內的領導者,但別做得像在拍馬屁。 現已倒閉的生技公司Theranos前執行長伊莉莎白.荷姆斯(Elizabeth Holmes)公開模仿賈伯斯,她穿著黑色套頭上衣,並雇用每個她能找到的蘋果設計師。但想像一下,如果一個Theranos基層員工也開始模仿荷姆斯,穿著黑色套頭上衣、戴著藍色隱形眼鏡、模仿荷姆斯的強烈眼神,甚至用她那種低沉且平淡的方式說話。你覺得會發生什麼事情?他們會直接被開除。 這就像每個人都在說:「模仿我,但別學得太像。」因為被模仿讓人受寵若驚,但被學得太像卻會感受到威脅。 若我們鍛鍊正確的社會與情感肌群來因應模仿欲望,它會成為正向改變的實現之道。 首先,我們會看到,不同的社交距離如何影響我們的欲望;也就是說,那些跟我們社交距離遙遠的人(名人、小說中的虛構人物、歷史人物,甚至是我們的老闆)與那些跟我們距離近的人(同事、朋友,透過社群連結的網友、鄰居,或在派對裡認識的人),所造成的影響是不同的。 在第一種情況下,因為我們和榜樣的身分地位有著很大的差異,例如布萊德.彼特(Brad Pitt)、雷霸龍詹姆斯(LeBron James)、金.卡戴珊(Kim Kardashian),以及獨角獸企業創辦人等,他們的欲望極少有機會跟我們的有所接觸,因為我們之間存有社會性或存在性的屏障。 但如此明顯與戲劇性的差異不一定存在。對分析師來說,一間投資銀行管理階層的主管可能就屬於名人;對普通教徒來說,牧師可能也是名人的一分子;對年幼的弟弟而言,哥哥也是榜樣⋯⋯,他們在我們的社交圈之外,傳遞或是改變我們的欲望,而我們不可能與他們站在相同基礎上,做立即而直接的競爭。 那些想要的東西跟我們相同的人,對於我們的威脅性大於那些想要的東西和我們不一樣的人。誠實問問自己:你比較忌妒誰?貝佐斯(Jeff Bezos)還是跟你同領域的某人,可能是跟你一樣能幹、工作時數和你相同,但頭銜較高、年收入比你多1萬美元的那個人? 應該是後者。 那是因為敵對競爭受到鄰近性的影響。當人們與我們之間的時間、空間、金錢或地位有一定的距離,我們自然沒有必要為了相同的機會與他們認真較勁。我們不會把名人、榜樣視為威脅,因為他們大概也不會把我們看在眼裡,或者將我們的欲望當成他們自己的。 然而,還有另一個世界。在那裡,人們密切接觸、不言而明的競爭司空見慣。微小的差異被放大,榜樣與模仿者占據相同的社交空間,我們很容易被其他人所說的話、做的事或是他們的欲望所影響。就像學生為了爭一個地位,必須讓自己在一群處境相同的人裡顯得與眾不同,競爭不但可能,而且是常態。 然而,一旦染上模仿的敵對競爭色彩,他們可能會陷入一場永無止境的拔河對抗賽,從人際關係延伸到事業,甚至更多。當每個人都試圖超越其他人並建立自己的身分時,一場無聲的差異化戰爭因而開打。 這種努力不是為了任何特定事物,而是為了某種新的生活方式,或為了形而上的欲望。如果有人受到榜樣的影響而想要一個包包(榜樣傳遞了一個想要包包的欲望),他們追求的其實不是那個包包,而是他們認為包包帶來的那種想像的新鮮感。 世界變得越來越複雜,任何一個人所擁有的知識都微不足道,所以我們比以往任何時候都更依賴榜樣來理解它。但是,榜樣從何而來? 他們是幫忙傳遞欲望的人,他們告訴我們什麼值得想要、什麼不值得,且他們在社會上扮演重要角色。 這可能是因為我們認為自己比以往任何時候都還要理性,在過去的幾百年來,科技發展迅速,我們卻低估模仿在我們選擇專家的方式裡所扮演的強大角色。 今日,價值大多由模仿驅動,這為任何可從群眾中脫穎而出的人創造許多機會,也帶來正面與負面結果。 因為人們對文化的價值,甚至是科學本身的價值,共識越來越少,因此尋求「專家」的協助。關鍵在於穿透模仿,找到較不受模仿影響的知識來源、找到可以禁得起時間測試的來源,提防那些自稱及群眾口中的「專家」。 於是,偶爾解構一個人的權威背後的層層模仿,認真思考我們一開始是如何選擇知識的來源,這樣做是好事。我們或許會發現,通往我們最鍾愛的專家的路,其實是由模仿的影響力所鋪成的。 你可能至少會追蹤幾個對你的模仿欲望來說,不健康的榜樣,可能是相識的朋友或之前的同事,又或者某個你在社群上追蹤的人物,甚至可能是你之前的同學,你關心他們的想法,也關心他們想要什麼。關鍵在於謹慎選擇我們的知識來源、做足功課,如此我們才能直指真實,不管有多少人想相信它。 榜樣幾乎總是在我們的個人世界裡。每一個人都必須審視這在我們的生活中意味著什麼。模仿欲望如何在我們所處的環境中表現出來,以及我們應該如何生活。這對新世界代表一種威脅,但也是一個機會。 {DS_BOX_34240} ...

| 2022.11.03

我們常常將一個人的魅力歸因於某些客觀的特質——說話方式、智慧、韌性、機智或自信。 我們常會對那些「不同的人」著迷,無論是真的不同或是我們認為不同。當人們不再在乎別人想要什麼,又或者不想擁有同樣東西時,他們比較不會受模仿所影響,甚至會反模仿。 沒有人願意承認自己是模仿者,我們都重視原創與創新性。但每個人都有他自己隱藏的榜樣,即便是賈伯斯。 本書將探討不同方式影響我們的兩種榜樣,一種存在於我們周遭世界之外,另一種則是在我們周遭世界之內。模仿在兩種情況下各有不同的結果。 我們與模仿的關係存在著一件奇怪的事。亞里斯多德在二千五百年前便了解,人類擁有先進的模仿能力,因而能夠創造新東西,也是我們有語言、食譜以及音樂的原因。 沒有人想被當成模仿者,除非是在非常特殊的情況下。我們鼓勵孩童模仿楷模,多數的藝術家也通常認可臨摹大師作品的價值;但在其他情況下,模仿則完全是禁忌。 想像一下,倘若兩個朋友在每個社交聚會時都穿相同的衣服;倘若有人只要一收到禮物,就用同樣的東西做為回禮;倘若有些人總是模仿同事說話的語調或行為⋯⋯,這些行為如果沒惹人生氣,也會被認為是奇怪、粗魯或是侮辱。 更讓人困惑的是,為什麼在大多數組織裡,模仿似乎既受到鼓勵、也被勸阻? 你的穿著要像那個職位的同事,但不要太像;你要模仿文化規範,但也要確保自己能脫穎而出;仿效組織內的領導者,但別做得像在拍馬屁。 現已倒閉的生技公司Theranos前執行長伊莉莎白.荷姆斯(Elizabeth Holmes)公開模仿賈伯斯,她穿著黑色套頭上衣,並雇用每個她能找到的蘋果設計師。但想像一下,如果一個Theranos基層員工也開始模仿荷姆斯,穿著黑色套頭上衣、戴著藍色隱形眼鏡、模仿荷姆斯的強烈眼神,甚至用她那種低沉且平淡的方式說話。你覺得會發生什麼事情?他們會直接被開除。 這就像每個人都在說:「模仿我,但別學得太像。」因為被模仿讓人受寵若驚,但被學得太像卻會感受到威脅。 若我們鍛鍊正確的社會與情感肌群來因應模仿欲望,它會成為正向改變的實現之道。 首先,我們會看到,不同的社交距離如何影響我們的欲望;也就是說,那些跟我們社交距離遙遠的人(名人、小說中的虛構人物、歷史人物,甚至是我們的老闆)與那些跟我們距離近的人(同事、朋友,透過社群連結的網友、鄰居,或在派對裡認識的人),所造成的影響是不同的。 在第一種情況下,因為我們和榜樣的身分地位有著很大的差異,例如布萊德.彼特(Brad Pitt)、雷霸龍詹姆斯(LeBron James)、金.卡戴珊(Kim Kardashian),以及獨角獸企業創辦人等,他們的欲望極少有機會跟我們的有所接觸,因為我們之間存有社會性或存在性的屏障。 但如此明顯與戲劇性的差異不一定存在。對分析師來說,一間投資銀行管理階層的主管可能就屬於名人;對普通教徒來說,牧師可能也是名人的一分子;對年幼的弟弟而言,哥哥也是榜樣⋯⋯,他們在我們的社交圈之外,傳遞或是改變我們的欲望,而我們不可能與他們站在相同基礎上,做立即而直接的競爭。 那些想要的東西跟我們相同的人,對於我們的威脅性大於那些想要的東西和我們不一樣的人。誠實問問自己:你比較忌妒誰?貝佐斯(Jeff Bezos)還是跟你同領域的某人,可能是跟你一樣能幹、工作時數和你相同,但頭銜較高、年收入比你多一萬美元的那個人? 應該是後者。 那是因為敵對競爭受到鄰近性的影響。當人們與我們之間的時間、空間、金錢或地位有一定的距離,我們自然沒有必要為了相同的機會與他們認真較勁。我們不會把名人、榜樣視為威脅,因為他們大概也不會把我們看在眼裡,或者將我們的欲望當成他們自己的。 然而,還有另一個世界。在那裡,人們密切接觸、不言而明的競爭司空見慣。微小的差異被放大,榜樣與模仿者占據相同的社交空間,我們很容易被其他人所說的話、做的事或是他們的欲望所影響。就像學生為了爭一個地位,必須讓自己在一群處境相同的人裡顯得與眾不同,競爭不但可能,而且是常態。 然而,一旦染上模仿的敵對競爭色彩,他們可能會陷入一場永無止境的拔河對抗賽,從人際關係延伸到事業,甚至更多。當每個人都試圖超越其他人並建立自己的身分時,一場無聲的差異化戰爭因而開打。 這種努力不是為了任何特定事物,而是為了某種新的生活方式,或為了形而上的欲望。如果有人受到榜樣的影響而想要一個包包(榜樣傳遞了一個想要包包的欲望),他們追求的其實不是那個包包,而是他們認為包包帶來的那種想像的新鮮感。 世界變得越來越複雜,任何一個人所擁有的知識都微不足道,所以我們比以往任何時候都更依賴榜樣來理解它。但是,榜樣從何而來? 他們是幫忙傳遞欲望的人,他們告訴我們什麼值得想要、什麼不值得,且他們在社會上扮演重要角色。 這可能是因為我們認為自己比以往任何時候都還要理性,在過去的幾百年來,科技發展迅速,我們卻低估模仿在我們選擇專家的方式裡所扮演的強大角色。 今日,價值大多由模仿驅動,這為任何可從群眾中脫穎而出的人創造許多機會,也帶來正面與負面結果。 因為人們對文化的價值,甚至是科學本身的價值,共識越來越少,因此尋求「專家」的協助。關鍵在於穿透模仿,找到較不受模仿影響的知識來源、找到可以禁得起時間測試的來源,提防那些自稱及群眾口中的「專家」。 於是,偶爾解構一個人的權威背後的層層模仿,認真思考我們一開始是如何選擇知識的來源,這樣做是好事。我們或許會發現,通往我們最鍾愛的專家的路,其實是由模仿的影響力所鋪成的。 你可能至少會追蹤幾個對你的模仿欲望來說,不健康的榜樣,可能是相識的朋友或之前的同事,又或者某個你在社群上追蹤的人物,甚至可能是你之前的同學,你關心他們的想法,也關心他們想要什麼。關鍵在於謹慎選擇我們的知識來源、做足功課,如此我們才能直指真實,不管有多少人想相信它。 榜樣幾乎總是在我們的個人世界裡。每一個人都必須審視這在我們的生活中意味著什麼。模仿欲望如何在我們所處的環境中表現出來,以及我們應該如何生活。這對新世界代表一種威脅,但也是一個機會。 {DS_BOX_34240} ...

| 2022.09.01

庫幣科技(CoolBitX)是全球虛擬貨幣冷錢包的前三大製造商(冷錢包是加密貨幣的線下儲存裝置,有如實體保險箱),主力產品CoolWallet最近已整合10條虛擬貨幣區塊鏈加入。另一專為虛擬貨幣交易所提供法遵軟體的產品線,已被十多國的47個交易所採用,更在日本擁有過半市占率。公司去年營收成長了一60%以上。 庫幣從2014年的8人團隊,成長到目前的80位員工,創辦人兼執行長歐仕邁指出,當組織越來越大時,需要導入更多績效管理指標,但如何兼顧團隊原有的創意活力?成為他很大的功課。 徐瑞廷(以下簡稱徐):公司快速成長,你最近思考的重點在哪方面? 歐仕邁(以下簡稱歐):我希望以保持新創精神為前提,來做組織的規畫。最近開始執行內部的daily creative(每日創意)活動。每天早上9點,請大家分享昨天自己參與的幣圈社群有哪些熱門話題?對我們有什麼影響?藉此讓團隊快速交換想法,發揮創意。 徐:這是挺好的做法,其實就是敏捷工作方式。但隨著組織擴張,你可以有三種延伸做法: 第一,從目前的一、兩個小群,擴散到各部門組織去做,在做每日創意活動時,甚至可以加入外部元素,例如邀請你服務的對象進來交流,跟他介紹你們的新點子,看有沒有解決到他的痛點,然後去滾動你的產品開發。 等到公司更大時,你會發現有兩種發展模式。一種是越小越敏捷,越貼近客戶越好,就是前台有很多小群體,可能只有幾個或幾十個人,圍繞著不同目標客戶的痛點或需求,可以動很快。 另一種則要有一定的規模,那就是後端發展成平台型組織,比方製造、採購、物流。 但隨之而來有一個問題,就是這些大平台怎麼有效的服務這些小的敏捷組織? 我們會建議設一個由高階主管組成的委員會組織,來控制平台的資源分配。有些公司會運用創投的概念,把這些前端組織視為不同的小公司,創投的心態是什麼?10個裡面,可能只有2、3個全壘打,有3、5個還可以,也會有幾個是比較失敗的,就是我賭錯的。 簡單說,就是前台有小微組織,然後有平台部門,最後有一個類似委員會的組織來分配資源,大概這三層。 來源:BCG波士頓顧問公司 歐:我覺得這個比喻很好。其實我們做的每一個決策就有點像在投資,雖然投資的不是錢。 徐:至於激發組織創意,有兩個流派,一派主張要有KPI(關鍵績效指標)來引導,比如要求團隊1個月要想出3個點子,其中要有1到2個可以去試做,然後3個月要有一個新產品上市。並且以獎懲來驅動組織創新。另一派覺得說,創意不可能用KPI來刺激,你怎麼看? 歐:我個人認為不應該用KPI。應該用daily practice(日常練習),應該用行為,去讓大家自然而然的產生出創意,因為我們要的不是他為了交差而交差,為了KPI敷衍了事。 因為我們這個產業變化很快,就算短期滿足了我們的指標,但長期它是不利於公司成長的。在我們的每日創意活動裡,同仁被迫要動腦思考,因為你在那個環境裡面,坐著一圈人,一個講完換下一個講,大家會養成習慣。 徐:一個打擊手要把球打好,不是因為他腦子裡只想著打擊率,而是他知道他就是要有表現,只是最終會顯現在KPI。 很多公司文化是怎麼形成的?很多老闆是先提一個理念出來,然後每天灌輸給大家,希望哪一天把這個文化灌輸到員工的心裡面。這樣的經營者是希望藉由宣導,產生文化,再用文化來改變員工的行為。 但依我們的經驗,你要創造企業文化,最好的方法是先改變行為。所以像你們的daily creative,就是一個行為的變化。你現在是利用一些同儕壓力,讓大家慢慢形成一個習慣,如果持續做一年、兩年、三年,以後新來的員工大家都會知道,每天早上就要跟著你滾這個東西,自然就會形成文化。 完整對談,請收聽「商周Bar」Podcast:https:linktr.eeBwnet ...

| 2022.09.01

庫幣科技(CoolBitX)是全球虛擬貨幣冷錢包的前三大製造商(冷錢包是加密貨幣的線下儲存裝置,有如實體保險箱),主力產品CoolWallet最近已整合十條虛擬貨幣區塊鏈加入。另一專為虛擬貨幣交易所提供法遵軟體的產品線,已被十多國的四十七個交易所採用,更在日本擁有過半市占率。公司去年營收成長了一六○%以上。 庫幣從二○一四年的八人團隊,成長到目前的八十位員工,創辦人兼執行長歐仕邁指出,當組織越來越大時,需要導入更多績效管理指標,但如何兼顧團隊原有的創意活力?成為他很大的功課。 徐瑞廷(以下簡稱徐):公司快速成長,你最近思考的重點在哪方面? 歐仕邁(以下簡稱歐):我希望以保持新創精神為前提,來做組織的規畫。最近開始執行內部的daily creative(每日創意)活動。每天早上九點,請大家分享昨天自己參與的幣圈社群有哪些熱門話題?對我們有什麼影響?藉此讓團隊快速交換想法,發揮創意。 徐:這是挺好的做法,其實就是敏捷工作方式。但隨著組織擴張,你可以有三種延伸做法: 第一,從目前的一、兩個小群,擴散到各部門組織去做,在做每日創意活動時,甚至可以加入外部元素,例如邀請你服務的對象進來交流,跟他介紹你們的新點子,看有沒有解決到他的痛點,然後去滾動你的產品開發。 等到公司更大時,你會發現有兩種發展模式。一種是越小越敏捷,越貼近客戶越好,就是前台有很多小群體,可能只有幾個或幾十個人,圍繞著不同目標客戶的痛點或需求,可以動很快。 另一種則要有一定的規模,那就是後端發展成平台型組織,比方製造、採購、物流。 但隨之而來有一個問題,就是這些大平台怎麼有效的服務這些小的敏捷組織? 我們會建議設一個由高階主管組成的委員會組織,來控制平台的資源分配。有些公司會運用創投的概念,把這些前端組織視為不同的小公司,創投的心態是什麼?十個裡面,可能只有兩、三個全壘打,有三、五個還可以,也會有幾個是比較失敗的,就是我賭錯的。 簡單說,就是前台有小微組織,然後有平台部門,最後有一個類似委員會的組織來分配資源,大概這三層。 來源:BCG波士頓顧問公司 歐:我覺得這個比喻很好。其實我們做的每一個決策就有點像在投資,雖然投資的不是錢。 徐:至於激發組織創意,有兩個流派,一派主張要有KPI(關鍵績效指標)來引導,比如要求團隊一個月要想出三個點子,其中要有一到兩個可以去試做,然後三個月要有一個新產品上市。並且以獎懲來驅動組織創新。另一派覺得說,創意不可能用KPI來刺激,你怎麼看? 歐:我個人認為不應該用KPI。應該用daily practice(日常練習),應該用行為,去讓大家自然而然的產生出創意,因為我們要的不是他為了交差而交差,為了KPI敷衍了事。 因為我們這個產業變化很快,就算短期滿足了我們的指標,但長期它是不利於公司成長的。在我們的每日創意活動裡,同仁被迫要動腦思考,因為你在那個環境裡面,坐著一圈人,一個講完換下一個講,大家會養成習慣。 徐:一個打擊手要把球打好,不是因為他腦子裡只想著打擊率,而是他知道他就是要有表現,只是最終會顯現在KPI。 很多公司文化是怎麼形成的?很多老闆是先提一個理念出來,然後每天灌輸給大家,希望哪一天把這個文化灌輸到員工的心裡面。這樣的經營者是希望藉由宣導,產生文化,再用文化來改變員工的行為。 但依我們的經驗,你要創造企業文化,最好的方法是先改變行為。所以像你們的daily creative,就是一個行為的變化。你現在是利用一些同儕壓力,讓大家慢慢形成一個習慣,如果持續做一年、兩年、三年,以後新來的員工大家都會知道,每天早上就要跟著你滾這個東西,自然就會形成文化。 完整對談,請收聽「商周Bar」Podcast:https:linktr.eeBwnet ...