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安藤廣大(AndoKodai) | 2024.02.07

身為一名員工,學會判斷「來自實務現場的資訊」非常重要。換句話說,要在自己的責任範圍內、在被賦予的權限中,畫出界線,並做出決定。透過這樣的機制,每個人才能清楚知道自己該做什麼,並採取行動。 由於有界線,在界線內就是安全的。跨部門處理某些工作時,也是同樣道理。 因為有好處,所以就願意「與人連結」 這是某家製造商業務發生的真實故事。一般來說,銷售自家部門的商品,可謂理所當然。但有時在某些客戶那裡,其他部門的產品似乎比較有機會成交。 這時,業務有以下2種矛盾與糾結的想法: 「畢竟對自己沒有任何好處,所以就算了吧!」「多少可以增加公司整體的銷售額,或許還是處理一下比較好。」 這個真實故事的主角,採取後者的想法、為其他部門牽線,把客戶介紹過去。 然而,他會這樣做是因為,一旦做成生意,最初牽線的人也會獲得分數。該公司就是像這樣,當有別的部門幫忙做球時,便將之轉換為分數以納入其績效評價。 若公司有這樣的機制,員工們每天會怎麼工作呢?員工們可能會試著熟悉自家公司的所有產品,而不是侷限於自己負責的。 由於有機制,人就會動起來,跨部門便會連結起來。若只靠精神論主張,「應該要清楚瞭解自家公司的所有產品」、「請大家要跨部門溝通」、「若是愛公司應該就做得到」諸如此類的說法,想必只會讓部分較積極自主的人動起來而已。 人都是因為有機制、有好處時,才會動起來。 倚賴個人的組織,會留不住人也創新不了 也是有人會質疑,或許一開始根本就不該分成不同部門來營運。然而,分部門可讓各自的角色變得明確,更專注於工作上。這樣的「垂直分割」其實是基礎,若是因此發生協作不良問題,就只好建立橫向跨越的機制來解決。 發起跨部門的新專案時也是如此,為專案任命新的負責人,建立新的金字塔形組織,結構都是一樣的。 感覺起來扁平狀態的速度似乎比較快,但其實不然,那是錯覺。扁平只對部分行動自如的人來說,更容易有所進展而已,這正是所謂「個人化」的狀態。 要讓任何人都能發揮作用,必須先建立組織的機制,並使其運作。員工並非因為是「好人」,所以做事;也不是因為「積極進取」,所以做事。組織依賴「人原本的性格」來運作,並不是一個好的狀態。 對於個人化,組織往往不知不覺的就忽視不管了。我想各位的公司裡,應該也有「會主動去做別人不做的工作」的人。公司會十分依賴他們,並佔他們的便宜,這樣的人終究會覺得「只有我吃虧」,於是便離開該組織。 我們必須用機制來避免這樣的事情發生。誰是該負責的人?誰該要做什麼?一開始就要決定好,如此一來,就能「不斷的創新」。公司的新事業及新專案,就該以這種方式產生出來。 *本文摘自悅知文化《機制化之神》 {DS_BOX_36942} 責任編輯:倪旻勤核稿編輯:陳瑋鴻 ...

韓化宇 | 2023.04.06

最近,位於花蓮的遠雄悅來大飯店,完成了自成立以來的首次翻新,除了改善建築外觀,還實施了一項去中心化的試驗:透過導入數位工具,以簡化大廳櫃檯人員的工作量。 由於該飯店成立已超過20年,許多經營流程已顯得不合時宜。遠雄遊憩休閒事業董事長武祥生認為,飯店業最大問題,就是後台營運效率不彰,更延伸出人力浪費問題。 例如,多數的飯店大廳櫃檯其實是個訊息調度中心,櫃檯人員像傳令兵,客人需要礦泉水,要先打電話到櫃檯,再由櫃檯人員打電話通知客房部。又如清潔人員打掃房間時,發現有東西毀損了,也是要拿起電話通報櫃檯人員,請相關單位更換。 「所有的需求、指令,都要pass(傳遞)回一個中心點,再由這個中心點調度,這是非常古老、傳統的流程!」武祥生說,這會增加不必要的工作負擔。 於是他們趁這次翻修,也同步導入新的數位設備。現在,客人需要礦泉水,在房內的智慧音箱上按個鍵,指令直接傳遞到客房部,不需要再透過櫃檯人員。 此外,所有打掃人員都配備了平板電腦,當打掃房間時發現需要排解的障礙,立即拍照並傳送至相關部門,提高處理速度和準確度。 房間打掃完畢後,以往要打電話通知櫃檯人員,現在在平板上按個鍵,櫃檯人員便能即時接收通知,進而告知房客入住。 武祥生強調,導入數位工具,不是要取代人,而是讓最寶貴的人力,能專注在有溫度的服務上。例如,櫃檯人員不用負責下指令調度後,可以更深入與客人互動。 我們都要深思,當人力成為最稀缺資源的時代,你真的讓人發揮最大價值,從事非他不可的工作了嗎? ...