＃全球最大

小米本次在港上市是計劃集資至少 100 億美元（約新台幣 2900 億元），並有望成為今年全球最大型的科技新股...

漂浮太陽能發電廠」，位於日本兵庫縣加東市（Kato）2座池塘的漂浮太陽能發電項目已於近日竣工，為目前全球最大的...

公司叫「Nike」不是他的點子。麥可．喬丹不是他簽下的。「Just Do It」不是他想的。氣墊鞋不是他發明的。但沒有他，就沒有Nike。他就是Nike創辦人菲爾．奈特。 從小，奈特夢想成為一流運動員，但他高中被踢出棒球隊，到大學田徑隊又跑不贏。研究所畢業後，他唯一的線索，是一份被同學噓的創業報告：從日本進口便宜的跑鞋到美國銷售。 奈特期待父親能贊助他創業，沒想到父親擔心他失敗，一口拒絕，但答應讓兒子旅遊一年，尋找方向。在這一年裡，奈特賣過百科全書，也當過證券業務員銷售基金，最後他到日本談下跑鞋代理權，跨出創業第一步。 奈特在52年前選擇開始賣鞋子時，被他的報社老闆父親視為不入流的行業，擔心奈特會失業，要求他再進大學修習會計，出來當個會計師、把賣鞋當副業。 找酒鬼、胖男、失婚社工創業 平日，奈特在會計師事務所擔任企業簽證會計師，週末假日開車跑遍太平洋西北地區的各種運動會，趁空檔直接向教練、跑者、粉絲銷售跑鞋。 第一年營業額8千美元，這金額雖不高，但賣鞋讓他感覺活了過來，他發現：「我不是在賣東西，而是我相信跑步；我相信跑步會讓世界變得更好。」 奈特對跑步的信念，吸引了一群志同道合的創業團隊。只不過，這些團隊成員全是魯蛇：有失婚的社工人員強森、坐輪椅的癱瘓男伍德爾，體重超過330磅（約150公斤）、因太胖而無法成為會計師事務所合夥人的酒鬼海斯，還有另一個被奈特形容長得像北美野人的史崔瑟。「如果沒有奈特，我們這群人都還睡在公園躺椅上。」強森曾說。 這些人，沒有一個是賣鞋起家，身材與運動更是顯得格格不入，對於當時全球第一大運動鞋公司阿迪達斯來說，他們就是一群雜碎。奈特把他與這些團隊成員的高階會議，稱為「雜碎會議」。 律師搞行銷、自閉男成業務戰將 Nike的「雜碎會議」每半年召開一次，決定公司未來決策走向，但會議裡看不到一張投影片，也不討論任何數字，什麼意見都可以講，包括髒話、就連對持股比率最高的奈特也不例外，雜碎會議凝聚並塑造了Nike重要文化：自由、平等；沒人搶著當房間裡最聰明的人。 奈特的第一名員工強森認為，史上知名大品牌如可口可樂，名稱裡都有「K」的發音，而且音節要簡短，他某天夢到「Nike」這個字，意思是希臘文的勝利女神，便成為今日的Nike。 奈特最倚賴的管理者，是因一場意外，一輩子只能坐在輪椅上的癱子伍德爾。這個人除了會計和法務，所有重要位置全都待過。酒鬼海斯，是奈特在會計師事務所的主管，因為過胖無法成為合夥人，職場失意，他卻建立Nike的自動化會計系統；極力主張簽下喬丹的，是長得像長毛象、律師出身、從沒做過行銷的Nike行銷主管史崔瑟。 首款氣墊鞋穿了會解體，引爆退貨潮 現在大家都知道，氣墊鞋是Nike稱霸全球的招牌。但氣墊其實不是Nike的人發明的，甚至就連阿迪達斯當初也看不上眼。 奈特把氣墊科技用在新跑鞋「順風」（Tailwind）裡，他打算要用這個創新產品痛擊阿迪達斯。沒想到設計出現問題，導致氣墊爆開解體，引發全國退貨潮。 史上第一雙氣墊鞋的失敗並沒有嚇到奈特。9年後重新改款，以可見式的大氣墊中底，取代隱藏式氣墊，並在鞋底打上「Air」標誌，終於打響氣墊鞋名號。 奈特不僅讓Nike超越阿迪達斯，引導全球運動鞋產業走向科技創新潮，更把一個曾是不入流的行業，變成全球最熱門的生意。 ▲痛恨廣告 如何變最會廣告品牌？▲78歲創辦人最真誠告白：你越努力不懈，運氣就越強 完整精采內文請見《商業周刊》1494期，全省各大便利商店同步販售 ...

虎山實業2016年外銷超過1千萬個車門把手，以50％市占率稱霸北美售後維修（AM）市場，產品線涵蓋全球8成車款。二代接班的總經理陳映志，不僅讓虎山實業成為全球車門把手售後維修的最大供應商，從豐田到賓士、凱迪拉克等高價車款的車門把手，他都能生產。 「你是哈佛碩士，怎麼會淪落到做黑手？」虎山實業總經理陳映志笑說，曾有貿易商客戶當面問他，「做這一行的，都是嚼檳榔、穿藍白拖的人，」看到西裝筆挺的他上門，還以為走錯路了。「熟了以後還想介紹女兒給我，但看我做黑手，就打了退堂鼓，」他說。 外人不理解，其實連自己父親都強烈反對。「我不讓小孩碰模具，這途太艱苦，」董事長陳春協說，希望「黑手生涯」就到他為止。所以，從小讓陳映志念音樂班、出國留學，「當個建築師或教授最好。」結果繞了一圈，居然在自己兒子手上，改寫了黑手廉價的宿命。 同業觀望，他搶先 需求出現前開發，吸引買家 在陳映志接手之前，公司2003年年營收僅新台幣2、3千萬元，而且停滯10年以上，幾乎看不到前方會有亮麗的風景。陳映志卻認為，全球每年約有8千萬輛新車上路， 「累積10年，就有8億輛舊車的潛在客戶，」像是德國車門把手大廠Huf，都能做到近百年企業，但售後維修市場卻還沒有真正的車門把手大廠，看準市場的成長性，決心投入。 虎山實業2016年營收達新台幣九億元，比起父親時代，營收足足翻了30倍，陳映志是如何讓一個黑手行業打進全球稱霸？ 「虎山的營運模式，就像做汽車車燈的龍頭大廠帝寶，」東陽實業產品經理鄭明觀察，車門把手是耗損品，當車子開舊或重新烤漆就會更換，全球累積數十年的車款至少數萬種，「當供應商的產品種類越齊全，越能吸引買家上門。」她說。 同業添興企業協理羅志樂指出，車門把手的售後維修需求，多落在新車出廠後的3至5年，10年達到更換高峰，新車問世後因無需求，同業會觀望至少2年，觀察熱銷車款再開模，「免得產品5年還賣不完，增加庫存及資金積壓的風險。」 敢於搶在需求出現之前，領先同業開發新產品，是陳映志能架高競爭門檻的第一步。 「虎山贏在開發速度快，今年已在規畫3、5年後的產品，走在市場需求之先，」美國前3大汽車售後維修零件供應商Dorman Products台灣區經理謝美雪說。「車門把手這行，不怕人學，關鍵在產品是否夠齊全，」陳映志解釋，車門把手技術門檻不高，重點是模具，開發要快、型號要多、品質要好，成本要低這4大要訣。 走進虎山逾4千坪的廠房，裡頭有上千個大小各異的塑膠射出模具。「開發一輛車的門把少說需十多套模具，要價超過百萬元，你看看這全部價值多少錢？」虎山管理部經理賴紫晴透露，10年至今，虎山投資的模具設備及廠房，總價逾新台幣8億元，相當於它2015全年營收。 市場未明，他就升級 生產時間減半，墊高門檻 在市場需求未明時，要做這樣鉅額的投資，對虎山是項考驗。2008年爆發金融海嘯，市況隨景氣緊縮，但機會卻來了，Dorman上門洽談，但以虎山當時規格，仍須再投入一億元開模、建廠才能接單，陳映志陷入長考。 「公司資本額當時才一億，要再投入一個資本額，又不知道何時能回收，真的很煎熬。」陳映志說，老爸當時轉投資房地產有成，曾對他說：「收租也可以很好過，」不需要冒這麼大的風險；但他精算過，北美是全球售後維修的最大市場，看好未來的市場成長性，說服爸爸變賣房產大舉投資。 而之前咬牙撐過去，換來的是另一次的升級。目前，虎山一拿到新車原廠車門把手樣品，經量測、設計、開模具到生產，只要3個月就能完成和原廠外觀、性能一樣的樣品，其他業者平均則要6個月；且虎山還以每年新增1千個新產品的速度，快速增加車門把手型號，一來一往間，逐年拉大和同業或新進者的差距。 虎山前經理、現任磐亞國際企業執行董事江威龍觀察，就像車燈廠帝寶累積了上萬種模具，可享長期折舊攤提的成本優勢，「對它來說，舊的模具成本幾乎是零。」後進者要競爭，光模具開發至少得連賠10年、砸下上億元，這也讓虎山取得領先優勢。 提升品質，他敢砸錢 用貴一倍原料，堅持台灣製 開發模具除了比速度，還比品質。有砸大錢的決心只是最基本，產品的耐用度也是關鍵。 同業透露，副廠車門把手沒有原廠品牌加持，價格最貴也只有原廠的13，大多數業者會選擇壓低原料成本來求生存。如此一來，車門把手市場就會停留在成本、低價競爭，無法向高級房車市場靠攏。 陳映志則反其道而行，用原廠的規格和標準，來做副廠產品，甚至投入研發、取得專利，提高車門把手的附加價值。例如，選用比同業成本貴一倍的原料、堅持在台灣生產，甚至砸大錢研發無線感應的車門把手，並取得美、日大國的專利。 理由在於，也曾相信低價為王，服膺行規的虎山，2008年接到美國客戶訂單，選用中國來的便宜零件，「成本不到新台幣10元的小零件，卻讓門把用力一扳就斷了，」陳映志說，痛失千萬元訂單的教訓，讓他決心改善品質。 陳映志說，像是福特的一款車門把手，原本採用塑膠原料製作，但新車出廠1年至3年就斷了，看到商機的他，進一步思考原廠設計的問題點，改用成本高出一倍的鋅合金原料來做。彌補了原廠產品的不足，也換來年銷上萬個的訂單，售價更是塑膠款的3倍。 「他在哈佛是第一名成績畢業，用求學的態度來做產品，對品質有他的堅持。」曾陪陳映志打拚10年的小學同學江威龍觀察。 跟上科技，他找資源 做無線感應，價格翻30倍 他更善用台灣的資通訊優勢，與台北科技大學電子工程系產學合作，花了一年、斥資4百萬元，研發出AM市場全球獨家的無線感應車門把手。 這款讓車主不必掏出遙控器，就能以無線射頻辨識（RFID）自動感應解鎖的門把，不僅要解決無線傳輸天線和感應器互相干擾的問題，還得做得小巧，又要避開通用、豐田等原廠專利，「這是虎山在AM市場的獨家產品，並取得美、日等國的專利。」台北科技大學電子工程系教授王多柏說。這款專利車門把手，最貴要價1500元，和最普通的產品相比，價格提升了30倍，讓虎山再度拉大與競爭對手的距離。 王多柏回憶，團隊研發期間遇到瓶頸，陳映志總是一派輕鬆的說：「越難越好。」因為他認為，唯有克服困難才是進步的象徵，「代表建立起技術門檻，別人不容易超越。」 業界觀察，汽車維修配件的生命週期長達10年以上，產品量產之後雖能壓低成本，但也須面臨庫存壓力。再者，以往各國車款3、5年才改款，但近年車商為刺激新車銷售，幾乎年年改款，虎山跟進新車持續開模生產門把，也將增加庫存管理上的難度，將會是未來最大的挑戰。 ...

位在奧斯陸港灣畔的新孟克美術館（New MUNCH）卻在這年正式開幕，原本展示孟克文物的托耶恩舊館，所有典藏遷移至此，成為目前全球最大的單一藝術家專館...

蘋果已是全球最大的手錶廠 數據分析公司 Canalys 的數據顯示，蘋果在去年共銷售 1800 萬個...

全球金融業的數位化進程已經超過半個世紀。金融業可說是人類文明史上最早出現的高度倚賴大數據的互聯網產業，只是誕生時間遠早於智能手機，在組織架構與營運策略上有濃重的「工業時代」色彩，曾經的穩重先進，如今顯得不合時宜。 在全球化與資訊化剛開始的1990年代，金融業尚未直接感受到轉型壓力。在2008年全球金融海嘯之後，轉型壓力鋪天蓋地襲來，讓個人、企業、甚至政府都開始認真探索：人類文明究竟需要什麼樣的金融體系？如何利用互聯網新技術與監理新思維來打造新未來？區塊鏈技術的橫空出世，提供了一個絕佳的契機，其影響層面始於金融，但絕對不會止於金融：區塊鏈正在創造新的互聯網。 區塊鏈是原生於互聯網上的分布式帳本。作為比特幣核心技術，區塊鏈只是一種設計選擇，必須隨應用場景、商業習慣、法律規章與風土民情而因時制宜。相比於傳統單中心化的架構，區塊鏈多中心化的架構在某些領域有先天的優勢，也有其劣勢。 比特幣之所以被設計成多中心化，是為了實現創造者的某些目的，嘗試解決某些問題。宏觀地看，貝殼、黃金、紙鈔、信用卡、加密貨幣，都是歷史進程當中曾經的新階段。比特幣，以及許多基於以太坊與其他數位貨幣，只是發展中的原型，與金融機構一樣，既不神聖，亦不神秘，都是達成某種目的之手段。 從產業發展角度而言，領先的比特幣交易所得月均成交量都已經站穩在數十億、甚至上百億美元的規模；領先的區塊鏈礦機生產商如比特大陸，也已經壯大到成為全球半導體晶片業增長新動能的規模。由於比特幣的先行者優勢，以及部分主權國家對比特幣的支持，事實上已讓比特幣產業取得了某種難以取代的「正當性」與「信用」。除非有比特幣演算法的根本危機，這個基礎很難摧毀，但風險是存在的。 從技術觀點來看，金融服務的本質並不複雜––降低跨時空風險移轉的交易費用，賺取合理的服務費。當工商活動愈發轉移到互聯網，而且相關數據的交換、量度與分析更加即時，更「智能化」的經濟將會催生另一波嶄新的金融服務。 以移動支付為例，現在還是人對人、人對商家；未來可能是商家對機器、機器對機器。可以想見，比支付更複雜的金融服務也會更加數位化、移動化、碎片化、即時化，未來還會有許多變貌。大勢所趨，不會因為政府或企業的阻撓而停止。這是金融業的新藍海。 區塊鏈利用密碼工程與分布式演算法在互聯網上製造出「信任」，在某些場景中可以取代中間人，這讓傳統上扮演中介角色的金融業者感受到巨大威脅；習於監管傳統金融業者的政府，亦對跨國界、超主權、原生於互聯網上的新生力量感到疑懼：當個人、企業與政府都想透過區塊鏈技術來「宣示主權」（例如發行數位貨幣）時，新型態的信用擴張已經無法避免。華爾街前輩說得好：貨幣的問題在於信用，信用的問題在於人性。 以股權眾籌為例，若得到數位貨幣技術加持，在融資速度與覆蓋範圍上都能大幅提升，分食傳統創投公司與投資銀行掌控的市場份額。在理想情況下，多中心化的融資平台有機會提升投資情報傳導與研判的效率，但區塊鏈融資平台與其他傳統融資平台都面臨相同問題：籌資方履約的信用風險無法精確判定，沒人能保證產品能做出來且成功商品化。有心人士操縱群眾獲利的誘因，永遠存在。 投資項目篩選邏輯、金流追蹤、聲譽查核、進度監控、法律責任歸屬等等，須有全盤配套措施，這些措施仍在發展當中。對照過去一年中全球ICO狂潮中出現的亂象，投機炒作的人性弱點很多，紮實經營的商業亮點不夠。這是全球區塊鏈與加密貨幣業界必須克服的根本挑戰。 但區塊鏈技術確實有機會替直接融資帶來正向改變。想像下列兩個場景： （一）為協助受高息學貸之苦的窮學生加速脫貧與獲得高品質教育，一群華爾街銀行家結合電腦工程師組建學貸「舊換新」眾籌平台，協助借款人以未來工作收入以及自願分享的個資做擔保，面向曾經名校成功校友與企業家發行ICO代幣。代幣亦可在特定條件下轉換為借款人創業公司的股份。 （二）以資訊自由為己任的某白帽駭客團隊欲建立持續演化的「翻牆」VPN互聯網服務平台，計劃透過ICO募集營運資本，加速換代升級。持有資安代幣的用戶將可比一般付費用戶享有更高的頻寬、更快速隱蔽的反反翻牆服務。擁有愈多ICO代幣的用戶享受的服務愈好，但沒有任何用戶得掌控代幣總額的5%以上。代幣得在具公信力的交易所依市價買賣，惟原始團隊有優先回購權。 這兩個場景乍看之下異想天開，但在不遠的未來，都可能會因為區塊鏈與加密貨幣技術的普及而迅速實現。實現之後的世界，是否讓人類生活更美好？我們是否要選擇用區塊鏈技術形塑未來？互聯網上的分布式創新，也許會讓資本、技術、情報、信用等工業時代生產要素的分配調度更有效率，但效率並不意味人類能做出最明智的選擇。 人類生活已經被這些選擇深刻改變，這些選擇亦將創造出新型態的精英與權貴。如何確保謙沖自抑，莫忘初心的價值觀，是全球區塊鏈與互聯網產業持續發展的最大挑戰。 挑戰十分巨大，我們仍然在路上。 {DS_BOX_21590}...

從東南亞的泰國、印尼，到東北亞台灣、中國、韓國等各國官員跳出來表態，因為它是亞洲金融風暴後，十六年來全球最大規模貨幣貶值戰...

「一座6.8平方公里的小島，全島主要是砂質地、咕咾石，土地貧瘠、耕地有限，又缺乏水源，只能種地瓜……。」 這段描述，來自台灣綜合研究院，一份關於小琉球興建發電廠的報告。 船長年薪百萬 三年分紅一次，有人甚至拿逾千萬 小琉球，只有台北市大安區一半大小，1萬2千位鄉民，曾經是台灣發展最落後的鄉鎮之一，1981年才擺脫沒水、沒電的日子。鄉長蔡天裕說，早期這裡沒工廠、沒建設，鄉民只有兩種選擇，不是上船，就是失業。 然而，20年後的今天，這群誕生於貧窮的人們，竟然左右全球鮪魚的價格，讓台灣成為世界三大漁業強國。 9月23日，一艘漁船抵達屏東東港，船長阿凱只有32歲，過去20天，他領著船員們從索羅門群島，在大海中航行，全速往家的方向前進。他的船上，帶著近一百公噸的漁獲，扣除成本，這一趟，他足足可賺上兩百萬元，這是他躋身為船長的第一年收入。 不只阿凱，此刻，散居全球的一千名台灣船長們，正往家鄉小琉球集結。因為11月2日，是他們最重要的日子：三年一度的王船祭。當天，他們手下率領的印尼人、泰國人、斯里蘭卡等來自各國的船員，將抬著台灣神轎遶境，招待來自印尼、帛琉、斐濟與中南美千里達的各國客人。 有人駕船歸來，也有人搭機從關島飛回小琉球。阿宗，資歷超過十年的船長，他的漁船比阿凱大一號，一趟可裝兩百公噸的鮪魚。最近，他口袋麥克麥克，因為剛從船東手上領到三年一度的分紅獎金，1千8百萬元！算一算，他的平均年薪高達6百萬元，是大學畢業生起薪的二十倍。 這群小琉球船長，穿著短褲、腳踩拖鞋、海上作業讓他們一身黝黑，每個人剛下船搖搖晃晃，踏地還要踩三七步。這是他們的三年一聚，大夥兒熱烈的討論著三大洋漁況，也分享不同船隊的分紅資訊：大溪地的漁船是保障月薪5萬元，接著抓5千萬元分紅5％，6千萬元分紅7％；印度洋漁況不好，有些船長三年不賺錢了……。 不過，今年最受矚目的消息是，有人拿到了一年1千萬元的分紅！ 除了這群驍勇善戰的船長，還有一群海上CEO也要回來。其中，被稱為「海上郭台銘」、今隆達董事長蔡龍結，擁有橫跨中美洲、南美洲、非洲、東南亞、大洋洲的一百多艘漁船，是最大、最強的鮪釣船隊。 而海銘峇里水產董事長陳媽興，則曾掌握了日本14％的進口生鮮鮪魚的市占，小學畢業的他，不僅是僑務委員、還身兼印尼台商會總會長，是全印尼近萬名台商的領袖。 除了阿凱擁有大學學歷外，幾乎都只有國小畢業，但他們卻是台灣最國際化的族群之一。小琉球出國率高達75％，堪稱台灣最有國際觀的鄉鎮，船長們不到30歲，就跑遍三大洋、五大洲，在全球建立20多個國際基地，護照上蓋滿了各國的入境簽證。 不同的是，別人搭飛機出國，小琉球船長們則追著鮪魚，開船跑遍全世界。 ▲煮飯仔變CEO 戰術打贏日本 ▲台灣要捕到最後一尾黑鮪魚？ 完整精采內文請見《商業周刊》1302期，全省各大便利商店同步販售 ...

國內植金凸塊（Gold Bump）代工大廠頎邦科技，趕在二○○四年十二月三十日買下華宸科技，終於一圓全球最大金凸塊廠美夢...