職場 公司大，必有內鬥！千萬別說「這全是我的責任...」史丹佛開課教你：鬥爭自保學 據聞從史丹佛畢業的學生中，有不少人敗在組織內鬥。 「為了出人頭地，在背地裡耍些小手段太丟人了。」... 2016.05.21
焦點 年薪千萬叛將 掀開宏達電內鬥風暴 一位年薪1500萬元的首席設計師，為何會叛變？甚至在檢調偵訊時，誇口宣稱「沒有我，宏達電會倒！」 六年級中段班的宏達電研發部副總經理簡志霖，他所涉及的商業間諜案，恐怕讓宏達電經營團隊間的信任危機，正式浮上檯面。 才剛加碼分紅，王雪紅就出手揪內鬼 8月22日，宏達電宣布將發行1500萬單位的員工認股憑證，以當天收盤價149.5元計算，相當於砸下22億元，企圖以錢留才。沒想到隨即在8月30日，就出重手揪內賊，簡志霖、研發處長吳建宏及工程師黃弘毅三人，被以背信罪與洩漏營業秘密罪移送法辦。 消息一出，震驚業界。更令人震驚的是，具名控告這三位員工的，是宏達電董事長王雪紅。 內鬼，竟是周永明親手拔擢的子弟兵 2001年10月，懷抱著品牌大夢的執行長周永明，為了宏達電未來的產品設計，簡志霖成為他找進宏達電的第一個工業設計師員工，等於是周永明在產品工業設計上的子弟兵。 他在宏達電內部的行事作風，流露著濃濃的周永明風格。「兩個人都很『龜毛』，對產品都很有熱情，也很堅持自己的想法，絕不妥協，差一點點都不行，」一位曾與簡志霖共事的前宏達電員工說。 宏達電首席創意長陸學森離職後，簡志霖地位大幅提升。從宏達電的年報中可以看出，從該年起，簡志霖的薪資級距跳升至1500萬到3000萬等級，與從索尼愛立信重金禮聘來的營運長寇斯提洛同位階，並連續三年都維持在此一水平，足見其在宏達電的重要地位。 過度注重產品，讓宏達電內部權力大幅往研發與設計部門傾斜，也讓簡志霖逐漸忘記了自己的身分，當檢調搜索時，他還敢大聲向檢調單位及宏達電法務主管高喊：「我在外面開公司，『老闆』都知道，為什麼抓我？」 簡志霖口中的老闆，究竟是誰？這等於讓宏達電內部經營團隊的信任危機，跟著浮上檯面。 宏達電內部人士猜測，「Cher（王雪紅英文名）向來不太管下面的事，怎麼會知道一個副總在外面幹嘛？」更讓人好奇的是，如果像簡志霖宣稱的「老闆都知道」，為何還會放任此事發生？ 告周人馬，王雪紅不再充分授權？ 今年8月，宏達電中國區總裁從任偉光換成董俊良，宏達電內部傳言，此一人事命令不是發自周永明的辦公室，而是由王雪紅主導。 以簡志霖事件來看，即使宏達電決定要訴諸法律程序，也可以低調進行，但王雪紅卻不惜家醜外揚，選擇讓消息曝光，如同去年，她授命外甥陳主望，對涉及內控、掏空公司資源問題的威望前總經理張心望提告一般。 這次，她以宏達電董事長之姿，親自對一位副總提告，動作遠比去年更大，而這位副總，在宏達電內部又被歸類為周永明人馬，種種舉動，讓人產生許多想像空間。 對於這些動作，宏達電表示，王雪紅是公司登記負責人，本該就由她出面提告。而董俊良的任命案，是由執行長提出建議後再由王雪紅同意的。 過去外界總認為，宏達電的困局來自資源太少、體質太弱、對手太強，然而簡志霖事件卻一舉掀開內部從上到下的管理危機，這恐怕才是王雪紅不得不出手的最大原因。 ▲山寨兆元商機 讓明日之星鋌而走險 ▲周永明 還是最佳執行長人選嗎？ ▲王雪紅愛才 重臣為何紛紛出走？ 完整精采內文請見《商業周刊》1346期，全省各大便利商店同步販售 ... 2013.09.04
焦點 殯葬大亨入主泰山！八寶粥、仙草蜜會成回憶？剷除親人又戲耍敵人，73年老牌變天始末 表面是家族內鬥，源頭是假和諧壞事仙草蜜家族富不過三代啟示 「他們是教科書式的失敗，每一步都可寫在教科書裡... 2023.06.08
職場 劉潤：好公司裡只有「競」，沒有「爭」！什麼意思？ 前兩天，我參加了快手的一個話題討論：「公司人事鬥爭影響了我的工作效率，辭職是最佳的解決辦法嗎？」這是一個關乎個人事業的問題。我們常說，花半秒鐘看透本質的人，和花一輩子都看不清的人，註定擁有截然不同的命運。這種能力，叫商業洞察力。 進入一家好公司和壞公司，人生選擇不同，註定也是截然不同的命運。所以，今天我們就這個話題來聊聊，如何鑒別公司好壞，希望能帶給你啟發。 1.「競」和「爭」是兩件事 管理學上有一個著名的理論，叫作：同向為競，相向為爭。 假設我和你正在進行田徑比賽，我們往同一個方向跑，我跑到150米時，你在前面200米處。我300米，你400米。你拚命跑，我死命追。我們就這樣，你追我趕。看似我們在和對方比。但是我們不管怎麼比，能跑多快是各憑本事，和旁邊賽道的人彼此是沒關係的。只要你願意，你可以一直跑下去。我們都在爭取更多的一個增量，這叫同向為競。 相向為爭是什麼？現在有一條100米的賽道，賽道上平均分佈了100顆金幣。我們倆站在賽道的兩端，一聲槍響，我們像超級瑪麗一樣，面對面向前跑。我跑50米，拿到50顆金幣，我跑55米，就拿到55顆。但是，我拿到55，你就只能拿到45。我拿到70，你就只剩30。於是大家都拚命往前跑，為了拿到更多的金幣。這叫相向為爭，本質是一個存量競爭。 所以，管理學上的「同向為競，相向為爭」，「競」和「爭」是不一樣的。「競」是一個增量的思維，而「爭」是一個存量的思維。 再比如，假如突然間滿地都是黃金，大家的第一反應是趕快撿。每個人都忙著拚命撿金子。這時，如果有人踩了你一腳，或者踢了你一腳，你會不會打他？你不會。因為你撿金子都來不及了，哪有空打他。現在這麼多金子呢，能多撿一點是一點。 突然間，地上的金子都沒了，全部消失，誰也找不到了。你到處找，這時如果有人踩了你一腳，你會怎麼辦？你會打他，你不但打他，甚至想搶他口袋裡的金子。 到處是增量的時候，大家都在地上拚命地撿，沒空去爭，只能競。而當增量消失，只剩存量時，大家面對面打起來，不再競了，改為爭。遍地是黃金，靠競；金子沒有了，靠爭。這是「競」和「爭」的關係。 對應到一家公司裡，它們的差別是什麼？一個好公司，有大量的「競」，卻很少有「爭」。因為大家都拚命從外面找資源，而不是在內部來搶奪有限資源，以及爭論有限資源怎麼分配。 2.人事鬥爭的本質是內捲 （編按：內捲指的是，大家花資源投入同質性的競爭，對其他領域關注越來越少，又因在同領域競爭激烈，導致收益越來越低。） 現在我們回到話題：人事鬥爭影響了我的工作效率，辭職是最佳的解決辦法嗎？這個題目裡，為什麼叫人事鬥「爭」，而不是人事鬥「競」呢？ 人事鬥「爭」，說明公司的現狀是大家在搶有限的資源。那麼這個公司就出現了1個pizza不夠分的問題。亞馬遜的創辦人貝佐斯提出「2個披薩原則」，他用「2張披薩」來限制一個團隊的規模，也就是大概6到10個人。他認為，如果2個披薩不足以餵飽一個專案團隊，那麼這個團隊可能就太大了。 人數過多的專案會議不利於形成決策，而一個小團隊在一起做專案、開會討論，更有利於達成共識，還可以有效促進公司內部的創新。你想想，1塊pizza如果有6個人分，每人分1片都吃飽了，挺好。如果要分給12個人，每人分半塊，就有人吃不飽了。你多吃一口，我就少吃一口。那大家搶吧，看誰搶得多。 隨著公司的發展，人越來越多，有人可能根本就分不到pizza。怎麼辦？今天是文明社會，公司裡不能大打出手，那怎麼比呢？於是大家就去取悅分pizza的人。我對公司的貢獻大，我要多分一點。我的價值高，我要多分一點。一旦資源稀缺、僧多粥少，公司裡面就開始明爭暗鬥，這就是進入存量時代，公司開始內捲了。 所以，人事鬥爭背後真正的本質是什麼？我們用一個今天流行的詞來說，就叫內捲。有人的地方就有江湖。一家公司幾乎不可能沒有人事鬥爭，如果人事鬥爭是個別現象，其實每家公司都存在。但如果你放眼一看，這公司到處都是人事鬥爭，那你可以迅速做出判斷：這公司已經內捲了。它已經沒有能力獲得更多的外部資源。大家不到外部去打糧食了，而是在內部、彼此的家裡去搶糧食。 另外，除了人事鬥爭，甚至還會影響到工作效率。工作效率，是要去外面搶東西、創造價值，而現在內部的爭奪已經開始影響大家到外面去搶東西的動作。也就是說，針對分配的惡性競爭已經嚴重影響大家的價值創造了，這個公司會立刻陷入惡性循環。 工作效率一旦受到影響，進來的資源越來越少，大家能分的就更少，內部就更加分配不均，從此陷入惡性循環。你看到人事鬥爭（內捲），甚至還影響了工作效率（價值創造），這是雷達在向你發出警訊。 工作效率是競，人事鬥爭是爭，一旦爭影響競，要儘快跳脫這個泥潭。這個時候，離職當然是最佳選擇。 3.變相向爭為同向競，成長治癒一切 那，分pizza的問題，有解決辦法嗎？ Google的前CEO施密特，在CEO的位置上任職10年（2001年至2011年）。2001年，Google只是一家嶄露頭角的百人小公司。在他的管理下，把一家還不錯的百人小公司打造成世界IT產業巨頭，成為全球最有影響力的公司之一。從百人到幾千人、上萬人的大組織，管理是一門需要好好修煉的技術。施密特怎麼做到的呢？他怎麼處理好分pizza的問題？ 他說過這麼一句話：成長治癒一切。當公司人不多的時候，1個部門經理位置就1個。這時如果有2名員工都想當經理，那他們倆就得爭位置，甚至打起來。等等，大家不要打了，不就是都想做經理嗎？1個月之後，這個部門迅速從10個人變成20個人，部門長大成2個部門了。這時，2個人都可以做經理。為什麼？因為公司在增長，而成長治癒一切。原本要爭的2個人，只要是優秀的人，都有位置。 在高速成長的公司裡，你會發現它的人事鬥爭一般很少，幾乎沒有。這與員工的品行、能力是否優秀無關，而是因為它的增長。進來的資源大於大家所需要搶奪的資源，高速成長的好公司，好位置會變多，總有飯吃。 如何判斷一家公司的好壞？文化好不好、風氣好不好？要把公司文化和風氣建設好，最重要的基本邏輯就是增長。公司業務增長速度大於人員增長的速度時，每個人滿眼看到的都是機會。而在人員增長過快，或者業務增長放慢時，大家看到的都是分配問題。都是公平問題。那，有辦法克服這個問題嗎？克服這個問題最重要的辦法有兩個： 一是找到新的增長業務，不斷創造價值。在施密特擔任CEO期間，Google開發了Google地圖、AdSense（基於網頁內容的廣告系統）、Google翻譯、Google文檔（Docs）、無人駕駛汽車，還購併了YouTube和安卓。公司不斷的在增長，讓更多的人有新的事情可以做。 二是砍掉一些人，重新進入飽和狀態。很多人發現，公司砍掉一半人之後，業績不但沒有下滑，反而上升了。因為砍掉一半人，是大大縮短了大家彼此爭鬥的時間，從而更加專注在工作上，工作效率反而提升了。這是一件非常神奇的事情。 所以，回到開始的話題，如果人事鬥爭影響了工作效率，工作效率是競，人事鬥爭是爭，一旦爭影響競了，要儘快離開這個泥潭。 最後的話 同向為競，相向為爭。美團CEO王興說：麥克亞瑟在西點軍校告別演講裡有一句話，讓他印象很深刻，「只有死去的人才見過戰爭的終結。」（Only the dead have seen the end of war. ）他還有一個很經典的比喻：美團和競爭對手的關係就像是開車——你要時不時看一眼後視鏡，但你不能盯著後視鏡開車。這其實才是我們和競爭對手真正的關係。 今天的商業世界、中國的網路行業，戰鬥一直存在，競爭是永遠會有的。但這場戰鬥是一場無限遊戲，誰都看不見終局。競爭不是目的，因為商業的競爭沒有終局可言。無論公司還是個人，和自己比，是最大的智慧。 祝：乘風破浪，一往無前！ ＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：嗶嗶嗶！一個鑑別公司好壞的雷達探測器 責任編輯：易佳蓉核稿編輯：李頤欣 ... 2022.07.09
