職場 終於升遷卻退縮？4個建立信心步驟，給害怕失敗的新手主管 當一個團隊越來越大的時候，領導的主管們，不容易像過去一樣，可以事必躬親的處理所有團隊的運作事務，我也遇過這樣的問題，所以重新調整組織，讓有能力的夥伴晉升成團隊的小組主管，授權他們來協助團隊成長，是再自然也不過的事情了。 葛蕾絲是我團隊裡面有3年媒體操作經驗的資深夥伴，雖然她來到我們團隊不到兩年的時間，但是她的專業能力跟成熟的為人處事態度，都讓我覺得可以培養的主管人才，當我提出要幫她晉升為小組主管的時候，她卻跟我說了一句話：「我配嗎？」 妄自菲薄的冒牌者症候群 「我配當主管嗎？我真的有這個能力了嗎？我真的可以嗎？」這是很多新手主管心中的小聲音，因為並不是所有的主管都是做好心理準備或是經過公司有意識地培訓才晉升為主管的，大多數的主管都是時勢所需，而被組織硬撐上去的！ 但很多新手主管在面對這樣的機會的時候（我認為當主管都是一個對職涯的好機會，一定會讓自己的格局跟視野有不同的提升），即使身旁的同事跟主管都大大的認同了他們的工作能力，還是常會懷疑自己是否已經準備好了；還沒上任，可能就自己懷疑自己，還沒開始打仗呢，心理上就先輸了一半。之後帶著這樣的想法走馬上任後，在工作上遇到更大的挑戰或挫敗的時候，回到家坐在自己的沙發上，自己又告訴自己：「當主管好難啊，以前我只要把自己的事情做好，現在還要負擔其他人的工作責任，好累啊！我就說吧，我還沒有準備好當主管！」 這個心理效應就叫冒牌者症候群，白話的說，就是「妄自菲薄」。在心理學上，患有冒牌者症候群的人總將自身成就歸因於純粹運氣好，而自己並不具備足以匹配的實力。心理學專家Valerie Young將冒牌者症候群分成以下5種類型：完美主義者、工作狂、天資聰穎之人、強烈個人主義者、專業人士。 完美主義者：通常為自己訂定極高的標準，當無法達成當初所設立的目標時，他們的內心會經歷一連串的自我否定與懷疑。完美主義者的主管常常會變成控制狂，會很細節地管理團隊的產出，通常當他們想將一件事情做到無懈可擊時，他們必須自己親手去做。我稱這樣的人為最苦命的主管，帶領著苦命的團隊。 工作狂：他們覺得自己的實力並不足以匹配現在的成就，因此會逼自己更努力學習與追求表現。但其實這些「工作狂」們的所作所為，不過是在掩飾內心的不安全感。 天資聰穎之人：他們會將成就歸咎於天分，而不是自身的努力。這類型的人和完美主義者一樣，會設定簡直是超級高的標準。但不同的是，他們不會因為無法達成目標就鞭打自己，他們對於自我能力產生懷疑的原因是：自己竟然要花更多的心力，去完成某件事情。 強烈個人主義者：他們通常不願主動或不知道如何主動請求別人幫忙，同時也拒絕他人所提供的協助。如有他人協助，就會覺得這不是她自己的功勞。 專業人士：他們衡量自己能力的標準是「知道什麼「和「能做多少」。他們認為自己知道的永遠不夠多，害怕被人說成沒有經驗或不懂。 其實，上述的五種類型，都是在講述同一個恐懼的結果，就是害怕面對失敗。因為失敗會讓他們面對：過去他們所成功塑造的形象，可能會因為擔任主管而毀於一旦。而那些形象是他們的舒適圈，也是過去成功的原因。一旦失敗，就會對自我認知產生了極大的衝突。所以我們的腦袋，產生了冒牌者症候群，來保護自己。 那要如何克服冒牌者症候群呢？ 先讓自己知道我們有了冒牌者症候群：如果不知道自己的恐懼是從何而來，我們也無法克服。 小目標小贏：冒牌者症候群的人最常只看到最終的大目標，如果沒有完成終極目標，就代表所有的事情都是失敗的，把大目標分成小目標，一步一步前進，讓自己的期待降低，並透過實現小目標的成就感，讓恐懼的症狀一步步消除。 假戲真做：TED有一個非常有名的演說：姿勢決定你是誰，現實是，很多人都沒有準備好的。讓自己知道就算自己沒有準備好，我們選擇相信自己是稱職的主管。 讓事實說話，讓別人支持你：既然是一個全新的挑戰，成長的過程也不是一帆風順的，一定會遇到失敗的過程，找一個可以支持到你的資深主管或職涯教練，將你的失敗過程，完整陳述給對方聽，讓他們來給你意見支持你的下一步。 ＊本文經「方格子直送計畫」合作轉載，原文：槓槓中年的大人系工作術－［新手主管領導課＃1：我配當主管嗎？］ 責任編輯：易佳蓉 ... 2021.01.22
職場 從信心滿滿到被解雇，一個蘋果執行長給我們的啟示：受歡迎的「霸道總裁」只存在電視裡 「霸道總裁」的電視劇似乎總是能輕而易舉地俘獲觀眾的青睞，獲得較好的收視率，但在真實世界裡，要成為一個優秀的管理者，要學會不「霸道」，善於傾聽。 因為人總是希望被理解、被支持，「悉心傾聽，多聽少講」的做法既可以讓你在他人講話時顯得更有涵養，也可以讓你在稍後表達自己意見時，得到他人更多的尊重和理解。 不傾聽會導致災難性後果 經常有CEO說自己壓力很大，員工喜歡有「安全感」的老闆，所以只好把所有問題都要扛在自己身上，不敢跟員工交流，害怕員工跟自己吐槽抱怨。但其實領導如果不悉心傾聽員工的心聲，無法體現出企業對員工的尊重，有時候還會導致災難性的後果。 我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經營上的困難，需要調整方向。當時，董事會新請來了一位以有戰略眼光著稱的首席執行官（CEO）。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工：「不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門關裡救回的那些公司好多了。給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪裡。」 但是，這一百天裡，他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的「戰略計畫」，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天後，他果然推出了新的戰略計畫，但是，公司員工對該計畫既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路—因為員工覺得他雖然能幹，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們並不真正信服他，也沒有動力去執行他提出的戰略計畫。 半年後，公司業績繼續下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說：「你們讓我很失望，大家沒有努力執行我的計畫，今後，我絕不允許你們再犯類似的錯誤。」結果，這次大會後，他失去了大多數員工的支持，不久就被董事會解雇了。 後來，有人這樣評價他：「他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切，他做了戰略決定後就直接開始執行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的—他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。」 「午餐會」溝通法 相反，如果企業領導善於傾聽員工的心聲，善於取得員工的理解與支援，他的企業內部就可以營造出非常好的溝通氛圍，而這種氛圍正是許多企業的成功秘訣之一。 我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當時，作為一個從未在總部從事領導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法—「午餐會」溝通法。 我每週選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細瞭解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我儘量避免與一個小組或一間辦公室裡的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。 進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言。然後，我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什麼，一起尋找最好的解決方案。 午餐會後，我一般會立即發一封電子郵件給大家，總結一下「我聽到了什麼」「哪些是我現在就可以解決的問題」「何時可以看到成效」...等等。 使用這樣的方法，在不長的時間裡，我就認識並瞭解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，儘量從員工的角度出發，合理地安排工作—只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。 午餐會的溝通方法，屢試不爽，至今我仍在使用。吃飯對象不僅包括員工、同事，還有合作夥伴、朋友。 後來我發現，其實大多數問題，都只是一份沙拉的問題。如果不是，那就是兩份沙拉的問題。 本文經李開復授權刊登，原文發表於此 ... 2018.11.30
