＃何飛鵬

每一個領導者都有他特立獨行的特質。 三國中的劉備，以其堅持道德，近於迂腐的人格，受人佩服；曹操以其無所不用其極的謀略，令人又愛又恨；東吳的孫權以其近乎軟弱但又知人善任的個性，令部屬愛戴。 近代台灣的企業家，王永慶以其精準執行力與嚴厲個性著稱；辜振甫以其溫文儒雅、長袖善舞特質，令許多人認同；宏碁施振榮力行王道的經營哲學，受到部屬的追捧；郭台銘以其劍及履及的霸氣，成就鴻海霸業，也令人佩服。 西方的經營者，最特立獨行的是蘋果的賈伯斯，他極端追逐完美的個性，令人嘆為觀止，再加上無限可能的創意，也受人稱道。 日本的經營者最值得一提的是稻盛和夫，他嚴以律己、身先士卒的工作精神，讓所有追隨者無怨無悔；再加上極高的道德情操，也受人尊敬。 這些都是領導者的典範，企業經營者如果想成為領導者也要像他們一樣特立獨行、性格鮮明。 性格鮮明就是一種氣場，氣場是一種說不出，但感覺得到的氛圍，它是性格的一部分，但展現在做人處事中，是說話的口氣，是做事的原則，也是行為的依據，領導者要以個性為核心，確立自己的價值觀，再把價值觀植入思考、言語及行為之中。 性格鮮明的領導者有分成幾個樣貌： 以待人著眼：可分為溫暖與嚴厲，溫暖的領導者，視團隊為一家人，會盡其可能的照顧；嚴厲的領導者會令人畏懼，但也會在任務完成上有比較高的效率。這兩種領導者都會有人樂於追隨。 如果以創意著眼，想法百出的領導者，也吸引部屬追隨，好的創意是創新及成功的第一步，賈伯斯是最好的例子。 創意的另一面，就是執行力，強調執行力的領導者，也有許多人願意追隨，好的執行力，不需要好創意，就能成功，也是成就一番事業的要件。 如果從勇敢著眼，冒險犯難、勇往直前，又是另一個個性鮮明的領導特質。帶領團隊，一定會遭遇艱難險阻，這時候領導者的勇氣就十分重要，要敢下決定、放手一搏，這是團隊穿越困境必要特質。 自律嚴謹、無私無我也是另一個珍貴的領導特質。對大多數領導者而言，佔公司便宜、圖利自己的人所在多有，所以自律嚴謹、無私無我的領導者，就會受部屬欣賞、尊敬。 以上這些領導特質，領導者只須選擇一樣，成為自己的特色即可，並不需要同時擁有多項。每個領導者可從自我個性分析中，找到自己的價值觀及特質，並把這個特質發揚光大，形成自己鮮明的個性，進而就可建構自己的領導氣場，成為一個傑出的領導者。 部落格：https:feipengho.pixnet.netblog自慢粉絲團：https:www.facebook.comhofeipeng ...

幾年前，一個年輕創業家向我詢問：他的公司停在1億元左右的營業額已經有5、6年了，而且每年都在損益兩平邊緣，賺一點或賠一點，為了突破困境，他每年都絞盡腦汁，啟動一些新生意，但都不太有具體成果。他問我未來應如何經營？ 我問：你現有的1億元生意是如何組成的？ 「原有的3種生意，大概可以穩定的做到9,000萬，而每年我都會啟動一個新的生意，大約可以做到幾百萬，湊起來就是1億的生意。每年的新生意如果發展不順利，第2年我就會放棄，然後尋找新的生意來做，這幾年換了3、4個項目做。」 「你為什麼一定要做新的生意呢？」 他說：原有的生意雖然穩定，但不太賺錢，也不太成長，所以想找新生意來發展。 他原有的3個生意就在小賺與損益兩平邊緣，雖然獲利不高，但也撐起了公司。 我告訴他，不要想新生意了，回去把原有生意做到極致，把成本費用壓縮到最低，你的公司還是有錢賺的。 我並預測，如果他努力把原有生意經營好，降成本費用，每年應可有1,000萬以上獲利。 我的預測是因為他的公司營業額停在1億元左右已5、6年，代表生意是穩定的，而這些年他想的都是加法，多做新生意來擴大規模，他從來沒有想減法，沒有嘗試把公司規模最佳化，提高效率、降成本。他只要把流程做好，省下能省到的錢，10％獲利是可以期待的。 我要他先不要想加法，先用減法，先擠出獲利來。再用賺來的錢，去發展新的項目、新的生意。 他聽了我的話之後，真的回去努力提升效率、改流程、降成本、減費用，第一年就賺到了800多萬，第二年果真就賺到了1,000多萬，但營業額沒有提升，仍然只在1億元左右。 他自從開始賺到10％的獲利之後，底氣就足了，開始努力調整公司的經營結構，並擴大行銷，原有的生意也有明顯成長。他同時也啟動新的生意，也有不錯的成果，公司開始步入正軌。 這個故事說明了一件事：如果生意穩定在某一個規模，代表這個生意是存在的，只要把穩定的生意的營運效率提升到極致，就會有一定的獲利。至於實際獲利多少，就要看這個生意模式的好壞。 好的生意，獲利率可以超過30％，而一般的生意則有10幾、20％，而最差的生意也會有將近10％左右。 所以做生意，最重要的就是要找到經營的最佳效率，賺到每一塊能賺的錢，也省到每一塊能省的錢，擠出獲利，才有未來。 部落格：https:feipengho.pixnet.netblog自慢粉絲團：https:www.facebook.comhofeipeng ...

由於在工作階段常受到老闆不公平的待遇，所以我升上主管後，就非常注意公平問題，處理部屬的問題時，務期做到公平，讓所有部屬都能被公平對待。我認為：公平是一個主管最重要的基本態度，也是組織中不可或缺的核心精神。 可是雖然我非常注重公平，也以公平對待每一個人，但是我卻三不五時就遇到部屬對我公平的質疑，常常有部屬對我提出抗議：說我在處理某件事時，對某一個人特別優待，這樣對其他人不公平。也有人在升遷時，覺得自己被忽視，沒有受到公平的待遇。有時候在發獎金時，也有人覺得自己拿得少了，偶爾會抗議別人拿多了。各式各樣不公平的抱怨不一而足，給我帶來很大的困擾。 面對這些不公平的抗議，大多數時候可能是當事人對事情的誤解，只要充分溝通就能化解，但是有些問題，連我自己都不得不承認我確實有不公平的處置，身為老闆，想要做到絕對公平，真的有其難處。 老闆的不公平，最常見的現象是來自老闆的偏好與親疏遠近。 老闆和每一個部屬相處，總有一些喜好，對有些人印象特別好，是老闆喜歡的人，老闆對這些人難免比較好，評價比較高，給獎金也比較大方，這樣優待特定人，就是對其他人的不公平。 親疏遠近也會形成不公平，老闆常接觸的員工，因為接近，因為熟悉，有好的表現，比較容易被看見。而其他人因接觸少，不熟悉，好表現也不易被看見。這也是形成不公平的原因。 資源的稀少，也是不公平產生的原因。 當我們還是小公司時，有一次要挖角一位能力超強的戰將，他要求的待遇極高，不是當時我們的敘薪水準所能承受。面對這個為難，我考慮了很久，下不了決定，如果答應他，無疑是對原有的同仁不公平，不答應他，我們錯失了一位戰將。最後我決定答應他，用較高的薪水聘請他，讓原有團隊暫時維持較低的薪水，這樣的不公平，我這個老闆是不得已的。 加薪的時候，也有資源稀少的問題。 加薪通常會受到總額度的限制，萬一有幾個人的表現一樣好，理論上都應該要給予加薪，但受到額度限制，有些人只好暫時犧牲，這也是不公平，受限於資源稀少的不公平。 升遷的時候，也可能有不公平的問題。 如果有兩個人能力一樣強，表現一樣好，都應該要升遷，但問題是職位只有一個，其中必然要有一個被犧牲，這也是一種不公平。 老闆要分配資源，職位、獎金……，但這些都是有限資源，老闆必須要公平的分配，但永遠無法滿足，有些人只好被暫時不公平對待，這就是老闆的處境；心中要有公平，但是永遠要做暫時不公平的事。 部落格：https:feipengho.pixnet.netblog自慢粉絲團：https:www.facebook.comhofeipeng ...

2014年，納德拉臨危受命接任微軟執行長，當時的微軟看起來榮光已逝，瀕臨日薄西山。可是納德拉立即進行文化改造，把過去微軟在風光時期所塑造的「無所不知」文化，改變為「無所不學」，這就是把成長心態帶進微軟的企業文化中。 納德拉回想：如果每個微軟人都認為自己有能力突破限制，能讓自己成長、改變現況，必然也能改變公司。 納德拉每天都必須問自己，是否執著於定型心態？當他執著於定型心態時，就會被過去微軟的成功經驗所綁架，而不敢去從事新事物。 由於微軟人從定型心態，改變為成長心態，在幾年之間，就讓微軟重新攀上世界頂峰，成為市值僅次於蘋果的公司。 定型心態是相信自己的素質不可改變，自己的能力與成果就限縮在某一個水準之下。而成長心態則是認為每個人的天分雖然不同，但可以經過後天的努力、學習、嘗試而改變，成為更好的人，這是《心態致勝》一書中提出的重要概念。問題是大多數人都受限於定型心態，無法自我改變，我們要如何做，才能改變成為成長心態呢？ 一般而言，人會透過學習、改變自我來提升能力。可是如果當遇到重大困境，嘗試改變而不成後，就會進入定型心態，認為：一、我的能力就是如此；二、這是我解決不了的困難。當我們進入這兩種思維時，就會和現況妥協，接受無法改變的現況。這就是定型心態。 這時候只要告訴自己：這世界沒有無法改變的困難，只是還沒找到解決的方法，只要持續努力、嘗試改變，總有機會解決困難。當我們不斷努力改變時，就進入了成長心態。 我們面對環境是可以改變，或是不可改變的認知，會決定我們是定型心態，還是成長心態。 其實每個人心中都存有定型心態，同時也存在著成長心態，隨時都可以切換，端看我們看待環境的態度。我們應該隨時檢討，如果發現自己正陷入定型心態，就應該立即打起精神，嘗試改變，努力突破現狀，讓自己重回成長心態中。 此外，還有兩種人是偏向定型心態的，這兩種人應努力嘗試改變自己： 第一種人是對自己信心不足的人，這種人常覺得自己能力差、天分差，因此看到任何問題，都覺得自己無法解決，也無法改變，這是天生的定型心態。解決的方法就是告訴自己是有能力的，不要放棄改變。 第二種人是自滿的人，一向認為自己的能力已經夠好，不需要再學習和改變，這也是天生的定型心態。納德拉接受執行長一職時的微軟，就是處在這種自滿的情境，直到納德拉努力要求，微軟才開始有所改變。 定型與成長心態，都是我們心中天生的情境，我們要努力強化成長心態，抑制定型心態。 部落格：https:feipengho.pixnet.netblog自慢粉絲團：https:www.facebook.comhofeipeng ...

端午4天連假，讀了程天縱老師的新書：《管理者的養成》，書中提到他剛到大陸擔任惠普總裁期間，推動了一項員工自我學習計畫，但收效甚微。而上任第1年，他都在糾正員工違規報帳的問題，最後程老師體會出組織文化有四種不一樣的情境，當組織文化還沒到位時，推動立意良善的制度，都不可能有成果。 他所說的4種情境是：自我約束、自我管理、自我激勵、自我學習。從低階到高階，自我約束指的是不要做規定不可做的事；而自我管理則是去做該做的事；自我激勵則是幫助隊友積極做事；自我學習是開始準備未來該做的事，努力去學會。自我約束是最低階的層次，循序漸進，而自我學習是最高階也是最成熟的組織氛圍。 當時惠普的大陸員工常把不該報的費用，拿來報公帳，這是不該做的事，但大家都習以為常，所以組織忙於糾舉錯誤，這代表了當時惠普公司的組織氛圍是連自我約束都做不到，更何況談其他3個層次了。 程老師一語道破了組織運作的真相，從最底層的自我約束開始，要能規範員工都能不做不該做的事。然後再要求所有員工去完成組織規定該做的事，這是自我管理，也是第2階段。而第3階段則是自我激勵，面對員工做不到的事，或是困難的事，員工會激勵自己也幫助同事，勉強去完成，這是組織能完成艱難任務的原因。 而最高層次則是自我學習，所有員工能力都有限，一定有所不足，面對不會做的事，願意積極努力學習，設法在最短時間內學會，這就是員工的自我學習，當所有員工都努力自我學習時，那組織就變成學習型組織，能與時俱進，快速成長。 讀完程老師的書後，我最大的感想是個人和組織一樣，在工作生涯上也有同樣的4個階段，代表了每一個人的工作態度。 第1個階段的自我約束，這是在每一個人從小的學習成長過程中，最基本要學習的事。 每個人從小學開始，學校和老師都會有各種要求，不可以做許多事；而面對這些不可以做的事，我們大多數也能規矩的遵守，這就代表我們接受了學校的規範：不做不該做的事。 不只學校如此，父母、家庭、社會也會有各種不可以做的禁忌，我們也要全盤接受，我們最先學會的就是自我約束。 而學校、家庭中也會規定我們有一些必須該做的事，我們也要學會努力去完成期待，去做該做的事，這就是自我管理。到我們進入職場，工作者就是要完成組織交付的任務，自我管理是工作者最基本的要求。 工作者也會面臨困難與挑戰，我們要告訴自己：只要努力，我們一定能做到。這是工作的第3階段：自我激勵。 而不斷學習，強化自己的工作能力，這是我們進步的原動力，也是工作者的最高階段。 部落格：https:feipengho.pixnet.netblog自慢粉絲團：https:www.facebook.comhofeipeng ...

公司中直接向我報告的主管大約有十幾個人，這些人多數和我工作超過十年，其中有幾位是我屬意的接班人，對這幾個人我會刻意加以栽培、訓練。 訓練的第一步是人品的要求。我對人品極為重視，期待團隊中的每一個人都品性良好、行為端正、正直誠信。第一次面試時，不容易察覺品性如何，但是要升成主管，就更格外重視，會從長期的工作中仔細觀察、培養，告誡他們正直誠信是成為主管的第一步，而我自己也在工作中表現出正派經營的基本態度，以身作則，循循善誘。要成為可能的接班人，要先通過人品這一關。 訓練的第二步是帶人。要成為我的接班人，手上帶的人沒有五百，也有三百，要帶這麼多人，需要廣得人心才行，要得人心，就需要有同理心，要人飢己飢，人溺己溺，視每一個部屬為家人，愛己愛人。 要廣得人心，除了要同理心，還要慷慨大方和無我，獎賞分餅的時候，團隊第一，最後才考慮自己。忘了自己的存在，是分配獲利時必要的自我認知。 訓練的第三步是決策判斷與策略思考。做為領導者最常做的事就是下決定，要往東，還是往西，要前進還是後退，領導者的一個決定，不只關係工作的成敗，甚至決定組織的生死，因此領導者的策略思考與決策判斷，至關重要。 我訓練接班人的方法很簡單，讓他們多多參與所有的決策，不只是參與討論，也詢問他們的意見，考驗他們的思考方式及過程，當他們看到整個決策的論證、討論，及最後的決定，將有助於他們的策略思考。 訓練的最後一步則是生意的敏感度以及做生意的反應。要成為我的接班人，除了做現有的生意之外，還會遭遇各種困境，當面對困境時，就需要去尋找新的生意，開創公司的第二曲線，這時候就需要一個對生意敏感，能夠預見未來可能的生意人。 對生意敏感是最難訓練的人，這除了後天的培訓之外，往往需要與生俱來的天分，只有少數人能通過這一關的考驗。 除了這四項訓練，能力反而不是最重要的。因為他之所以會直接向我報告，代表他們都已經是部門主管，能力早已通過考驗，不需要再嚴加考驗。 這些我屬意的接班人，每隔一段時間，我就會檢視他們的各項條件，看看是否符合接班人的要求。最近兩年來，當我每一次檢視這些人時，我都非常安慰；我感覺：我會的他們都已經學會了。他們與我的差別，除了年紀之外，在識見、經驗、能力、專業已很接近，某些部分，甚至比我還強。 我這十幾年的培訓，已看到成果，我的下一代接班人已逐漸成形，我去享受第三人生的日子似乎已不遠了！ 部落格：https:feipengho.pixnet.netblog自慢粉絲團：https:www.facebook.comhofeipeng ...

我要求所有單位主管積極培養潛力幹部、要有接班計畫，一個單位主管告訴我，他準備提升一位部屬成為副手，同時介紹了一下這位部屬的狀況，我聽了也覺得很合適，認同他的意見。 可是隔了幾個月，遲遲沒有進一步的動作，我覺得很奇怪，找主管來問問。 主管告訴我，他回去仔細思考後，雖然這位部屬很能幹，但仍有一些缺點，例如：沒有擔任過主管，恐怕領導統御會有問題；缺乏基本的財務觀念，恐怕看不懂單位的財務管理報表；性子急、說話直白，可能會得罪團隊，所以他決定要再觀察一下。 我再問主管：如果一個人最高的評價是一百分，那他覺得這位部屬有幾分？ 他回答：這位部屬的能力還不錯，雖有缺點，但整體評價大約是七十分左右。 我告訴主管：有七十分已經很好了，剩下的缺點可以慢慢補強，不需要再猶豫了，應該可以立即升職。 我提醒主管，在提升之前，應該將所看到的缺點，全部告知這位部屬，讓他知所改進，也避免犯錯。 這就是我培養部屬的原則：部屬不可能完美，評價有六、七十分以上，就值得仔細培養。八十分以上的部屬，是上天賜予的禮物，可遇而不可強求。 人類社會人才是常態分配：最傑出與最差勁的人，各占一○％，其餘八○％都是普通人才，所以組織要培養核心團隊，只能從這八○％的普通人才中去挑選，所以不可能一開始就找到沒有缺點的完美之人。 而且完美的核心團隊，也是經過時間的磨練，慢慢培養，也不是一開始就完美。所以評價六、七十分以上之人，就是值得培養的人才。 而對人的評價又可分為態度與能力，只要是態度正確，能力稍有不足都是可以培養之人。態度是本性，是不易改變的因素，因此，培養核心團隊，要首選態度、價值觀正確的人。而能力則是可改變的因素，可以透過時間的琢磨、經驗的累積、學習的精進，逐步提升能力，對部屬不可太挑剔，能力稍有不足，仍舊是可造之材。 缺乏經驗的主管，對部屬的能力常有不正確的想像，期待能找到理想的完美人才，沒有耐性去仔細雕琢部屬，就想坐享其成，殊不知這是主管最常犯的錯誤。 我深知沒有天生完美的部屬，所以只要看到態度正確、能力尚可的中等之姿人才，我就喜出望外，努力雕琢、細心培養，這是我組建核心團隊的奧秘。 部落格：https:feipengho.pixnet.netblog自慢粉絲團：https:www.facebook.comhofeipeng ...

數十年前，我剛開始採訪經濟新聞時，認識了一個很長的英文單字：entrepreneurship。我查字典，這個單字是「企業家精神」，是由entrepreneur企業家加上ship所組成。我當時很好奇，企業家不就是做生意的人嗎？為什麼要用這麼特殊的字呢？ 經過仔細探究：一般生意人不能稱為企業家，因為他們不具企業家精神。什麼是企業家精神呢？對現況不滿，永遠在尋求創新並試圖改變現況，才是有企業家精神的人；我發覺最先使用這個字的是知名經濟學家熊彼得（Schumpeter），他眼中的企業家是精力充沛、採取行動的人，設法讓夢想具體成形，進一步改變世界。 當我探索到這裡，我知道企業家和一般做生意或經營事業的人不同，他們要會創新、要能推動破壞式創新，而且要能進一步改變世界。 後來我又讀到彼得‧杜拉克的《創新與創業精神》，更深刻體會到什麼是企業家精神。書中說：如果一個人開了一家墨西哥餐廳，和所有墨西哥餐廳賣一樣的餐點、用一樣的生意模式、做一樣的生意，那這個人只是在做個小生意餬口，他不是創業家，也不是企業家，因為他沒有嘗試改變。 從此我知道企業家是一個特殊族群，他們是永遠嘗試創新，並用創新改變世界的人。 根據熊彼得的說法，企業家不是因應外界世界的改變，而是發自內心的改變，就算世界靜止不動，企業家也要嘗試創新，要付出具體行動，進而嘗試改變世界。 而企業家要採取行動，通常需要擁有三種特質： 一、反抗：反抗嘗試、反抗常理、現況，用反抗嘗試破壞現狀，這就是破壞式創新，這是熊彼得對創新的核心概念。 二、要有採取行動的衝動：企業家擁有發自內心的熱情，產生想拚盡全力的衝動，會盡一切努力去完成自己的夢想。 三、做出決定：企業家在做出行動前可能會面對各種選擇，這些選擇就是創意，企業家要在各種創意中，選擇自己相信的，做出正確的決定。 這些特質讓企業家能不斷採取行動，進而改變世界。 這是我認識「企業家」這個專有名詞的過程，而企業家也成為我一生的信仰，我要成為一位企業家，走上了創業之途，也成為一個連續創業家。 這許多年來，我不滿於社會的常態，而創立了《商業周刊》、電腦家庭、POPO原創以及Readmoo電子書平台……，這些都是用創新的手法，嘗試樹立新的經營模式。我改變了行業，也改變了自己的公司，更改變了自己。 人就算不創業，也可以在工作上嘗試創新。用新的方式、新的做法、新的創意，讓自己的人生改變，你也可以是一位嘗試創新的企業家。 部落格：https:feipengho.pixnet.netblog自慢粉絲團：https:www.facebook.comhofeipeng ...

大學畢業時，我面對找工作的十字路口，我念的是公共行政系，理論上應該要去當公務員，我的同學們也都去考了高考，紛紛進入公家機關。我因為大三時有一門課，老師是在職公務員，而他凡事小心謹慎，深怕說錯一句話，那種憂讒畏譏的態度，非常不對我的口味，我心想公務員都要這樣子嗎？那我不要當公務員，這是我來自內心的呼喚，我決定到民間企業找機會。 預官退伍後，我有三個月找不到工作，每天在家中打混，有空時我就去二姊的貨運行打工，當砂石車的隨車捆工。有一天我出車回來，看見大姊在走廊上哭，我知道她心疼我大學畢業竟找不到工作，淪落當捆工。這時，我又有了來自內心的呼喚：我不能再閒在家，必須先有個工作再說。 有一天我有個高中同學到我家聊天，他在國泰人壽當保費收費員，他談起國泰人壽正在招聘壽險業務推廣的輔導員，問我要不要去試試。那時我已飢不擇食，只要有工作就好，於是報考，進了國泰人壽。這也是追尋內心的呼喚。 就在受訓的時候，《中國時報》發出了要創刊《工商時報》招聘記者的消息，我在大學時寫文章、出刊物，文字一直是我的專長，我又啟動了內心的呼喚：我要去當記者。 我排除萬難，參加了記者考試，從筆試到口試，到錄取，我追尋內心的呼喚，成為《工商時報》創刊第一批記者。 記者的生涯，我如魚得水，每天中午出門，半夜歸來，享受了文章登在報紙上的尊榮感，我也轉戰《中國時報》，工作則從記者到廣告部主管，再轉回來當記者，最後再升到經濟組主管，掌管《中國時報》每天的經濟新聞。 最後幾年，我每天在應酬、喝酒、跑新聞、寫稿中度過，這是十分糜爛的生活，我直覺不應把青春美好的歲月，用這個方式度過，我又聽到內心的呼喚。我毅然決然遞上辭呈，告別了糜爛的日子。 我到一本月刊當總編輯，那是一個風起雲湧的大時代：一九八七年，歷經黨禁開放、報禁開放、外匯管制開放，天翻地覆的變動又啟動我內心的呼喚：我要創業，我要辦一本週刊，來回應台灣的變局。 一九八七年底，《商業周刊》創辦，開始了艱困的歲月；一九九四年，我又聽到內心的呼喚：我要重回創業的日子，我看到電腦的大學習潮，隔年《電腦家庭》雜誌創刊，我又一次回應了內心的呼喚。 每個人心中都會有想做的事，這就是我們內心的呼喚，如果我們追尋內心的呼喚，這就是忠於自我。可是我們也可能遷就現實，繼續走既成的道路，沒有回應內心的呼喚，那可能就會留下終身的遺憾。 每個人都要仔細傾聽內心的呼喚。 部落格：https:feipengho.pixnet.netblog自慢粉絲團：https:www.facebook.comhofeipeng ...

在職場上，我遇過一個非常麻煩的同事，凡事推諉，完全不負責任，遇到好的差事，他又努力爭取，經常給他搶到好的工作。在我的眼中，他是一個不折不扣的「壞人」，我很討厭他，盡量避免和他一起工作。 有一次我負責一個專案，這是件困難的任務，我在爭取客戶時遇到麻煩，無法找到足夠的客戶，導致業績不足。正當我憂心忡忡時，這位「壞人」主動來找我，告訴我，他認識一個客戶可能對這個專案有興趣，願意協助我爭取。我一方面十分吃驚，也喜出望外，最後在他的協助下，我順利談成這個生意。 事後我問他：為什麼願意幫我的忙呢？他說：他覺得這個客戶應該需要這個專案，而且他很欣賞我的個性，所以願意幫我的忙。 經過這次經驗，我得到一個清楚的結論：看人不是非黑即白，壞人也會做好事。 我們曾在大陸有一個合作案子，由我們出既成的內容，然後由大陸合作方將內容出成雜誌，並負責運營。合作非常成功，年年都獲利，金額雖然不大，但我很慶幸找到一個誠信，且能力強的夥伴。可是幾年後營運狀況逆轉，出現微幅虧損。經過我們仔細了解，發覺合作方虛報了許多費用，才導致虧損。我很納悶原本十分誠信的人，為什麼會做這種事呢？原來合作方自己的生意虧損，才不得已出此下策，把部分的支出報到我們合作的專案。 我又得到另一個結論：好人在處境艱難時，也會做出違反誠信的行為。 這兩個案例告訴我們：人不是非黑即白，沒有絕對的好人，也沒有絕對的壞人。世俗眼中的好人，通常指的是在一般情況下，他們做出好的事，做出對別人好的事，誠懇、講信重義，但也不能保證他永遠都做好的事，也不能確定他永遠禁得起考驗。 同理，世俗眼中的壞人，指的也是他一般做的都是壞事，但不知道他什麼時候會良心發現，忽然做出良善的事來，壞人有時候也會做出好事。 黑白是兩個極端，好壞也是二元對立，在二元對立的極端之間，存在的是一個光譜，從左邊的百分之百黑，逐漸變淡，直到中間變成灰色，然後向右加速變淡，逐漸變白，一直到最右邊，變成百分之百的白。 黑與白，存在的是百分比，七○％的黑，代表也有三○％的白；同樣的道理，好與壞，也是光譜，也是百分比，沒有人是絕對好或壞，沒有人是二元對立的非黑即白。 隨著歲月增長，我已經從年輕時看人的黑白分明，好壞對立，變成沒有絕對的好人與壞人，只會就事論事，不會一竿子打翻一船人。 部落格：https:feipengho.pixnet.netblog自慢粉絲團：https:www.facebook.comhofeipeng ...