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企業轉型

共有 463 則相關文章

韓化宇 | 2024.01.18

看到一個事業營收不斷成長,毛利率卻不斷下滑,你有勇氣踩煞車嗎? 擁有漢來海港自助餐、名人坊餐廳的漢來美食,2023年營收49億元,年增率高達31%,比許多一線餐飲集團還要高。 {DS_BOX_36801} 而且,前3季毛利率45%,創2015年以來新高。在成本大漲年代,漢來美食的毛利率不減反增,這個成績,是源自於該公司2017年的一項策略轉向。 漢來美食原本是高雄漢來飯店內的餐飲部,後獨立為公司,並且從2008年起,飯店內的餐廳陸續走出館外發展。其中,自助餐廳成了先鋒,以漢來海港為名,陸續在高雄、台中、桃園展店。 自助餐帶動營收爆發毛利率卻越來越低成隱憂 2015年,台北首店在遠東SOGO台北敦化館開幕,創下一年365日、天天都客滿的紀錄。在自助餐事業的加持下,該年,漢來美食的營收成長幅度超過3成。 然而,耀眼成績單背後,卻伴隨一個負面效應:毛利率下降了2個百分點。 而且在這之後,漢來美食營收雖然繼續成長,但毛利率仍持續下探,這拉響了經營團隊心中的警報。 他們發覺,自助餐的營收雖然可觀,但各項成本總和比其他餐廳形態高出1成。利潤微薄,是門「苦力活」生意。 此外,自助餐在寸土寸金的年代,更難開展。因為該種餐飲形態,需要大坪數,很多地點位置好、但空間不夠大;或空間足夠、卻位置偏遠,都不是開店的理想選擇。 而且,自助餐廳需要的人力多,在工資上漲、人力緊缺的環境下,如果持續聚焦自助餐,不僅會拉低毛利率,在拓展新門市上,也可能很快就碰到天花板。 「當時我們也在爭論,毛利率雖然一直降低,但營業額還是在成長啊,有必要轉型嗎?要提高毛利率,是要更專注於成本控管,還是開發高利潤的事業?」漢來美食總經理林淑婷接受商周專訪時,道出了當時的掙扎。 最後,轉型的聲浪占了上風。2017年起,它們陸續開出6個品牌,朝「多品牌、多價位帶」的策略轉型。漢來美食要如何打贏這場轉型之戰? 組織要成功,必須在擁有優勢的地方前進。 漢來美食和王品皆是採行「多品牌、多價位帶」策略的餐飲集團。但不同的是,王品開設新品牌的策略是「高度貼近市場」,亦即市場喜歡什麼菜系,它就賣什麼。 轉攻多品牌、多價位帶發揮廚藝優勢,做市場區隔 反觀,漢來美食是槓桿「廚藝」這項核心優勢,它的品牌幾乎是從飯店內既有的餐廳延伸出去,再透過不同價格帶、目標客群等,切分出不同的市場區隔。 譬如中餐品牌上菜、上海湯包,是從飯店內的翠園、紅陶餐廳延伸出去;在上菜的基礎上,漢來美食再開設客單價超過2,000元的名人坊和東方樓﹔它也有快餐性質、客單價約550元的溜溜酸菜魚。 雖然看似層層裂變,但最核心的優勢都是中菜廚藝,減少新品牌在學習摸索階段所要付出的學習成本。 但,光擁有這項優勢還不夠,為了因應策略轉向,該公司在組織、文化也都重新調整。 之前漢來美食的組織形態沿襲飯店體系,「主廚」擁有決策、管理的權力,即「權威型」的組織形態及文化。 轉向多品牌策略後,如果還是由主廚發號施令,就可能有局限。因為,主廚有燒一手好菜的本事,但不一定能掌握市場需求。 換言之,要讓品牌遍地開花,需要的是創意與眾人的意見。因此,它的策略挑戰是:如何在組織內部讓大家敢言,淬煉出好的做法,並貼近市場及顧客需求。 不再主廚一人發號施令設策略小組讓團隊暢所欲言 它們將組織調整為:挑選2名資深廚師擔任「品牌總經理」,分別負責中、西餐領域,職責為研發新品牌及新菜色,類似研發主管角色。 此外,它設立策略小組,成員除了總經理、品牌總經理,還來自業務、開發、採購、人資、行銷等部門主管。 品牌總經理對品牌設定、菜色研發有任何構想,想要付諸實現,必須經過策略小組討論通過。 小組的討論並非過場戲,而是荷槍實彈的激辯。 漢來美食副總經理吳若寧舉例,有次品牌總經理研發一道他極力推崇的新菜色,但行銷單位試吃後直言,這道菜雖然很好吃,但缺乏「亮點」,很難包裝;市場開發部門的人則擔心找不到受眾。兩部門在會議中不忌諱的提出疑慮,這道菜最終沒有問世。 林淑婷解釋,她極力創造「暢所欲言」的文化,任何人只要對新設定的品牌、菜色有不同看法,立刻要在策略小組中表達,再充分討論尋求共識。 為了鼓勵大家開口,開會時,桌上會擺滿食物,營造輕鬆氣氛,林淑婷會主動問每一個人:「你怎麼看這件事?」並仔細聆聽,盡量不打斷對方。 即使是嚴肅的案子,她也會盡量用輕鬆的方式來集思廣益。吳若寧舉例,有一家大企業要來談技術合作,「總經理也是用輕鬆的方式問大家:跟對方合作有什麼利弊,大家來幫忙分析一下。」 組織文化是價值觀和儀式的總和,其作用有如「膠水」,可以把成員整合起來。 敢言的組織文化建構起來,雖有可能造成各部門在會議中針鋒相對,但新品牌、菜色如果沒有充足的共識就貿然推出,萬一失敗,更容易流於互相指責,使組織失去向心力。 林淑婷強調,事前凝聚好共識,即使失敗,大家也無話可說,反而更容易集中注意力檢討,找出敗因。 靈活、善於表達意見的組織,除了有助品牌拓展,還能降低一廂情願的風險,避免自認打造出最棒的產品,但市場沒有需求。 知名餐飲業顧問、扶田資本共同創辦人林剛羽分析,擁有數量龐大且技藝精湛的廚師,是漢來美食的優勢。但有飯店廚師背景的人,做決策時有盲點,比較不貼近市場,或過於講究細節,導致展店緩慢,這就是台灣鮮少有飯店成功開設館外餐廳的原因。透過充分討論、集體決策,有助讓其他部門的人協助修正主廚盲點,結合手藝和市場需求,凸顯優勢。 「如果是一言堂,老闆說什麼,下面就『是是是!』,這樣的DNA不適合轉型的公司,」林淑婷笑說,「我在開會時,聲音都是最小的,但只要大家形成共識,我執行的意志會比任何人都堅定!」 {DS_BOX_36802} ...

彭建文 | 2023.06.14

先前協助一家公司做企業文化變革,並且在過程中協助他們建立「持續改善與創新」的文化。我們會幫公司主管上一門「變革管理」的課程。主要的目的是讓公司上至董事長、總經理,下至基層組長,所有主管都很清楚公司正在推動改革。也希望每位主管內心都能調整,瞭解公司的改革決心以及改革方向。 剛開課時,我丟了1個問題讓所有的主管來思考: 「公司在推行變革的過程中,你希望中高階主管能做些什麼改變?」 我鼓勵各位主管多多分享答案,大家就踴躍的舉起手來。第一位舉手的主管Jason分享了他的想法: 「這陣子發現一件事情,我覺得在組織變革的過程中,不只我們需要改變思維,高層也需要跟著改變。前不久,公司有件客訴案,我的團隊非常興奮,終於將課程中學到的解決方法應用到工作上。也能向高層展示團隊的改變與成長。」 「當我們感到十分有成就的把結案報告分享給副總,但副總完全不想聽。他只想知道問題解決了沒,只要解決就好。至於怎麼解決,他完全沒興趣。而且這已經不是第一次,先前發生好多次,打擊了我們的信心。」 當Jason講完,整個教室響起熱烈掌聲,原來是Jason口中的副總今天正巧外出,沒有來參加這個課程。 我完全可以體會Jason的心情。我告訴在場的所有主管,中高階主管的支持與以身作則,是公司推動組織變革成功的關鍵之一。如果連他們都不支持,或在行為與思維上,沒有任何改變,這樣的變革有高達一半以上都會失敗。 中高階主管的思維升級,是組織轉型的關鍵 我也來分享一則故事: 幾年前,我們輔導一家企業提升全公司的問題解決能力。 這家公司規模不小。由於該公司要承接車用電子訂單,因此需導入系統性的問題解決方法。因此董事長邀請我們團隊來協助他們推動組織變革。 我們採取國際PJ法,針對公司想要改善的幾個問題,以授課、輔導的專案模式進行。在整個過程中,其實也有一位副總不支持。 然而這位副總轄下的主管們,都參與這一次輔導專案。他們已將學到的方法應用在業務中,但這位副總卻抱持負面態度,以自身過往的經驗,否定這些方法。 當時有位中階主管就跟我抱怨,「明明國際PJ法十分有用,為什麼副總都不願意學習?」他認為副總是阻礙公司組織變革的大石頭,如果這顆大石頭不搬走,變革之路將難以前進。 其實主管們都是希望公司能更好。於是,我們運用了4個步驟來解決這個問題,效果十分顯著。在公司推動組織變革第的二年,副總就改變態度與思維,主動加入專案。以下分享我們所採取的步驟: 步驟1:我們安排了一次溝通會議,親自由我的顧問團隊與副總做雙向溝通,瞭解副總內心真正的想法。 步驟2:由於「持續改善與創新文化」需要成立委員會,公司於是邀請副總擔任委員,以展現對他的重視。 步驟3:推動組織變革的核心人物,如:董事長、總經理、幾位事業部副總等,都是利害關係人。針對這些利害關係人,我們舉辦變革管理的工作坊。 步驟4:舉辦專案審查會議,以及期末成果分享會,並邀請這位副總參加。讓副總親眼見證這群同仁的成長,以及同仁們在系統性問題解決能力上的成長。 很多組織轉型都是由上而下推動。但在過程中,中高階主管能否調整心態,是組織轉型能否成功的一大關鍵。 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 {DS_BOX_35590} ...

廣編企劃 | 2023.08.22

2023年,全球正面臨一系列前所未有的挑戰,這成為有史以來最危險的時代!全球競相升息和經濟衰退的威脅,以及貿易失衡問題,使得全球自由經貿秩序處於變革的前夜,在這樣的環境下,企業需要面對全新的挑戰。 新挑戰意味新賽道,代表著潛藏在經濟變局裡的新成長契機,企業不能再用過去的邏輯,必須轉變思維,找到新的邏輯應對挑戰,才能在新賽道上取得成功的門票,如何從舊思維轉為新思維,ERP成為賦能企業的關鍵,為讓企業掌握AI和ERP等尖端技術,《商業周刊》與NTT DATA舉辦【ERP賦能 數據決策新賽道】趨勢講座,剖析如何以ERP達成多點協作,溝通提升企業內外系統協作能力與敏捷性。 巨變的商業環境 以及創新科技AI的衝擊「在今天充滿變動和競爭的商業環境中,尋找新的機遇並領先競爭對手,企業主管應該如同將軍,尋找戰場以確保勝利。」《商業周刊》副總主筆單小懿表示,這就是企業CIO的責任,幫助組織發現新的發展方向。 但企業總有舊思維的包袱,成為企業無法改變的窠臼,即使看到營運數據也無法改變,但AI的作用,成為改變企業決策的關鍵,也是後大數據時代的遊戲改變者,能夠依照豐富的數據,提供洞察意見支持決策。 以AI 和ERP在後大數據時代,協助企業進行變革擔任過數十家上市公司總經理與顧問的聯聖集團陳宗賢董事長以他的企業經營經驗分享,「在Covid短鏈革命和去全球化的浪潮下,企業必須迅速調整策略以應對市場變化,經營的三個關鍵字是快、狠、準」。 「快」意味著企業的動作必須敏捷,時間管理至關重要、「狠」則代表果斷決策。「準」則強調確切命中要害。企業過去因為慣性和害怕,所以依循過去成功模式無法改變,但外界變化越來越快,不能堅持用過去的方式因應變化,而數據成為決策的關鍵,管理團隊應該實踐商業規劃,並且進行精準的分析。 為了應對這樣的挑戰,企業需要擁有EIP和ERP。EIP代表Enterprise Information Portal,是雲端決策平台,能夠即時提供公司所有資訊。而ERP則是要與EIP相結合,並且透過AI技術來進行經營管理。AI和富數據Rich Data,可以幫助企業做出更明確的決策。 聯聖集團陳宗賢董事長表示,企業必須迅速調整策略以應對市場變化,經營的三個關鍵字是「快、狠、準」。 SAP在AI和ERP上的永續發展之路隨著世界進入AI時代,越來越多企業意識到AI 解決方案可為其營運帶來的效益和競爭優勢,而SAP的AI是專為商業所打造。SAP雲解決方案業務協理洪仲毅指出:「SAP 提供開箱即用的人工智能,不僅在ERP系統中,更在其他解決方案中全面嵌入強大的 AI 功能,幫助客戶在端到端的業務流程中輕鬆處理問題。 SAP 將利用生成式AI與龐大的產業特定資料及深度流程知識整合,為企業日常使用的 SAP 應用程式打造創新 AI 功能。例如:運輸管理自動化處理數萬份收貨和交貨單,無須進行任何訓練即可處理多種文件格式,並避免資料輸入錯誤;當在招募人員時,可自動建立工作說明和快速產生專為候選人和職位量身打造的面談問題。 如今永續發展已成為企業營運不可忽視的重要議題,為了遵循不斷變化的永續法規,企業須落實碳盤查。但僅估算碳排放量是不夠的,全方位碳管理需要像財務數據一樣透明、可靠且可審計。SAP 新推出的綠色帳本,企業可以得到實際的、而非估算的碳排放資料,如同管理營收和利潤,擁有資料可視性、準確性和可靠性,高效管理企業永續發展。 SAP雲解決方案業務協理洪仲毅指出,SAP在解決方案中全面嵌入強大的 AI 功能,幫助客戶在端到端的業務流程中輕鬆處理問題。 短鏈時代下的全球佈局策略NTT DATA SAP資深BASIS顧問杜昆榮點出後Covid時代帶來的變革已影響各行各業。從數位醫療和智慧住宅到智能製造和電子商務,各行業的企業都在採用AI和ERP解決方案,以適應市場需求的變化。 例如,在製造業中,由於訂單週期短,快速準確的決策至關重要。AI驅動的ERP系統具有預測能力,有助於優化生產排程,迅速回應市場需求,實現即時的庫存管理。 短鏈的出現,凸顯了企業對供應鏈必須更精準掌握,必須更精準的無縫數據交換和多方協作,以雲端為基礎的ERP系統,能夠掌握供應鏈的即時數據和供應狀態,讓供應商、製造商和經銷商能夠一起合作,快速應對市場需求。 NTT DATA SAP資深BASIS顧問杜昆榮點出,後Covid時代帶來的變革已影響各行各業。 新地緣政治下的企業競爭佈局NTT DATA總經理謝禎國以目前產業上的實務經驗分享「越來越多品牌訂單已經不提供產品預測的下單量,而是問供應鏈,這批貨你七天之內能不能交貨?」 在短單越來越多的情況,人力排程生產已經不敷使用,先進排程和快速反應變得愈來愈重要,而且不只是企業內要導入先進排程,供應商的速度也要跟上,透過供應商平台協助串接,這時候雲端ERP快速部署,才能夠快速反應和處理各種情況,解決客戶所面臨的挑戰。 洪仲毅呼應此一說法:「地緣政治等因素使得短鏈、多點部署和區域生產成為必要,但基礎設施和人力等成本成為企業的負擔」,為了因應這些變化,許多企業轉向使用雲端ERP,相較於過去購買硬體和軟體再導入的方式,雲端ERP能夠快速實現多點部署,立即擁有基礎應用,並根據需求開啟其他服務,從資安到維運都能一次到位,使得整個流程更為便利。 面對新地緣政治的變化、產業短鏈的新賽道,以及雲端ERP加上生成式AI的新科技,三大衝擊對當前企業經營形成新風暴,企業即時溝通和管理變得至關重要。企業經營者們必須放棄慣性思維,適時調整策略,並以精準的分析為基礎做出明智的決策,只有這樣才能做出精準的決策,迎接衝擊下的挑戰,在新賽道上超越對手,持續前行。 NTT DATA總經理謝禎國指出在短單越來越多的情況,人力排程生產已經不敷使用,先進排程和快速反應變得愈來愈重要。 ...

楊雅雲 | 2023.09.25

綠學院最近是不是出事了?每周一持續更新的綠色產業觀點專欄文章,最近忽然沒動靜,官網也長得不太一樣、報名活動常出現系統錯誤? 綠學院數位轉型 身先士卒 因為綠學院想要體會中小企業雙軸轉型有多難,身先士卒拿自己的官網當實驗室小白鼠,忙數位轉型去了!我們是實打實的綠色企業,無需綠色轉型,不過談到數位化,我們就是真正的「人工」智慧,都幾百個會員了我們還是靠著大腦這顆過熱的CPU處理器運算,萬事「純人工」。數位轉型意味著把九年累積的組織智慧灌入系統,轉大人的過程是很辛苦的,除了鐵牛運功散一定要配溫開水,需要發揮帶小孩的耐心、做出很多努力,也需要所有人齊心協力。(你可能還想知道:「數位」做了,「轉型」卻卡關?! 數位+ESG轉型雙軸啟動, 如何互相槓桿?) 這年頭經營企業太折騰。2016年世界經濟論壇World Economic Forum宣揚企業應投入數位轉型,大家開始一陣忙活,接著又遇上新冠疫情,為了活下去大家拚了老命。正喘口氣呢,綠色轉型又來了,還包裝成了雙軸轉型,整天用蘋果對供應鏈的威脅去恐嚇人家。看電視都知道華為連Mate 60 Pro都做出來了,蘋果還能稱霸多久猶未可知,用這招想嚇唬誰? 整體來說,這些年本地企業的數位轉型並不算成功,一個已經不成功的轉型加上一個史詩級的轉型挑戰,難道就會成功?如果想要成功,要怎麼做?不管你是走在雙軸轉型路上的中小企業主、低碳解決方案服務商、數位解決方案服務商,供需兩端的這三幫人必須要徹底檢討我們過去什麼地方成功、什麼地方不成功,並從我們自己開始改變,不要自己騙自己。 中小企業主拚轉型:先看成本再求成效 中小企業主的心底話:公司轉型只有兩種動機,一種被別人逼,一種自己逼自己,無論是哪一種,我都希望不要付出太高的成本 我可以理解為什麼本地企業的數位轉型並不算成功,因為你有意識不代表你有常識,你有常識不代表你有知識,你有知識不代表你有正確的知識,所以知識不一定會帶來力量。我記得我開始與各家官網服務商洽談時,我感覺掉進了一個異次元世界,每一家都大秀肌肉拿出漂亮的實績,但是他們到底是擅長前端、後端、系統整合還是數位行銷,我根本判斷不出來。我的決策只是反映我人脈圈的天花板,這與我專業領域的決策品質差距太大。 接下來痛苦的溝通與磨合過程,則會揭露你是否真心想要轉型。服務商或顧問再強,也就是扶你上馬,送你一程,路還是得你自己走。無可奈何的是,服務商或是顧問手上都有一堆案子,你只是他的其中之一,而你的案子是你的唯一。假如導入系統失敗,你幾乎只能選擇打掉重蓋,而這可能會讓你的團隊甚至為此離職,因為這個過程太痛苦,他不想再重來了。 轉型要堅持到什麼程度才成功轉大人?到什麼程度需要叫停?大部分的企業主都回答不了這個問題。我們可以預期的是,接下來會有越來越多的公司將選擇把公司打包出售,選擇放棄了這場比賽。 低碳服務商看客戶:法遵之外,減碳是我們的新語言 低碳解決方案服務商的心底話:我還困在中小企業主是玩真的還是玩假的階段,快忙死了,後面要做什麼都沒時間想 綠學院的會員不乏環境工程顧問、能源管理、碳管理系統、碳中和顧問這類的低碳解決方案服務商,大家會在產業小聚時討論這工作的風險。在《碳盤查原來不只可以減碳,還有這3大好處》這篇文章中,我們提到碳盤查可以揭露公司管理問題,例如可以查出員工的不法用電行為,同理可證也會查出例如老闆給小三或親戚買的車掛在公司名下,結果排放量算公司類別一(註一)的荒謬場景。客戶會願意誠實面對嗎?他是玩真的還是玩假的?顧問案於是成為雙方猜測彼此心思的競技場。 我認為大多數的低碳解決方案服務商在服務客戶時,容易停留在只要客戶「合法合規」就可以結案的認知天花板,沒有意識到你的服務代表的是綠色轉型前哨。綠色轉型是一個轉大人的過程,三個階段從學新的語言準備新的工具、優化工具並打出變化球、最後改變商業模式和企業文化,每個階段需要的核心能力不一定相同,如同14歲讓你受到啟發的事情,30歲大概完全失效。我們現階段的工作是教客戶能源和碳的新語言、準備工具,但接著就該開始思考找人強強聯手打團體戰,助攻客戶登頂改變商業模式和企業文化。在找合作夥伴時,一定要留意「相信自己真的在做一件對的事情」的信念往往也狡猾地帶著某些傲慢、成見和期待。(你可能還想知道:「這個框架」幫你解決碳焦慮) 數位轉型顧問:ESG是門好生意,數位加快減碳效率 數位解決方案服務商的心底話:我沒有那麼在意環境問題,我只希望用ESG永續這個新的切入點銷售自己的數位化工具 數位解決方案服務商以往替客戶規劃數位轉型,其目的不一定是為了節能減碳,更多時候是增進效率、改善用戶體驗。找綠學院談合作,目的是希望用ESG永續這個新的切入點銷售自己的數位化工具。有些服務商則直接在其產品組合中增加一個ESG服務模塊,半買半相送讓本來就是他的客戶使用。 因為很多節能減碳的手法都有著技術門檻,綠色領域也有相當數量的國際標準,若數位解決方案服務商與低碳解決方案服務商強強聯手,並讓綠色服務商主導,推動雙軸轉型應該大有可為。這兩幫人首先會面臨彼此說的語言不同的問題,這時我們可以請出公道伯:第五屆唐獎「永續發展」獎項得主傑佛瑞・薩克斯Jeffrey D. Sachs的看法,碳中和不是一間公司可以自己搞定的事,需要整個供應鏈一起做,整個國家一起做,整個區域內的國家一起做,整個世界一起做。我們可以善用這個危機重新培養人類合作的意願及妥協的高度,勇敢踏向未知的征途。 (註一)《不請顧問也能通過組織碳盤查的教戰手冊》 你可能還想知道: 碳盤查該怎麼做?中小企業適用:3步驟算出溫室氣體排放量 碳,怎麼交易?關鍵六問 *本文獲綠學院授權轉載,原文為:〈綠色與數位雙軸轉型之下的各方角色分析〉 作者 楊雅雲 受到紀錄片《不願面對的真相》啟發,2009年大跨度轉行到台達電子文教基金會,領導莫拉克風災校園重建—那瑪夏民權國小重建工作。稀有的大跨度整合型專家,專業領域包括新能源、智慧電網、電動車、儲能、節能、循環經濟、綠建築,擅長把最專業的綠色科技行話,翻譯成最淺的白話文說出來。2014年創辦綠學院,同時為Green Impact Lab綠色創業加速器的共同創辦人,著有《綠領建築師教你設計好房子》一書。 責任編輯:張薰云 ...

黃昭瑛 | 2023.05.24

由於常常和業界討論、交流轉型過程中的難題,我分享自己在第一線推動轉型的學習筆記,一一點出以下這些轉型時容易踩的坑,讓大家可以避開。 4個常見的轉型迷思及地雷 1.害怕轉型失敗,於是找外部專家 對於主要事業穩定的企業來說,為了避免風險、擔心自己不懂,因此想找懂的外部專家來協助,很容易就會踩進這個坑。 懂轉型的外部專家,不見得能理解你家公司的商業模式與產業特性,無法運用你家企業累積已久的獨特優勢,也不見得能在缺乏資源的情況下複製成功經驗。 因此面臨轉型進度空轉,外部專家最常的反饋是:「沒有那些資源,沒辦法轉型成功。」這其實並非卸責,而是在他們過往的成功經驗裡,得以受惠於那些資源的支持。但換到新企業後,資源就沒有了。 至於你家企業累積以久的獨特優勢,明明也是可以運用的資源,外部專家卻因為不夠熟悉公司背景與產業特性,難以好好善用它,發揮不出優勢。 所以別迷信外頭的轉型專家與成功案例,試著從公司內部挖掘人才,一樣可以找到方向。我們公司在疫情期間不得不停止海外旅遊的業務,只能轉做國旅,各個小微組織的主管都是從既有組織裡招募好手,從頭開始一步步摸索轉型,做出新題目。 找外部專家,很多時候只是滿足老闆不想犯錯、急著想成功的安心感而已,最後往往變成進度空轉、浪費時間。 2.不給年輕人做決定 明知道公司需要轉型,卻還是由上而下做決策。這是源自於主管承受不了錯誤的壓力,習慣拿自己過去的成功經驗來思考未來,擔心出錯反而更錯。 我們常聽到一句話:「要讓戰場上聽得到砲聲的人做決定,一切會快得多。」主管的心態要改變,新生意要從第一線的市場找,而不是自己窩在辦公室裡面找。 但現實上,主管不敢讓第一線做決定、不敢給年輕人做主,其實是心裡的不安全感所導致。心裡認為年輕人沒有充足的判斷能力,也沒有足夠的資歷與經驗,所以還是習慣凡事都由主管決定,再布達下屬執行。 這種文化長久下去,很難召募到願意承擔試錯、帶動改變找方向的年輕人。再者,失敗與試錯都是團隊進步的必經過程,少了第一線試錯的機會,團隊的進步會很慢。同仁們只能等主管分派任務,開始執行時,時機都錯過了。 3.危機來臨了,才要求同仁具備創業思維 懂得培養戰力的企業,平時就會教導同仁做生意的概念與創業思維,例如:讓同仁學習解讀負責業務的財務報表、培養數據化管理思維、推動小型的創新專案等方式,以達到練兵的效果。別等到公司急需轉型時,才發現同仁沒有做生意的觀念,無法從經營層面、數據基礎做判斷、提出方案。這種只憑直覺的提案內容,沒有紮實的數據基礎支撐,很難成功。 4.管理一言堂 如果你希望主管布達工作方向時,同仁都不要有意見,但又要求同仁擁有創新思維、積極主動擁抱商機的特質,這太不切實際。 主管平時就該鼓勵同仁發言,自己也要養成不打斷員工說話的習慣,讓員工有被尊重的感覺。同仁自然願意承擔,也願意提供更多想法與意見。 我們常常聽一句話,「轉型失敗,身為主管要負最大責任」。但反過來說,主管也可以試著練習對夥伴們說:「如果失敗,我負最大責任,有我扛著,你們就盡力去試。」 當信任的基礎建立,主管也學會驅動每一位夥伴的成就動機,相信沒有同仁會不努力。 以上是跟業界交流後,總結出4個最常見的轉型地雷,身為主管的我們只要多多留意,就能少走許多彎路。 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ...

彭建文 | 2023.05.20

5月初,我去南部輔導一家國際企業,剛好利用中午休息的時間拜訪總經理,順便跟他更新「持續改善文化與變革管理」輔導案的狀況。在聊天的過程中,我能深深感受到總經理對整個組織變革的決心跟企圖心。他詢問我有哪些持續改善文化的企業案例值得學習,他想去拜訪學習,瞭解那些企業是如何成功、應該注意什麼? 總經理也特別問到,台積電在邁向成功的過程中,一定也做過很多的組織變革,之後有機會想請我再多多分享。 在課程結束後回台北的路上,我跟夥伴討論著總經理中午講的那段話。當我還在台積電工作的那段時間,確實看著公司做了很多變革,但那時沒特別覺得台積電很厲害,只感到事情好多、每年好忙。不知不覺,公司每年都在成長。 當我回顧在台積電看到的變革過程,才發現,台積電之所以能變革成功,是有許多思維隱藏其中。我想,這段見聞很值得台灣企業學習。 台積電循序漸進的變革 就我的觀察,台積電的變革,是循序漸進的變革。 記得我在台積電那幾年,每年公司都有一個口號,而這個口號就是當年度,所有同仁工作的努力方向。 例如:Quality First(品質優先),Innovation(創新),Mindset changed(改變思維),Cost down(成本降低),Productivity improvement(生產力提升),Working hard, working smart, working together (努力工作、聰明工作、團隊一起工作)。 每年的口號都會透過很多的溝通大會與主管會議,不斷的傳達給公司各單位。 也許你心想:「我們公司也有口號啊!」但很容易變成口號歸口號,無法落實到工作上。台積電除了設計這些口號外,他們也規劃了對應的方法——舉辦一系列的活動。 其中有2個一定會實施的活動,讓口號徹底落實到當年的工作上。 一是「持續改善活動」,二是「提案制度活動」。 有持續看我文章的讀者,相信都知道台積電的「持續改善活動」(CIT)。每年的持續改善活動,都會根據當年的年度口號尋找主題。假設某年的主題與ESG有關,並推動2000件持續改善專案,有可能就會有13以上的專案與ESG相關。 至於「提案制度活動」,假設台積電員工有3萬人,1名員工1年要提出5件提案,1年至少會有10萬件以上的提案。這些提案有15以上的件數,會跟ESG議題有關。 台積電透過這2個活動,真正落實到工作上,進而提升公司運作效率。因此,如果你的公司沒有類似的活動,推動變革的難度就非常高。 推動企業變革的2個思維 根據以上的小故事,我整理一下,我所觀察到台積電變革的思維與做法: 1. 漸進式的變革:每年改變一點,員工比較能接受 變革對基層員工而言,很可能是具破壞性的。當一家企業從來沒改變工作流程,卻突然要變革,員工就很容易產生強烈抗拒心。根據我從事企業顧問十多年的觀察,此種變革方式的失敗率非常高。 2.每次變革都設定一個議題,連結公司策略 把公司的年度策略和變革議題連結,並思考該議題要用什麼方式才能落地執行。當年的台積電是透過「持續改善活動」與「提案按制度活動」2大支柱,把當年的議題落實到員工工作上,也因此發揮出真正效益。 其他企業是怎麼做的呢?就我觀察,中小企業大多沒有建立「持續改善活動」的文化,因此變革的口號往往只有幾個人、幾個部門在實施,無法讓全員參與,最終流於形式。 以上是我的見解跟看法,把在台積電以及這十幾年在企業觀察到的所見所聞分享出來。也許還有很多成功的企業採取不同的方式達成變革目標,歡迎來交流。 最後我想提醒,企業變革要成功,如果能先把溝通平台建立起來,未來要推動任何變革都會相對簡單。 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ...

黃昭瑛 | 2023.05.03

前幾年,當全球新冠疫情邁入高峰時,我們公司嘗試轉型做「小微組織」,直到疫情平息、台灣國境開放後,迎來營收成長。在這過程中,我發現珍貴的額外收穫: 1.「小微組織」找回高效經營模式 當時我們為了存活,以創造收益為目標,改以快速靈活的小微組織,取代層層的官僚體制。在前幾年疫情的洗禮下,每個人都被訓練成能抓住市場導向的專家,無論是營收服務、商品、流程、行銷等面向的創新,我們都能靈活快速的跟上疫後旅遊者的需求,因此掌握新商機。 現在,無論是疫後的旅遊商品、行銷模式、公司內部協作,都跟2019年截然不同,效益比當年更好。大家都對市場導向有共識,連開會都更有效率。我們在國境開放後,營運幾乎無痛轉型,沒有人覺得哪些產品該砍掉、哪些產品該專注,團隊更容易凝聚共識、快速行動。也因為同仁們都知道如何評估市場與消費者變化,也知道該如何實驗出可行方案,讓內部滾動檢討更能快速、靈活且自主。 2.破除官僚體制與穀倉效應:我來幫你 國境剛開放的前2、3個月,台灣人去日本多、去東南亞少。有一次開會時,負責東南亞線的業務主管直接對日韓線的業務主管說:「我可以幫你,我的線控人員給你用,反正暫時東南線生意沒有日韓好,人力調走也還能應付。」 在另一個會議中,台灣中南部線的業務主管回報他正在協助入境旅遊部門。 他先前已經把組員借給離島旅遊部門,以應付暑假旺季。但由於國境開放後,入境旅遊部門人手不足,他自己跳下來幫忙入境業務部門,處理跨市場及重要供應商的合作項目。 當公司每位主管在看報表時,都能發現其他部門生意大好,人手卻做不來。評估自己負責的業務狀況還未有起色,便會願意抓大放小。 這種心態,讓每個人都能「真正的像一位老闆」,放下自己的KPI目標,不被公司體制限制,也沒有組織常有的穀倉效應、本位主義。即便我比你資深,但我仍願意幫助你。 3.各位同仁更能掌握損益表背後的細節 由於公司規模縮小,同仁們更學會要讀懂自己部門的財務報表,並且嚴格掌控收支、不再對外來資源來者不拒。 因為小微組織的訓練,不論是國旅、海外旅遊 、團體旅遊或其他營收單位,我們把成本細化,讓各部門看到每月損益表後,能更加掌握住每個數字背後的細節。在每個人能瞭解當月營收狀況下,推動優化的腳步更快速。 從此,各部門不再爭奪資源,而是學會以效益評估資源成本是否划算。 像是,當公司有次計畫要推出提供折扣的行銷推廣,有些負責產品的同仁在細算後,給我這樣的回饋:「這次不參加,因為毛利不高,沒辦法再折價,我評估該產品應該可以賣完。」 這跟過去沒有資源成本的概念,各部門搶食行銷資源的情況已經截然不同。 在人力資源方面也是一樣。之前遇缺就補、有預算就能加人。現在變成,我們負責的暑假旺季只有3、4個月,已經從其他部門借調同事給我們支援了,旺季結束就會歸還人力。支援同事跟該部門主管都有意願,已經談好了,不必補人。 在企業經營的基礎上,我能聽到每個部門給出這樣的判斷,看見各項效益優化的實驗成果,更能從成果中,感受到同仁們的每一分努力,讓公司能更踏實的展望未來。這是轉型成小微組織後,我最開心的收穫。 我相信團隊的每一位成員從上到下,都有具備老闆的思維。這是我們身為領導者最有成就感的一件事。有朝一日,他們絕對都是未來的老闆與高階經理人人才。 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ...

三谷宏治 | 2023.03.07

網際網路與電腦等資訊科技(IT)的進步一日千里,如今,第三代人工智慧(AI)已接連打破既往無法跨越的重重高牆。透過機器學習與深度學習等手法,AI不僅已可辨識圖像、解讀文章,在許多方面都已取代了人類的智慧。 交易員:知名投資銀行高盛證券(Goldman Sachs)日前總公司原有的交易員編制,從600人縮減為2人。改由200位系統工程師打造、操作程式,用比人力處理更快好幾百萬倍的速度,處理此業務。 焊接師傅:過去20年來,焊接師傅是中國的明星職業。這項工作需要精湛且純熟的技術,數百萬人因此賺進可觀的薪資。近幾年來,搭載AI的焊接機器人,已逐漸搶走師傅的飯碗。走進生產大型船舶零件的焊接工廠,已看不到人影;供焊接師傅住宿的宿舍,也已人去樓空。 自動駕駛:由Google(公司名稱為字母控股Alphabet)領先群雄的汽車自動駕駛技術,已達「行駛1000公里,需人力介入的次數低於1次」、「行駛537萬公里,才發生1次交通事故」的水準,堪稱已比人類自駕更安全。 AI 擁有如此卓越的能力,運用範圍幾可說是無限寬廣。能否運用AI將左右今後的社會發展與企業經營,這一點已毋需贅述。然而,如果因此而一味增加AI工程師人數,到頭來恐怕也只是在紅海裡掙扎罷了。 先將AI運用在小團隊,從解決內部課題做起 在廣泛運用AI的時代裡,企業組織究竟該做什麼準備呢?1848~1855年,美國加州掀起一股淘金熱。當時真正大發利市的不是去挖金礦的人,而是提供數十萬淘金客耐穿工作褲的利惠公司。 Levi’s原本是為金礦工人設計的工作褲。來源:《管理學,最強商業邏輯養成:7堂管理學入門課,洞悉商業世界的運作真相》/商業周刊出版 在個人電腦領域也是一樣,獲利最豐厚的不是電腦製造商,而是供應作業系統「Windows」和泛用型應用軟體「Office」的微軟公司。想必在AI領域當中,也會出現相同的趨勢。 對絕大多數的企業組織而言,AI並不需要自行研發,而是需要妥善運用的工具。今後隨物聯網(IoT)發展,企業內、外部的數據資料必定會爆炸性激增。而企業真正需要的能力是,為解決課題,將AI妥善的與資料結合,除此別無其他。 其實就連知名的軟體銀行,也是到2015年才成立相關的專責團隊(AI/平台整合部),況且初期還只有區區幾個員工而已。這個團隊原本的任務,是要「用IBM的AI——華生(Watson)開發新事業」,結果找來的人都不是AI專才,而是解決商務課題和系統開發的專家,且以公司內部人力為主。 於是,他們決定先試著使用AI解決公司內部的課題,期望能在AI擅長的問題理解與解決方案上,多累積一些技能知識。還有一個最重要目的,就是要培育人才。因為「要多給實務機會,讓員工一次又一次動手操作,才學會新技能」。而把這些AI運用推廣到外部,其實是後來的事。 成為能培育AI人才的企業 AI人才與一般的IT人才不同。IT人才主要講求的專業能力,是為了建立蒐集、管理資訊用的系統;AI人才則是要從這些資訊中找到新發現,或運用AI工具解決問題。因此,靈活的應用能力,及敏捷的嘗試錯誤能力,會比理解技術細節更重要。由於AI工具的進化一日千里,因此在這裡最有用的不是經驗,而是實務操作的量,因此正是最適合年輕人發揮的領域。 空調大廠大金工業(DAIKIN)就決定要透過培訓新進員工的方式,自行培養AI人才。他們在2017年年底,宣布開辦「大金資訊科技大學」(DICT),並從2018年度錄用的社會新鮮人當中,挑選百人參加培訓。 在2年的培訓期間,員工只要專心受訓,不必工作。大金在2017年錄取了283位社會新鮮人,2018年增加到430人。換算下來,在多錄取的150個名額當中,有23都被送進了培訓專案,未來每年挹注在他們身上的教育投資,絕不亞於10億日圓。以集團營收2兆日圓、員工總數7萬人(光是總公司就有7千人)來看,這個投資的規模並不大。問題反而是大金能否為這些人才備妥大顯身手的舞台。 就像早期日本企業主管學習戴明的品管概念,現代企業主管該學的就是這些。他們需要的並不是AI技術方面的知識,而是要明白AI和IoT的能與不能,了解如何推動「AI運用專案」,活用AI人才等方面的相關知識和原因,進而思考這些內容如何套用在各自部門裡。 企業若再不思改變、成為讓年輕AI人才成長茁壯並大顯身手的組織,未來將會一片黯淡。而這樣的改變,就要從經營高層與中階主管的決心與學習開始。 《管理學,最強商業邏輯養成:7堂管理學入門課,洞悉商業世界的運作真相》☛立即購書:商周store、博客來{DS_BOX_35032} 責任編輯:倪旻勤核稿編輯:陳瑋鴻 ...