管理 燦坤業外大虧，創辦人退出經營...程天縱觀察：家族企業轉型升級，最大的難題 編按：燦坤集團近年曾積極投資餐飲品牌，如金鑛咖啡、五花馬等，創辦人吳燦坤本為安排二代接班，但5年內業外虧損逾4億元、拖累本業獲利，加上今年初位在信義區精華地段的金鑛咖啡忠孝店悄然熄燈，再次打擊燦坤的餐飲版圖。吳燦坤2017年退出經營，2018年6月由專業經理人何宗原接手集團事務。 7月11日中午，我和燦坤集團的何宗原董事長一起共用午餐，過程非常愉快；不僅僅是食物可口，更重要的是我們兩人背景相似，有共同的語言可以交流。我們都是外商出身的專業經理人。在外商公司服務了幾十年，而且都是在1992年派駐大陸，有20年以上的大陸經驗。 輔導大企業 在過去6年之中，我只為新創公司的創業者提供輔導，婉拒了許多大企業的顧問邀約；主要的原因，在於大企業老闆只要是成功的創業家，都是強勢領導、獨裁為公，很難接受下屬或外部專家的建議。 但過去幾年，我還是因為人情的緣故，接受了2家數百億人民幣營業額大陸企業的顧問邀請。不過，我最近還是很失望的主動終止了合約；此時反而感覺非常輕鬆，身上不再有任何壓力。 一些很熟的朋友私底下問我，這麼優厚的顧問費，為什麼要拒絕呢？我老實的告訴他們：因為企業沒有具體的改變和成果、我自己也沒有成就感，所以拿這顧問費心中有愧。 成就感何來？ 今天和燦坤何董事長的午餐交談，就讓我非常有成就感。因為： 1.我們之間沒有多餘的廢話；一切問題和交談點到為止，雙方就都明白了。 2.何董事長說的話我完全理解，而我說的話他不但聽得懂，還聽得進去。 3.談話過程當中，他拿出手機來作筆記。 人說「酒逢知己千杯少」，我們中午雖然沒有喝酒，但是他的這些舉動，讓我非常有知己感。 公司治理和專業經理人 透過何董事長的分享，我更加欽佩燦坤集團的決定：放手讓一個服務外商數十年的專業經理人何宗原擔任董事長，進行組織改造的重責大任。 我認為台灣的大企業集團，都應該擺脫家族化的色彩、大膽任用專業經理人，才能真正鞏固和強化公司治理；否則即使在董事會中增加再多的獨立董事，也只會達到換湯不換藥的結果。 何宗原年齡、背景、經歷都與我相近；他願意在進入第三人生之前，擔負起改造燦坤集團的責任、勇敢面對組織變革的阻力，令我欽佩。 2019年3月，在前總經理閻俊傑退休後，燦坤大膽任用了小米台灣前總經理，也就是年輕的李佳峰接任，何宗原董事長贏得了我由衷的掌聲。 我相信幾年後的燦坤，一定大不相同。 我和燦坤的小故事 1990年代末期，我擔任美國德州儀器亞洲區總裁，在台北和上海兩地都有辦公室，足跡踏遍整個亞洲；但是，我工作的重心仍然是中國大陸。 有一次去廈門出差，拜訪當時總部位在廈門的「廈華」和「廈新」兩家手機公司。我出差一向輕車簡從、獨來獨往，而屬下則是提早一天到達客戶端，確保安排順利，然後在機場接我共同跑行程。 當我從北京飛抵廈門之後，在接機大廳見到有人舉牌接機，就很自然的跟著上車出發；屬下有時候因為忙不過來，所以委託酒店人員或客戶來接機，也是常有的事。 一路上忙著處理郵件，沒有時間跟司機聊天，約莫半小時後抵達廠區，有人拉開車門，引導我進入工廠大樓；我抬頭一看，心裡不禁狐疑起來，怎麼來到了燦坤？心想得好好教導屬下了，改變行程也不先告訴我一聲。 上了樓，進入一個大辦公室，這是我第一次見到吳燦坤。雙方交換名片，行禮如儀之後，立刻有人開始用簡報介紹燦坤集團；接著吳燦坤也不多廢話，直接切入主題：他們希望和德州儀器在RFID方面進行技術合作。最後由吳先生親自陪同，帶著我參觀工廠。 結束後，原車送我回到酒店，一進大廳就見幾位屬下迎了上來；他們焦急的問我，為什麼失蹤了幾個小時？ 原來，我先被燦坤給攔截走了，所以他們在機場沒有接到我；查了航班，確定我已經搭上飛機，但打我的手機又沒有開機，因此幾個人焦急得如同熱鍋上的螞蟻，只好回到酒店等我，差點就要去警局報案。 事後我才恍然大悟：原來吳燦坤指示其屬下，希望邀請我到廈門參觀工廠、同時洽談合作。經聯繫我方之後，得知我正好有廈門行程；由於是臨時邀約，我的行程已經排滿，於是我方人員就婉拒了，但卻沒有及時向我報告這件事。 對於台灣企業的管理模式和文化，我當然略有所知，也相信他們的執行能力是一流的。在「使命必達」的前提下，燦坤打聽到我的航班和酒店，直接到機場接機，上演了這齣「捉放曹」的戲碼。 我至今不確定吳燦坤是否知情，但也沒必要去求證；時隔20年，他也未必記得。但是，這段插曲令我印象深刻。 台灣企業的轉型升級 燦坤是典型的台灣成功企業，吳燦坤也是典型台灣成功的創業企業家。台灣企業的轉型升級，不僅僅是研發、技術、品牌，也要考慮到管理模式、價值觀、企業文化、以及公司治理這些部分。 即使二代、三代有好的接班人，成功企業仍然需要從外界引進大量的人才。如果形成了家族企業文化，那麼就不是家族中的經理人「專業化」，而是專業經理人被「家族化」；這樣一來，企業的轉型升級就難上加難了。 台灣企業的老化現象眾所皆知，企業接班問題也日漸嚴重；所以眾多EMBA、商學院、CEO或總裁班紛紛瞄準二代，為他們成立專班，形成同溫層和小圈圈人脈。 或許第二代的培養和接班，是面對現實的務實做法，但台灣真正缺乏的卻是專業經理人，兩者的平衡發展才是長遠之計。 為什麼燦坤能放手給專業經理人，以著手進行企業管理的轉型升級，卻鮮有其他本土企業能做得到？ 就如同個人在遭到人生重大挫折、或是碰到生死關頭時，才會改變價值觀和人生觀；燦坤在3C賣場的本業上，兩次進軍中國大陸市場都遭遇重大挫敗，近年進軍餐飲業又逢巨大虧損，促使燦坤痛定思痛，進行本業的變革。 或許我們可以說，越是成功、或者越是穩定發展的企業，越沒有進行變革的原因與動力。 規模較小的、專注在垂直細分領域的企業，尚可迴避存亡的問題；但規模龐大的企業如果不變革，往往會面臨被顛覆的結局。 企業一直順風順水，不見得是件好事；反之，偶爾遭逢挫敗也不見得是壞事。端看企業經營者能否預見風險及危機的來臨，採取必要的變革措施來因應。 ※本文獲「吐納商業評論」授權轉載，原文出處 責任編輯：洪婉恬 核稿編輯：葛林 ... 2019.07.19
財經 企業轉型70%失敗率下的逆襲！HCG和成如何以「陶瓷DNA」華麗轉身？ 鮮少人知道，在菲律賓當地市占五成、銷售第一的衛浴品牌，不是來自日本或歐美，而是台灣家喻戶曉的國民品牌HCG和成！不僅如此，如今它還涉足航太、牙科醫材、半導體設備、綠能產業、運動競技、車輛運輸等領域，甚至連台灣高鐵都導入其絕緣板，完全顛覆國人對於HCG和成等同於衛浴設備的既定印象。 和成創辦人半路撿馬桶，開啟事業首次轉型的契機 HCG和成，從一家傳統的陶瓷製造商轉型為領先的衛浴品牌，再展開多角化經營策略，這並非偶然。 「1945年二戰剛結束，台灣到處都是被轟炸後的斷垣殘壁，祖父偶然看見一個陶瓷製的馬桶，便把它帶回家切成兩半研究其沖水結構，從此開始製作馬桶。」HCG和成集團董事長邱立堅憶起，祖父當年如何成功製造出台灣本土的第一個西式馬桶，更讓原本專精於水缸等民生陶瓷用品的家族事業，意外踏入衛浴設備的全新領域。 更令人佩服的是創辦人邱和成的洞燭機先。他敏銳地觀察到戰後重建的台灣社會快速邁向現代化，預見民眾對「西式衛生設備」的需求將日益增加；他不僅親自布局，還將七位兒子分別栽培各項專業人才。其中，邱俊榮總裁更扮演超級業務角色，親自騎著腳踏車、載著自製馬桶，走遍全台各地舉辦產品說明會並現場銷售，結果一炮而紅。 與此同時，HCG和成持續透過改進釉藥配方、引進多項國外先進窯爐與設備，並同步投入自主研發，陸續推出坐式馬桶、台灣第一顆單體馬桶，甚至搶先把「免治」馬桶註冊為商標，正式進軍高端衛浴市場。 回顧這段轉型歷程， HCG和成當年能淬土成金、轉型成功，其實就是符合「技術-市場匹配」模型（Technology-Market Matching）：將既有的陶瓷成型、釉藥配方、高壓成型技術開發、窯燒溫控等四大核心技術，精準對接台灣現代化進程中對高品質衛浴設備的渴望，以及進口產品價格昂貴所創造的本土製造商機，從而建立起難以撼動的競爭優勢。 迄今，HCG和成已連續榮登台灣衛浴理想品牌冠軍超過20年，但邱立堅認為：「公司仍需持續創新，例如導入自動感應、除菌功能、保護斷電等技術，跟上時代的科技趨勢。」事實上，HCG和成正因與時俱進研發出諸多的專利而穩坐龍頭寶座，比方說全球唯一的防爆臉盆專利。 從「全球唯一」的防爆臉盆專利，看見HCG和成的技術壁壘 「3、2、1……砰！」在防爆實驗室中，科技材料處協理童清維自信地展示企業的獨門技術。當一般臉盆摔落地面瞬間爆裂成危險碎片時，HCG和成的防爆臉盆僅出現表面裂紋，完整結構依然保持。這項灌注PU等複合材料的專利技術，背後蘊含著企業競爭力的四個關鍵要素：價值性（Value）、稀有性（Rarity）、難模仿性（Inimitability）、組織能力（Organization）。 「精密陶瓷結合碳纖維材料等複合材料，是我們的know-how（專有技術）具有高度的延伸性，不僅應用於衛浴設備，還能做到氧化鋁、氧化鋯瓷塊、高鐵的絕緣板以及半導體的載具等高端應用。」協理童清維透露，HCG和成第二次成功轉型的核心，不是改弦更張，而是多元延展，「而且我們的材料技術，是對手砸錢也難以在短時間模仿與突破的專利壁壘。」 從衛浴陶瓷到高鐵絕緣板，從防爆臉盆到牙科醫材，HCG和成證明一個重要的商業原理：企業競爭力在於將自身的核心技術發揮到極致，同時敏銳地捕捉市場需求的變化。正如HCG和成運用核心技術構築出難以跨越的市場競爭壁壘，並採「一魚多吃」策略，不僅分散市場風險，更創造規模經濟效益。 「比老公貼心」的超級馬桶，自動化掀蓋背後的全齡商機 即使HCG和成已成功轉型為高科技企業，但在展示間看見一大本厚厚的產品型錄，頓時又讓人感受到台灣獨有的人情味；總經理陳世傑莞爾一笑地說：「每個人的體驗感覺不同，我們寧可承受多一點的庫存壓力，也要滿足客戶的各種需求。」這種看似「不經濟」的做法，實際上體現HCG和成一直以來以客戶為中心的經營理念。 「疫情之後，人們希望減少觸碰機率。」陳世傑一邊解釋HCG和成發展超級馬桶的初衷，一邊展示第四代超級馬桶的多項智慧功能，例如：靠近自動掀蓋、離座辨識沖水、溫烘除臭、座圈加熱，甚至還能根據使用時間長短判斷沖水量，達到節水節能的目標。而這些被消費者戲稱「比老公還貼心」的功能，延續阿爾卑斯系列低水箱、低分貝的產品特點，實則回應現代人對衛生、便利與舒適的深層需求，特別適合全齡化社會。 陳世傑強調：「和成採在地化經營策略，擁有完善的售後服務體系，我們提供24小時的客服專線與群組，方便客戶隨時進行產品檢測。」讓科技產品有人情溫度與在地便利性，正是HCG和成區別於國際品牌的關鍵優勢。 成功轉型的關鍵：讓過去成為未來的基石 在全球數位轉型浪潮中，僅有低於30%的企業有機會轉型成功，HCG和成便是其中翹楚！然而，HCG和成的成功轉型足以證明，在日新月異的年代，最大的風險不是轉型失敗，而是拒絕轉型。對於仍在轉型路上徘徊的企業而言，HCG和成的經驗或許能提供新的啟發：轉型的關鍵不是全盤否定過去，而是讓過去成為未來的基石。 ... 2025.07.10
管理 人人都想救公司，好點子卻沒人挺？企業轉型，為何會陷入「否定思維」 如果你經歷過成功的創業，或成功的公司轉型，你會發現一開始多數人總不看好，聽到你的想法反應就是NO。但一旦真的下手去做，且做出些成果，大家的想法會突然反轉，開始事後諸葛「這樣做好像挺不錯的」。於是，你聽到越來越多的YES。 這並不是大家要故意為難你，而是任何的idea，一開始聽起真的都不太像會成功。 而這些NO，並不全然沒有價值，有些NO非常有意義，它點出了這個計劃真正不可行的地方，可以幫助你即時煞車、免於撞上冰山。有些NO，卻是沒有必要的雜訊，它像壞掉的煞車系統，在打擊你想加速的決心。 用自己的經驗，否定別人的想法 大家會頻頻說NO，是因為我們都活在自己的經驗裡。當公司遇到困境，雖然人人都想找出解方，但你看到的那個方法，和我看到的那個方法，往往大不相同。基於你經驗想出的轉型方法，往往和我的很多想法抵觸，當它們踩到了我這些根深柢固的信念，我能拋出的唯一回答就是NO。 人和人的溝通，存在著極大的資訊落差。你花了100個小時想過這個問題，但我只花了10分鐘來消化。你滿滿100分的資訊含量，傳到我腦裡剩下30分，你說的成功路徑我自然很難看到。但我可以用我滿滿的經驗，告訴你這個計劃的不可行性。於是，不管創業或轉型，我們一次次經歷被所有人說NO。 NO有兩種：有意義、無意義 聽到這些NO，你不用太過沮喪，你該做的是分辨它是否是一個正確的訊號。有些NO，是對方沒看到你所說的那個機會，他執著在他過去的經驗，這時候有可能是錯誤的NO。他們說NO，因為他們從來沒聽懂你在說什麼。 相反的，有些NO提出了你也無法解釋、說服自己的論點。這時候，你必須虛心接受這些真誠的NO，它可能幫助你即時煞車，免於更多錯誤。在我的工作經驗，也曾因為過度的自信，而把這些合理的質疑當成雜訊，吃過大虧，事後才後悔：這些問題，不是大家早都提過的嗎？ 每個對你說NO的人，都是基於他的經驗所提出的判斷，他告訴你：為什麼在他眼中，這件事情看起來並不可行。即使你最後不顧這些NO，依然要執行計劃，最好的計劃往往是經過這些NO修正調整後的版本。 另外，對於這些跟你說NO的人，也該抱持感恩的心。否定別人不是一個很舒服的過程，感謝他們給出的意見，下一次他們才敢真誠地再對你說NO。一個團隊最可怕的就是打壓了大家敢說NO的文化，到最後沒有人敢說真話。 真正實踐，才會知道答案 即使事前有了再多資訊，唯一能知道YES或NO的最終答案，只有試過後才知道。如果你是公司的決策者，或你有幸說服決策者走向這個決定，那很棒，你會在計劃實行之後得到答案。但很多時刻，因為成本、時間、預算各方面考量，在一堆NO冒出來後，這個計劃就不會被實現，這時候也不用太難過，這是任何組織的常態。 這也是創業好玩的地方，因為創業者通常可以決定要做什麼題目、要不要做。就算聽到了再多的NO，你還是可以堅持去驗證那個答案。Google、Airbnb、Microsoft，這些你聽過的大公司，幾乎都是在人人說NO的情況下，硬去開出一條生路的。 責任編輯：李頤欣核稿編輯：易佳蓉 ... 2022.02.25
