＃企業經營

庫克（Tim Cook）除了蘋果執行長外，其實還有一個鮮為人知的身分，就是全球最大運動鞋品牌Nike的首席獨立董事。 彭博指出，他是過去十九年來Nike最親密的外部顧問之一，陪伴該品牌度過各種挑戰。 二○○五年，首款iPhone仍未上市的年代，時任蘋果營運長的庫克，就因Nike首度和蘋果合作，而獲邀進入Nike董事會。 他介入營運、高管任命 Nike總部員工透露，庫克在Nike的存在感不低，常被員工注意到，有時會為零售店設計提供建議，也鼓勵Nike專注核心產品，與賈伯斯（Steve Jobs）和庫克為蘋果制定的長期策略一致。 甚至庫克還曾在會議中拋出震撼彈，質疑為何手機代工商製造毛利率可壓到三％以下，但運動鞋代工商毛利率卻有六％，希望將Nike生產「蘋果化」，為製鞋業帶來空前壓力，也使Nike股價從他二○一六年擔任首席獨董迄今漲逾四成。 後來，Nike前執行長帕克（Mark Parker）因屬下爆發性騷擾黯然下台，接任人選也彰顯庫克的影響力。 為布局電商，Nike在庫克推薦下，任命前eBay執行長多納霍（John Donahoe）接棒。多納霍在Nike時期，把庫克視為導師。 例如，二○二一年爆發新疆棉爭議事件，Nike在壓力下發表聲明，表示不從新疆採購產品，卻反而引起中國消費者反彈。 陷入困境的Nike，從也處理過很多供應鏈爭議的庫克身上看見曙光。在他建議下，Nike改造中國的線上商店、App、微信小程序時，都遵循他提供的策略。 如今Nike面臨營運動能減弱的挑戰，也是由庫克找來新執行長希爾（Elliot Hill）要拯救Nike。 為了給希爾更多空間擬定「逆轉勝計畫」，Nike不只撤回全年財測，更延遲每年十一月登場的投資者日。這份必須得到庫克和其他董事會成員批准的計畫，是否能幫Nike化險為夷，不只考驗希爾，更攸關庫克神話能否維持。 ...

在台灣司法界，群策法律事務所創辦人暨主持律師許英傑，這名字眾所皆知。個頭高大的他，曾代表前立法院院長在法庭上對陣前總統的專案律師，並在當時成功打贏訴訟，一戰成名，當年他才 37 歲。時間快轉十年，許英傑接受汪小菲委託、處理和前妻大S的訴訟案。單從這兩件政壇角力及名人家事案，已經不難看出許英傑觸角之廣、及心臟之大。 群策法律事務所創辦人許英傑律師 許英傑律師在跨產業的經驗更為獨特，他不僅同時擔任多家公司的獨立董事，更深諳家族企業傳承與產業趨勢，許多大型企業的家族傳承治理問題，都透過轉介指定許英傑來處理。 專業、經驗與跨領域資源，無可取代的價值 從政治、娛樂圈、產業、到家族企業，跨足多領域的許英傑和其他專精單一領域的律師不同，點出成為企業指定律師的關鍵要素，「我認為要成為客戶指名的委任律師，必須要具備三個條件。」 首先客戶最容易找到的是「專業」服務。因為專業是律師養成最基礎的一環，無論是念書、考試、工作，專業都是每位律師必要的能力養成。 其次是「經驗」。「經驗需要時間的累積，我積極讓自己跨產業，就是因為經驗的累積將為客戶提供更精闢的見解和解決方案」。 第三個面向是「資源」。許英傑律師強調「事務所是非常優秀的資源整合平臺，因為它知道的事情最多，與各界都有深層的價值交換」。 很多人對於律師有既定的刻板印象，認為律師就是在法庭打訴訟。身為多家企業獨立董事，許英傑認為律師更像是企業的幕僚長，不僅要能掌握營運關鍵、產業發展脈動，更重要的是能夠為企業串接更多資源並協助成長；而這也正是許英傑律師長期被企業指名的關鍵原因。 跨領域資源整合，深度經營運動產業培訓人才 跨足不同產業及領域並加以整合營運，對於許英傑律師來說，是刺激腦袋思考的方式，也讓自己時時跳脫舒適圈。其中最為人津津樂道的，包括因興趣而參與的SBL彰化柏力力籃球隊與LuxyGirls啦啦隊經營。 聊起啦啦隊經營，許英傑律師認為投入運動產業可發展人才培養 藉由經營啦啦隊來深度參與運動產業，許英傑律師不僅擴展了自身的事業版圖，同時促進了人才培訓的發展，並推動年輕人提升領導力和團隊合作技能。許英傑認為，運動產業不僅能促進身體健康，還能成為培養未來領袖的重要途徑。 因為將啦啦隊經營得有聲有色，因此也有不少知名企業像是台積電、廣達電腦、技嘉科技..等，紛紛邀請許英傑律師投資的啦啦隊來為企業活動增添精彩。他謙虛笑著說「我們啦啦隊今年跳了快一百場尾牙，但在經營上我只是出點力而已啦！」他有點狂妄、下一秒謙虛、時而搞笑、轉頭說教、然後再輕鬆自嘲，各種情緒轉換自如，在採訪時筆者不禁懷疑，許律是同時擁有幾種人格？ 成為企業傳承的最佳夥伴，促進世代溝通 當然，身為企業主最佳夥伴，許英傑律師不僅能帶來外部資源整合及串接，他最讓企業主需要的，是處理複雜且敏感的企業傳承議題。 許英傑律師說明，許多家族企業都面臨接班斷層。 「現在家族企業接班問題，多數都有嚴重的斷層。」許英傑律師提到「在台灣，只有30%的企業能夠成功過渡到第二代，僅有3%的企業能夠順利交接到第三代」。 企業傳承最重要的是家族內部的溝通和理解。「一代和二代之間必須要有充分的交流和信任，才能順利交棒」許英傑律師表示。他在多次協助企業傳承的過程中，經常充當中間人，促進不同世代間的溝通與對話。 聊著聊著，許英傑提出一位成功律師應該要有的社會責任。「只要企業能穩定發展，就能為社會提供穩定的就業機會和經濟成長。所以律師必須能協助企業穩健經營，律師這職業就不只是律師，更是穩定社會的強大支柱。」 持續學習與進修，帶來寬廣視野與資源 「我相信，律師不僅要懂法律，還要懂經營管理，這樣才能為客戶提供更全面的服務。」許英傑律師分享他的破圈學習，讓他能持續處理複雜的企業問題。 他利用業餘時間就讀台大EMBA，精進財報閱讀能力、強化團隊溝通與合作關係。更於電子支付、綠色能源、生醫科技、成衣鞋業等多產業擔任獨立董事，且與創投公司保持良好關係，掌握最新產業趨勢。 身為律師，要有「遺忘的能力」 不管是訴訟還是家族傳承案件，律師常常要承受來自各方面的壓力，包括法庭的壓力和當事人的情緒。「律師是個超級壓力工作者，因為每個人都把希望放在你身上。」 許英傑律師認為培養抗壓性可以效仿運動界，傑出運動員之所以能夠成功，是因為他們具備「遺忘的能力」。 許英傑律師分享律師面對壓力時須保持冷靜和專業 「運動員在打不好一球後，必須立刻忘記，才能集中精力打好下一球。如果總是記住上一球的失敗，就很難再有好的表現。」優秀的運動員能夠擺脫負面情緒，這種能力同樣適用於律師和企業家。許英傑律師認為，優秀的律師必須能夠拋棄上一秒的負能量，持續往前走，才能在面對壓力時保持冷靜和專業。 採訪末了，許英傑律師分享未來三年規劃。首先他會幫助幾位好友完成企業上市的目標，讓他們的事業更上一層樓。其次是希望邀請更多優秀的年輕律師加入團隊，讓群策成為優秀的律師平台，他們除了得到專業的學習機會，也能累積豐富的人生歷練。 最後，許英傑律師略帶神秘地說道，「我們之前在籃球領域取得了不錯的成績，現在已經鎖定新的運動領域，這也即將讓台灣體壇在國際上發光發熱！」律師不只是律師，許英傑的跨產業佈局，請大家拭目以待。 ...

全世界都在重新安排CEO和董事會職能。最近台灣電子業龍頭鴻海宣布新政策，從4月起將採用「輪值CEO」政策，劉揚偉董事長不變，但公司執行長將由各事業部總經理輪流擔任，每半年替換一次。 在全球科技衝擊下，未來組織會越來越複雜，面臨更多挑戰，CEO角色也需要不斷調整。當年，台積電創辦人張忠謀在找繼承人時，選了蔣尚義、劉德音、魏哲家擔任共同營運長。張忠謀退休後，由劉德音作為董事長，魏哲家為副董事長暨總裁（現為董事長）。 台積電的做法，讓人聯想到上世紀美國最傑出公司奇異（GE）。當年GE執行長威爾許（Jack Welch）在決定交棒時，也選3人擔任共同營運長，最後挑出一人作為執行長，並要求另外兩位沒有選上者立刻離職。 奇異的接班安排起初看起來很成功，後來證明相當失敗。繼任CEO做了16年沒有交出理想成績單，黯然離職，後面兩任繼任者也都表現不佳。GE從市值最高6600億美元，到後來一敗塗地、2020年跌到谷底。 威爾許曾被選為美國最傑出執行長，但假如公司在CEO離職後就垮的話，代表有些事情並沒有做對，或繼任者有問題。以GE而言，這兩件事情都發生了。 公司治理，獨立董事角色將不可忽視 基於「公司治理」重要性，很多上市公司加強引進獨董，近期引起我注意的是台積電的3位新獨董，包括前行政院長林全、和2位來自美國的伯恩斯（Ursula Burns）和埃爾森漢斯（Lynn Elsenhans）。 {DS_BOX_37419} 台灣公司以往的董事會以家族成員為主，根本是橡皮圖章，不像國外真正決定公司未來方向的是董事會。 台積電乃台灣護國神山，未來董事會結構將決定公司成敗，執行長不過是專業經理人。從這個角度來看，新獨董的功能非常重要。 林全做過行政院長，和藍綠都有良好關係，了解政府決策、有良好人脈。台積電未來的成功關鍵並非技術，更重要的是跟政府溝通，這方面林全應可提供寶貴建議。 伯恩斯以前是美國全錄（Xerox）執行長，但最重要的經歷是擔任過「總統出口委員會」（President’s Export Council）正副主席，目前還是美國商務部「供應鏈競爭力諮詢委員會」副主席。台美供應鏈正在重組，台積電是重中之重，未來需在「脫鉤」和「去風險」間取得平衡，因此伯恩斯的經歷對台積電非常重要。 至於埃爾森漢斯很多人沒聽過，她做過沙烏地阿拉伯國營石油公司非執行董事，也擔任過美國獨立煉油公司的執行長，更在荷蘭皇家殼牌石油公司任職長達28年。她帶來的主要價值是「能源」，台積電最大危機不是技術，而是台灣缺電，這就是漢斯能彌補的不足之處。 CEO一人獨大時代已過去，連郭台銘都已經交棒，台灣企業都必須慎選執行長及外部獨立董事，才能創造未來價值。 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

進入後疫情時代，永續成為全球顯學，如何用永續力量，扎穩與擴大企業經營根基，是企業主深思的新課題。...

最近矽谷新創圈掀起對企業經營模式的探討，並提出了「創辦人模式（founder model）」...

一般的企業經營不會有類似的問題，因為大多數公司講究的是股權，股權大者取得公司經營權，就算要接班，也多是以股權決定...

2024年才剛揭開序幕，Google已經磨刀霍霍展開裁員，執行長桑德爾．皮采（Sundar Pichai）近期在一封內部信中向員工預告，隨著公司將發展重心聚焦在AI領域，今年將會有更多裁員計畫。 Google今年已砍千名人力，皮采預告裁員還沒完 「我們有著極具野心的目標，將投資在優先事項上。」皮采在信中表示，「現實是為了這項投資，我們必須做出艱難的選擇。」 至於這「艱難的選擇」是什麼，過去一週傳出的消息很清楚。Google已經在硬體、廣告、搜尋、核心工程⋯⋯甚至是YouTube等眾多團隊進行裁員。外媒《The Verge》指出，今年至今才3個禮拜，Google已經裁掉1000多名人力。 「人力削減不會到去年的程度，也不會影響到每個團隊，但我知道看見同事及團隊受到影響仍然很難受。」皮采表示。他指的是去年年初Google進行的大裁員，當時砍掉多達1.2萬人，約占公司全體6%員工，也是Google史上第一次大規模裁員。 去年大開鍘後，也導致Google內部人心惶惶，擔憂裁員將成為年度例行事項，如今的內部信也應驗了部份員工擔心的事，更多裁員即將到來。 Google裁員為了什麼？把資源集中AI，全力發展！ 皮采口中的優先事項，便是目前科技界火紅的AI技術。上個月，Google才推出與DeepMind共同開發、功能最強大的Gemini AI模型，聲稱在部份任務上表現比OpenAI的GPT-4更好。 然而過去一年，Google在AI的發展並稱不上順利，聊天機器人Bard剛登場就傳出受到內部員工批評，被認為太過急就章，完全違背了Google的理念及作法。同時由於Bard在發表會當天給出不準確答案，令Google股價一天之內蒸發千億美元。 雖然有著種種問題，隨著科技股市及廣告市場的回暖，Google股價仍在過去一年裡成長了50%以上。 皮采效法佐伯格「效率年」？Google裁員計畫說詞與Meta極為相似 為了投資AI需要裁員的原因又是為何？皮采解釋，今年的裁員是為了「消除層級」以簡化執行過程，提升某些領域的推進速度。有趣的是，這聽起來非常像Meta執行長佐伯格（Mark Zuckerberg）在2023年宣稱的「效率年」計畫。 當時佐伯格表示，希望透過裁員精簡人員架構、取消順位較低的計畫，並將重心放到推進AI領域，讓這項技術能夠深入每一項產品。並且實際執行層面上，也是精簡中間主管，要求管理者到基層貢獻產出，試圖讓組織更加扁平化。 這與Google消除層級、提昇效率的目標非常相似。Google這次裁員中也有不少管理職走人，例如Fitbit共同創辦人詹姆斯．帕克（James Park）、艾瑞克．弗里德曼（Eric Friedman）都在這波裁員中離開公司。 Google發言人表示，「為了讓我們抓住這些機會，2023下半年許多團隊都有所改革，以提升工作效率，並將資源分配到最重要、優先的產品上。目前有一些團隊正在進行這類改革，全球範圍內的裁員也是其中一環。」 「其中許多計畫已經宣布了，雖然還有待公開。部份團隊會因應需求重新調配資源，部分職位可能會受到影響。」皮采透露。 ＊本文出自《數位時代》，原文標題：Google裁員千人，但還沒完！AI時代下，為何CEO開始效法祖克柏「效率年」作法？...

路易威登（Louis Vuitton）是全球頂級奢侈品企業，2021年營收為642億歐元，比2020年成長44%、比2019年成長20%。此外，路易威登也在2021年獲選為Interbrand全球頂級品牌（Top Global Brands）榜單中最有價值的奢侈品企業，整體排名第13位，也是唯一進入前20名的時尚企業。 路易威登董事長暨執行長貝爾納．阿諾德（Bernard Arnault）表示，2021年疫情趨緩後經濟逐漸復甦，該品牌業績出色的原因，在於高效率的團隊，以及在艱難的商業環境中所展現卓越的適應力。 這些財務和非財務成就，都源自企業致力於把顧客當作一切營運的核心。即使面臨長期的疫情危機，路易威登仍維繫良好的顧客關係，品牌也繼續鼓舞人心。 藉由路易威登的例子，我們可以得知，高度關注財務結果必須伴隨市場導向，以及行銷團隊採取顧客為本的策略。這樣一來，非財務成果就會帶來業績。產品或品牌的高知名度只是第一步，但在顧客對產品或品牌感興趣前，光有知名度還不夠。 現金仍然是王道 一般來說，企業的營業收入來自產品銷售，即是企業核心事業的部分，包括商品、服務和支援服務。投資和銀行利息等其他營收來源也可能有所貢獻。 銷售交易通常以現金或非現金方式進行，非現金銷售會增加應收帳款，我們必須盡快轉換為現金。如果我們無法利用企業資產，就不可能有任何生產力。 維持現金流最重要的指標之一，就是把非現金款項轉為現金。但如果商業環境不利，現金流就可能被打斷。一旦現金流中斷，便值得高度警戒，因為現金是企業營運存續的命脈，通常也需要用於融資和投資活動。因此，任何規模的企業都應該把維持現金流視為首要之務。 企業把營收轉換為現金後，資產負債表上的現金金額就會增加。這些現金會用於支付各類款項，或用於研發、原物料供應或採購、生產流程、行銷和銷售等活動，還有客服與顧客留存（忠誠度）計畫。現金也用於支付營業費用，例如日常開銷和薪資。此外，企業也需要現金用於投資和融資活動。 2022年，有13家企業持有的現金約1兆美元，約占標普500指數所有企業現金總額2.7兆美元的40%。 舉更極端的例子：2022年初，Apple持有的現金和投資達到2025億美元，不僅比前一年成長近4%，也相當於標普500指數企業持有現金總額的7.4%；Google母公司Alphabet持有1692億美元的現金和投資，相當於標普500指數現金總額的6%。微軟持有1323億美元，相當於標普500指數現金總額的5%。 營收減去開銷等於淨利潤。會計年度結束時，企業會統整出一份當年度的損益表。以淨利潤為例，董事會將提議分配多少股息與保留盈餘。這通常在股東大會上提出。一旦獲得核准，便會分派股息與保留盈餘。 任何保留的盈餘，都會增加權益，並提高企業承擔新債務（即來自投資人的融資）以拓展業務的能力。這些借款會認列為負債，而投資人的融資會成為企業資產負債表上權益的一部分。隨著權益與負債的增加，資產也會增加。因此企業必須提高銷售額，最終提高淨利。總結以上說明，便是權益加負債等於資產的公式。 來源：天下文化出版社提供 因此，我們可以看到損益表與企業資產負債表之間的關係。股東通常更關心企業損益表下方的淨利，因為這個金額會決定分配到的股息。 過去、現在與未來 在部分情況下，即使一家企業的利潤為負，仍然可以獲得投資人的融資，而不是借錢（債務）。從投資人的角度來看，資產負債表和損益表反映的是過去。因此，對於投資人來說，更重要的是看看企業目前擁有的資源、管理者現在要採取的行動、以及未來的商業前景。 潛在投資人會仔細研究企業的現狀及產生現金的能力，也會檢視企業的價值創造過程可以提供多大的報酬，進而提升本益比與本淨比所反映的市場價值。 投資人會評估，一家企業如何因應外部挑戰，例如大環境、市場、競爭、行為或顧客喜好改變等動態因素。企業產生現金的能力，是衡量價值創造過程的重要參考。投資人把現金流量表視為企業獲利能力與長期前景的指標，有助於確定企業是否有足夠現金來支付開銷。 換句話說，現金流量表反映了企業的財務健康狀況。 {DS_BOX_36759} ＊本文摘自天下文化《科特勒談新行銷：大師給企業的新世代行銷建議》 ...

當企業面臨營收天花板時，如何透過策略創造差異化成為所有企業經營者的重要課題。...

上周有一則大新聞，蘋果宣布取消規劃10年的電動車計畫「泰坦計畫」（Project Titan）。蘋果在電動車上花了很多資源，但到現在只聞樓梯響、不見人下樓，整個電動車事業部約有2000人，目前會重新分派到其他部門，特別是生成式AI。 蘋果最近市值被微軟超越，主要原因是微軟在AI布局大獲全勝，除了投資OpenAI外，上周又和另外一個法國生成式AI業者Mistral形成策略聯盟。 蘋果進入電動車領域的教訓：關鍵布局太慢 蘋果一直計畫進入電動車領域，曾想和現代汽車（Hyundai）、中國奇瑞共同研發Apple Car，但後來都不了了之。現代汽車做得非常好，已和旗下品牌起亞汽車（KIA）成為美國第二大電動車業者；奇瑞最近則和華為結盟。企業如果在關鍵布局上，過度猶疑、沒有執行力，很快就會被競爭者超車，這就是蘋果的教訓。 反觀中國比亞迪（BYD），以電池起家，2003年才透過購併跨入汽車領域。經過一系列布局、垂直整合，最近超越特斯拉、躍居全世界最大的電動車業者，甚至打造自己船隊，運送電動車到海外，形成無與倫比的競爭力。 常被拿來和蘋果對比的，還有華為，美國前幾年制裁華為，剛開始的確把它打趴了，但華為去年推出高性能的手機東山再起，市占率也回到世界前5名。 華為更厲害的在於電動車布局，重點並不是打造自有品牌，而是和其他汽車業者合作，包括賽力斯、奇瑞和長安汽車。華為開發電動車技術平台，帶動中國電動車產業，雖然還沒辦法到比亞迪的地步，但已震撼市場。 另外，「中國的蘋果」小米在3年前宣布跨入電動車產業，投資超過人民幣100億，今年推出首款電動車。從比亞迪、華為、小米的例子，可以看出中國企業的執行力。 蘋果推出Vision Pro、做折疊手機，是否看錯趨勢？ 蘋果另外一大失誤是看錯趨勢。原本Meta積極布局元宇宙，佐柏格（Mark Zuckerberg）甚至把公司名字從Facebook轉為Meta，但一看趨勢不對立刻放棄，轉型投入生成式AI，打造開源式平台。如今Meta市值大反攻，增加了幾千億美元，成為最受關注的AI概念股之一。 反觀蘋果推出的Vision Pro、布局元宇宙，定價高達3499美元，叫好不叫座，只能應用在小眾市場。這很可能是對趨勢的誤判，在不該花資源的地方，放了很多資源，該加強的地方卻沒有加速布局。 蘋果還有一個失敗的地方，就是宣布在2026年推出折疊手機。折疊手機早在中國造成熱潮，華為囊括近4成市占率，韓國三星也很強。假如蘋果現在才要進入，且後年才推出產品，要如何有競爭力？ 蘋果放棄造電動車給的4個啟示 當前蘋果最大弱點，在於缺乏獨特的AI策略，微軟、Google、亞馬遜均大力布局生成式AI，但至今看不到蘋果在AI有具體行動。 由以上例子可以歸納4點： 企業對趨勢掌握非常重要。 如果錯了要立刻轉向，毫不猶豫壯士斷腕。 要把資源放在最重要的趨勢上面。 執行速度才是成功關鍵，而不是技術。 如果說蘋果有什麼做對的話，那就是放棄電動車。現在連馬斯克都承認，中國電動車非常難纏，蘋果還有什麼機會？早點出場，至少不會變成明日的笑話！ 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...