＃企業管理

大管仲策略顧問創辦人陳嘉璇見證了數位會計系統的高效益。 大管仲成立於2022年，大管仲創辦人陳嘉璇與執行長李建勳整合了一群顧問團隊，走訪全臺各地，協助企業擬定數位化策略、培訓相關人才。 近兩年來，隨著企業數位化發展需求愈來愈高，客戶量不斷增加，產業類別橫跨傳統製造、流通、服務、科技業等，成立至今短短一年多，大管仲已服務過近150家企業，約聘合作的顧問群近20位。 一人分飾多項角色她透過數位工具提升營運效率大管仲正職員工僅三人，陳嘉璇扮演「校長兼撞鐘」角色，又要服務客戶，又要處理約聘顧問的報帳、勞報單等行政事務。隨著公司客戶量快速成長，約聘合作對象也越來越多，客戶和行政業務量快速增加，成為她利用數位工具提升營運效率的契機。 隨著行政事務開始堆積如山、容易出錯，為了解決記帳等行政作業流程的混亂，陳嘉璇仔細盤算著需求與預算，決定導入市面上以「簡單開公司」為號召的線上會計系統。 大管仲作為微型新創企業，在缺乏資源的條件下，又要提升效率和確保服務客戶的品質；在考量導入數位工具時，首先著重的是簡化內部流程及無紙化，減少人工處理作業。其次則是對外的客戶帳務及發票處理，要能正確且及時，建立客戶心中的專業形象。第三個考量，是要能運用雲端工具，減少創業初期建置系統所需的大量資本及人力。 透過線上搜尋，大管仲選擇了以創業者為目標族群的線上會計系統，以減少行政作業時間，專注為客戶提供服務。 大管仲陳嘉璇與執行長李建勳（右）都是數位策略規劃高手。 透過數位工具簡化勞報流程，降低出錯率 由於多數合作顧問是約聘人員，當支付薪酬時，需要開勞務報酬單作為公司支出的證明，陳嘉璇每個月要處理幾十人在不同工作項目的請款作業。原有的流程是先把勞報單檔案用e-mail寄給請款人，再請對方填單、列印、簽名，再連同出差等報帳單據一併郵寄回公司，然後她再一一清點、結算，若有人沒即時寄回紙本，她又得再花時間一一聯絡、確認。 導入線上會計系統後，每次開勞報單時，陳嘉璇可以在網站上線上填表，系統可自動帶入之前合作過的顧問個人資料，並計算扣繳所得稅和二代健保補充保費，節省人工作業時間和出錯機率，讓會計作業和行政流程更有效率。 去除繁複的紙上作業模式，陳嘉璇不必再一一寄信給約聘顧問，只要對方完成工作事項，她隨時隨地都可上線開勞報單，系統就會自動將線上單據e-mail給約聘顧問確認。 顧問收到電子郵件後，也不必再做列印、簽名、寄信等動作，只要檢閱信上的勞務報酬資訊，按下「確認資訊正確」按鈕，就正式完成勞報單作業。如果對方遲遲沒有確認，線上會計系統也會主動追蹤，再e-mail提醒對方，如此一來，陳嘉璇再也不必去記誰沒寄單據，大幅提升了帳務管理效率。 數位化管理系統可協助大管仲團隊做出更清楚的數據統計與分析。 線上開立電子發票節省會計作業時間陳嘉璇也利用線上會計系統的開發票功能，開電子發票給客戶，提升帳務作業效率。 填表後，系統會在幾秒內寄出電子發票到客戶e-mail信箱，不僅省時、環保，還可以防止再發生單據遺失等窘境。開完發票後，可以在發票列表區看到所有開出的電子發票資訊，包括日期、金額、開立狀態，像是該筆銷售是否已確認折讓等，所有資訊一目了然。 陳嘉璇還能利用系統整理好的電子發票進項總表，提升帳務管理及報稅效率。系統串接了財政部的電子發票整合服務平台，會在固定時間下載公司的電子發票進項，整理成電子發票進項總表、寄到e-mail信箱。報稅時，在電子發票的部分只需印出進項總表，不用一張張印出紙本，省下許多時間。 陳嘉璇估算，採用線上會計工具後，開勞報單、報帳、記帳等工作時間從兩天減至半小時，省下七成工作時間。 透過線上會計軟體的服務，來將繁瑣、重複的日常工作流程變得自動化，節省寶貴時間和資源，陳嘉璇不禁笑說：「只把力氣花在專業工作上的感覺真好。」 導入數位工具讓小編制的顧問公司，把人力和資源花在專業工作上，聚焦於服務客戶，強化競爭力，大管仲也因此得以在不增聘行政人力的狀況下，提高獲利能力。 未來，面對日益龐大的顧問團隊，陳嘉璇除了使用LINE群組、雲端資料庫跟外部工作夥伴保持溝通、同步資訊之外，大管仲也正在設法建置更有效率的數位溝通方式。 期盼之後能透過更多元的數位工具來協助行政作業與工作流程，讓團隊在提升作業效率的同時， 也可以發揮更大的團隊作戰力量，藉此幫助更多企業創造數位價值。 線上會計系統提供多重功能，可減省許多行政庶務執行時間。 ...

台壽副總經理游雋明（左 3）帶領團隊推動數位化，提供客戶更便利的服務。 保險產品隨著時代演進與民眾理財需求，不僅種類增多也越趨複雜，加上近年來理財與消費習慣漸從實體走向線上，前幾年的新冠疫情衝擊，導致平日必須與客戶密切往來的保險業務員連客戶的面都見不到，既無法親送保單討論，也簽不到單。 成立「數位實驗室」因應消費習慣與外在環境改變 為了解決消費習慣改變與外在環境帶來的經營難題，台灣人壽早在 2017 年，即結合母公司中信金控的創新能量，成立保險業第一個數位實驗室（EdgE Digitalization Lab），並展開一連串的數位化工程。 台灣人壽副總經理游雋明指出，台壽執行數位轉型有兩大目的：提升客戶滿意度與保單旅程服務效率。因此 EdgE 數位實驗室所開發出的新系統、新服務，都特別重視客戶與保險業務員的使用體驗，也強調系統必須具備可滾動式調整功能的敏捷性，而這兩項因素，便是台壽數位轉型展現高績效的主要關鍵。 建置「行動投保平臺」導入流程機器人，每月節省兩千多個工時 以使用者體驗為出發，台壽針對開發新客戶及簽訂新保單的整體過程，設計出三大數位執行主軸，包括：旅程數位化、服務智慧化、精準客製化。「旅程數位化」是指投保過程數位化，以往投保前要先填寫一大疊紙張表單，假設漏填哪一處，又得另約時間再填單，既費時又浪費紙張。 為此，台壽建置了行動投保平臺，保險業務員只要帶著平板電腦赴約，即可透過線上系統當場為客戶填表、請客戶簽名。 業務員透過平板就可以跟客戶清楚解說保險內容。 另外，該系統還增設防呆機制，只要有任何一個地方漏填，系統會立刻察覺，當場就可立即請客戶補上資訊或簽名，提升投保過程的體驗感受。 對台壽而言，作業效率獲得提昇，過往新簽紙本保單都要先花人力登打在系統上，再將紙本合約郵寄到核保單位進行審查，往往來回得花費三至五個工作天。如今業務人員在行動投保平臺的幫助下，現在當天簽訂投保，就可立即線上傳送合約到核保單位。 以往投保前要先填寫一大疊表單，建置行動投保平臺後，業務員只要帶著平板電腦赴約，即可透過線上投保。 甚至台壽更進一步在系統後臺導入機器人流程自動化（Robotic Process Automation，RPA）協助保單登打、查找等高重複性作業，截至 2023 年初，已導入 33 支流程機器人，每月約可節省 2,000 多個工時。 推動「遠距投保服務」三刷三免在家即可完成投保 推動投保旅程數位化後，雖然大幅提升簽單作業效率，但仍是需要客戶與保險業務員或銀行理專面對面接觸才能完成簽約，加上新冠疫情大爆發時，許多保險業務員、銀行理專因為見不到客戶，有人好幾個月毫無新業績進帳。為此，台壽進一步開發免接觸的遠距投保服務，更成為臺灣第一家與銀行試辦自建遠距投保系統的保險公司。 遠距投保讓保險業務員、銀行理專可以透過視訊與客戶對談；秉持中國信託「We are family」的品牌精神，台壽還與「中信銀行」共同合作引進「中信金控」所研發的人臉辨識技術，提供客戶便利又安全的「三刷三免」遠距投保服務。客戶只要進入遠距投保網頁，透過「三次刷臉」驗證，即可完成身分驗證、聲明事項確認、要保文件簽署等流程；至於「三免」則是，客戶操作過程中免額外下載程式、免接觸保險業務員或銀行理專、免列印紙本，即可便利完成投保。 在超商的機臺就可列印出服務同意書，非常方便。（圖片由台灣人壽提供） 累積「大數據資料庫」客製化服務讓回購率提升七成 經過一連串數位系統開發，如今台壽所有保單文件都可以快速又完整地登載至數位管理平臺，而這些資訊累積所建置出的大數據資料庫，便成為台壽未來計畫提供更精準的客製化服務基礎。 2022 年期間，台壽也建置了數據管理平臺（Data Management Platform，DMP），透過蒐集客戶線上瀏覽記錄來分析其數位行為軌跡與數據。如此一來，當客戶有商品或服務需求時，保險業務員即可透過上述資料，為客戶量身挑選最適用的保險組合，公司內部也能藉此設定更能打動人心的網路行銷關鍵字。 線上系統可協助業務員分析顧客的需求。 以整體績效來看，台壽DMP整體簡訊觸動點擊率，也就是發出給客戶的簡訊真的有被點擊的比例，平均達20％，每月可掌握80萬人次流量，自2022年上線以來，網站流量逐月成長，目前已成長一倍，平均獲新客廣告成本降低8％，既有客戶再購率提升約70％。 台壽以集團的力量相互支援，或許是其他企業所不及。但以保險業務、客戶的使用者角度去「客製」需求，更機動性的滾動式調整，卻是得以落實三大數位轉型核心工作關鍵。 游雋明強調，數位轉型除了提升公司內部管理與作業效率，以數位工具取代紙本，減少與客戶見面的交通往返成本，台壽 2021 年也因此減少近 21 噸的碳排放量，更進一步落實企業永續目標。 ...

臺大EMBA執行長陳家麟 「許多人認為國外學校的EMBA較好，但事實上，臺大EMBA已躋身亞太最頂尖的行列！」臺大EMBA執行長陳家麟說。 在最新發布的2023年Eduniversal最佳EMBA排名中，臺大EMBA高居亞太第四強，超越北京大學、中歐商學院、香港大學、首爾大學等名校。這項排名是根據學程知名度、畢業生薪資水平、學生滿意度回饋，再加上全球知名商學院院長進行投票，綜合產生的全球最佳EMBA排名，具有國際的公信力。 「這就是我們多年來優化課程、師資及整體學程設計的成果！」陳家麟對於臺大EMBA的實力充滿信心，他指出，臺大管理學院不僅是臺灣的龍頭，更是遠東地區商學教育的頂尖學府。臺灣的商界菁英不必捨近求遠，在熟悉的語言文化環境中，藉由最新商管知識的學習及密切的人際交流，更能事半功倍，這是就讀歐美名校無法得到的效益。 成為亞太頂尖，臺大EMBA實至名歸。師資群擁有淵博的學術底蘊及豐富實戰經驗，臺大管理學院近20年來已選派超過100人次以上的教師，前往哈佛、史丹福、麻省理工學院、巴布森學院等名校進修，持續精進教學能力，並與全球最先進的商業思維保持即時同步。 名師打造特色課程、突破框架學用合一 臺大EMBA的課程設計，不僅與時俱進，更強調學用合一，深受校友與同學們的肯定。透過個案研討、體驗學習、海外訪學等方式培養同學們的關鍵競爭力與領導能力，並開拓國際視野。也邀請美國達頓商學院陳明哲教授、美國賓州州立大學蔡文彬教授傳授「動態競爭」課程，培養學生們在變局中成長與轉型的策略思維體系；及公司治理世界級專家范博宏教授「家族企業治理」，傳授關於家族企業如何永續經營的最前沿思想。除此之外，臺大EMBA也非常重視學生的身心健康管理，特別與臺大醫院醫師及臺大體育室國家級教練共同開設「體適能與個人健康管理」課程，幫助步入中壯年的企業菁英保持身心最佳狀況，創造生命的第二曲線。 全球菁英網路資源、激發企業成長熱火事實上，臺大EMBA這個名號，更是代表著頂尖人才的匯集之地。成立28年來，臺北班與臺大-復旦境外專班，兩大班組五千多位傑出校友形成的全球網路平台，彼此之間的資源交流與無私分享，更成為最寶貴的無形資產。 臺大EMBA執行長接受訪問時，自豪地說: 「臺大EMBA能幫助企業菁英立足臺灣、邁向世界！」 「我們的學生包括了全臺最優秀的企業主及高階經理人，更有許多站在潮流尖端的新興創業家和企業2、3代，在這裡一起互動學習，激盪出更多成長的動能和火花！」陳家麟說，「臺大EMBA是幫助企業菁英立足臺灣、邁向世界，開展第二曲線的最佳選擇！」 ...

School of Liège University, Belgium）攜手合作，在台灣推出全英文的高階企業管理博士學位課程...

前任執行長為陳建州，在爆發性騷擾風波後離職，如今該聯盟進行改革，並由同為球員出身的張嗣漢執掌，盼引入企業管理的制度...

有沒有一種制度，能讓員工們自己管自己且越發積極主動，同時，能讓管理者從日常庶務抽身，更專注在達成十倍勝利的創新路徑？ {DS_BOX_37263} 全球第二大人資公司任仕達（Randstad）二○二四年最新調查指出，約五成上班族甘願留在現有職位，即使沒有進步或升遷機會。當員工不在乎薪水、更不在意升遷，已然成為組織成長的最大障礙。 早在二○一四年，新加坡軟體開發商鈦坦科技就遇上類似困境，工程師只想寫程式，不想管人，導致主管帶的員工數量飆升。主管的責任愈發繁重，逐漸埋沒在庶務中，員工的問題經常得不到回應，幾次開發的產品都不受市場歡迎，公司營收陷入了瓶頸。 第一步》撤掉基層主管 導入「自組織」，團隊反應速度大增 時任鈦坦科技總經理林裕丞心想，乾脆不要主管算了。他並非破罐破摔，而是在該公司成長趨緩之際，導入敏捷式管理，一種由下而上的管理模式，這顯著改善公司對市場的敏感度。 而其中，他們深信並貫徹的是敏捷管理第十一條原則：最佳的架構、需求與設計皆來自於能「自我組織的團隊」。 「想要車子變快，是要加十匹馬，還是換蒸汽引擎？」鈦坦科技總經理李境展用這個故事，說明了何謂十倍思維，「想要繼續成長，就得跳出既得利益和舒適圈。」你必須拋棄馬，才可能思考其他替代品，進而想到引擎。 以往談管理，多是管理職動腦、技術職動手，但主管職增加再多，也不一定能反映市場變動，不如讓一線工作者能自主，因為他們離市場最近，所以鈦坦決定去掉所有基層主管，推出「自組織團隊」。 導入「自組織」之後，員工積極性大增，「甚至變得有些『多管閒事』。」鈦坦科技產品開發部門主管陳翊華開玩笑說，同仁變得很願意協助他人。而該公司的營收，也以每年二○％至三○％的幅度增長，二○二三年營收約十二億元。 所謂「自組織」，裡面有工程師、設計師等各種角色，唯一沒有的職位就是基層主管。一項產品從需求、規畫、執行、販售到回饋，都是由團隊成員一起討論和決策。由於貼近市場，又少了向上呈報的冗長過程，使團隊能快速反應，推出符合趨勢的產品。 不過，鈦坦科技研發工程師許震緯一開始卻覺得，「你們怎麼這麼慢？」他待過科技大廠，也做過新創，兩者的步調都超級快，主管說什麼，底下的人照做，但到了鈦坦，光是做事之前的會議，就能討論兩、三個小時，他一開始頗不習慣。 「快跟慢，有時候取決於你怎麼看一件事。」許震緯後來明白，任務交代下來，很快把它做完是一回事；產品上線之後，對公司有沒有幫助，又是另一件事。他在鈦坦就不只一次遇到，工程師討論完發現，這項任務沒意義，直接否決不做，這在其他公司幾乎不可能發生。 「自組織重視效能。」陽明交通大學經營管理研究所專任教授溫金豐解釋，效能（Effectiveness）是做對的事，效率（Efficiency）是把事做好。若產業百年不變，老闆的成功經驗能複製，員工就只要有效率即可；反之，若環境變動頻繁，老闆難以洞徹全局，自組織運作會更好。 圖表製作者：高士閔 最重要的是，員工會感覺受到重視。溫金豐指出，員工的意見不只能影響產品，甚至能左右同事、前輩的獎金，他們有成就感，就會多做幾步，積極度就上來了。 自組織能讓員工自動自發，但若團隊各自為政，公司將淪為多頭馬車，所以李境展設計「雙連結」制度串聯所有自組織。 第二步》創造組織平等性 「雙連結」串聯團隊、決策採認可決 每個自組織都會有一名成員扮演內連結（In-Link），負責由外而內，把公司的需求，傳遞給成員知道。另一位成員扮演外連結（Out-Link），則是由內而外，負責把一線的聲音，帶到部門，甚至總經理層級。 許震緯指出，有時候自組織的意見會跟部門主管相左，譬如主管要求先在期限內完成任務，但這樣產品會留下很多漏洞，未來工程師還是要補。「這時候就是trade-off（交換），」他會跟主管溝通，團隊先滿足主管需求，但下個工作階段，必須留時間給他改善。 解決了團隊間的聯繫，第二步是團隊內的平等。自組織雖然沒有主管，但工作者也有資歷的差異，以開會為例，若是前輩先發表意見，菜鳥多半就不敢說話了。 鈦坦員工時常聚在一起討論。一位員工分享，自組織的成果幾乎都是同仁討論的結果，而非主管的意思。攝影者：駱裕隆 攝影者：駱裕隆 「認可決」就是一種解決方法。相比共識決是「不喜歡，但少數得服從」，認可決的底線是要讓團隊內的任何一個人，即便「不喜歡，但能接受」，避免通常是資淺者的少數族群永遠只能聽話照做。 陳翊華打個比方，火鍋加芋頭，若少數服從多數，結果不吃芋頭的少數可能就整鍋都不吃；若是認可決，就是團隊裡只要有一個人不喜歡芋頭，就不放，這樣至少每個人都吃得到火鍋。 第三步》鼓勵說真話文化 薪資透明、獎金分配靠「吵」出來的 由於認可決是妥協的結果，勢必會存在一些人情壓力，導致決策不高效，所以李境展又用了第三個制度「薪資透明化」，強化說真話的誘因。 鈦坦八成工作的能力需求和底薪是透明的，員工清楚知道自己或同事能不能升遷以及公不公平。更重要的是，獎金分配也是由成員「吵」出來的，在部門主管依照產品獲利，把獎金分給旗下自組織之後，員工會把自己和同事的貢獻填在表格上，讓其他人瀏覽和討論，誰該分多少錢。 溫金豐指出，當新鮮人的意見，也能左右資深員工的獎金時，資歷帶來的影響力就會被削弱，讓彼此平等交流；同時，貢獻決定獎金，也讓員工更願意選擇做對自己和公司有益的事，而非一味妥協，避免人情壓力降低決策品質。 既然自組織這麼有效率，為什麼還要設中階的部門主管？李境展解釋，敏捷很好，但凡事過猶不及，主管必須抓住平衡點。 舉例來說，產品原本已經支援十幾個語系，但突然一個市場需求出現，要增加一種新語言，這需要十天的時間。團隊為了快速反應市場，決定一天就做出來，這時候主管就要介入，希望循序漸進，這樣才有餘裕觀察環境。 「別用戰術上的勤奮，來掩蓋戰略上的懶惰。」李境展指出，有了自組織後，他不用再整天埋首庶務，有更多時間思考未來和對外溝通。但問及為什麼很少人模仿鈦坦，他直言，「因為主管也想被依賴。」他以前也很喜歡部屬凡事跟他再確認，讓他感覺被需要。「台灣老闆常覺得自己最厲害，很難接受不厲害的人來做自己現在做的事。」行動貝果執行長鍾哲民解釋，台灣老闆不容易放手，自然很難變成自組織。 然而，部屬做的任何決策只要請示過主管，那個決策就變成主管的了。久而久之，員工失去做決定的自信，凡事要經過主管，導致決策冗長，結果也跟部屬無關，自然沒動力多做。 「大部分決定，部屬都能做的，而且會好好的。」李境展指出，關鍵要讓他們常做決策，越做會越有信心。透過自組織，員工拿回做決策的權力，就會慢慢有所有權（Ownership）。對公司越有影響力，他們才會越主動，即使不用老闆叫也會自動自發。 「鈦坦是一個很好的範本，值得大家學習。」溫金豐提醒，但照抄無用，鈦坦的自組織能成功運作，關鍵在先導入敏捷管理，員工很熟悉站立會議、最小可行性產品等敏捷管理工具，才能讓群眾智慧取代基層主管。 「不斷優化」是自組織和敏捷管理的核心，一般企業想效仿，可以從一個團隊、一個部門開始，一邊做一邊根據自己的組織微調，最後才能找出最適合自己企業的運作模式。 ...

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