＃企業管理

隨著AI浪潮持續高漲，加上NVIDIA GPU與以台積電為首的晶片產業鏈，台灣企業很難從飛騰的趨勢中置身事外，企業主與高管們不僅思考要如何導入AI，在社交上也開始相互問候「你們公司用AI了沒？」當然，答案多是積極的。 隨波逐流：做AI 死撐會撐死輸人不輸陣的氛圍下，AI成了企業迎上趨勢的形象檢核清單，也成了軍備賽，但仍有不少人十分清醒，明白行動的難，難在三種挑戰：成本 vs 成效（難預測結果卻得先投入）、變動 vs 變革（員工認為有無導入AI都是一份薪水，還擔心被取代）、觀望 vs 期望（發展中的AI不用馬上跟進，但仍看好）。不僅如此，選擇「見效不見笑、有用不浮用」的落地範疇更是難題。慶幸的是，躊躇不見得是壞事，因為對企業主而言，很可能正站在免於「軍備賽」且將踏入「價值鏈」的交界。 跨入AI價值鏈者，都有三個特徵從遠傳陪客戶AI轉型的過程發現，那些能跨過交界鴻溝，清晰瞄準落地主題者，都有以下特徵： 一、雙向式的主導者：發現問題的主導者來自決策、執行兩個層級，非僅其中一方。二、懂準備的資料腦：認知「沒有數據，就沒有AI」（no data, no AI）並為此預備，找題目落實。三、使其更好的嘗試：總是把「如何用新科技簡化流程並得到好成果」，做為日常思考。 遠傳用「6個Dos Don'ts」讓企業AI轉型走上正軌。如新東陽近年積極投入數位轉型，透過遠傳導入數據中台保存數據資產，以供未來各部門的數位轉型、AI協作、會員洞察與新服務發展，同時提升治理、商業智慧的決策能力，減少作業流程。 遠傳也助力遠創智慧與鼎鼎聯合行銷用AI優化流程。前者用於「企業知識應用」，整合SOP、工單、技術文件、部門知識，再運用GPT與RAG技術，打造出一位隨伺同仁左右的「AI助理」面授機宜，促進跨部門職能的知識交流；後者則是用於「行銷分析的人機介面」，將散落各處的數據（消費、會員、市調、操作成效）整合匯流，再導入生成式AI，針對SQL解析與轉譯，行銷人員以自然語言就能請AI產出市場洞察，沒有SQL經驗者也能成為商業智慧專家。 企業AI轉型的 6 個 Dos Don’ts 遠傳更攜手亞東醫院打造「AI失智症衛教小幫手」，幫助患者家屬得到最立即的照護諮詢，避免醫護人員繁冗的電話解說，也紓解人力荒與工作量；並與淡江大學合作「全雲端智慧校園3.0」，把教學創新、能源管理、產學合作，讓智慧校園真正「智慧」動起來。 遠傳 AI 陪跑客戶群 把變革，變成企業的基本規格那麼，想追AI卻動不起來怎麼辦？不妨借助「變革理論」來突破。勒溫（Lewin）認為變革來自「解凍 unfreezing、轉變change、再凍結refreezing」三階段，並且持續循環。在遠傳，則發展出一套四步方法—「白領賦能、部門生智、公司有腦、服務革新」來推動AI落實，陪著客戶在AI轉型的路上持續前進。 遠傳的四步方法正好能培養出「AI價值鏈者三特徵」所需的底蘊，讓企業可以從容面對變革，也能善用AI對自身、市場與產業發起變革，在變局中找到新曲線。軍備賽總會過去，價值鏈卻能使企業淵遠流長。 遠傳AI轉型的四步方法 ...

隨著AI浪潮持續高漲，加上NVIDIA GPU與以台積電為首的晶片產業鏈，台灣企業很難從飛騰的趨勢中置身事外，企業主與高管們不僅思考要如何導入AI，在社交上也開始相互問候「你們公司用AI了沒？」當然，答案多是積極的。 隨波逐流：做AI 死撐會撐死輸人不輸陣的氛圍下，AI成了企業迎上趨勢的形象檢核清單，也成了軍備賽，但仍有不少人十分清醒，明白行動的難，難在三種挑戰：成本 vs 成效（難預測結果卻得先投入）、變動 vs 變革（員工認為有無導入AI都是一份薪水，還擔心被取代）、觀望 vs 期望（發展中的AI不用馬上跟進，但仍看好）。不僅如此，選擇「見效不見笑、有用不浮用」的落地範疇更是難題。慶幸的是，躊躇不見得是壞事，因為對企業主而言，很可能正站在免於「軍備賽」且將踏入「價值鏈」的交界。 跨入AI價值鏈者，都有三個特徵從遠傳陪客戶AI轉型的過程發現，那些能跨過交界鴻溝，清晰瞄準落地主題者，都有以下特徵： 一、雙向式的主導者：發現問題的主導者來自決策、執行兩個層級，非僅其中一方。二、懂準備的資料腦：認知「沒有數據，就沒有AI」（no data, no AI）並為此預備，找題目落實。三、使其更好的嘗試：總是把「如何用新科技簡化流程並得到好成果」，做為日常思考。 遠傳用「6個Dos Don'ts」讓企業AI轉型走上正軌。如新東陽近年積極投入數位轉型，透過遠傳導入數據中台保存數據資產，以供未來各部門的數位轉型、AI協作、會員洞察與新服務發展，同時提升治理、商業智慧的決策能力，減少作業流程。 遠傳也助力遠創智慧與鼎鼎聯合行銷用AI優化流程。前者用於「企業知識應用」，整合SOP、工單、技術文件、部門知識，再運用GPT與RAG技術，打造出一位隨伺同仁左右的「AI助理」面授機宜，促進跨部門職能的知識交流；後者則是用於「行銷分析的人機介面」，將散落各處的數據（消費、會員、市調、操作成效）整合匯流，再導入生成式AI，針對SQL解析與轉譯，行銷人員以自然語言就能請AI產出市場洞察，沒有SQL經驗者也能成為商業智慧專家。 企業AI轉型的 6 個 Dos Don’ts 遠傳更攜手亞東醫院打造「AI失智症衛教小幫手」，幫助患者家屬得到最立即的照護諮詢，避免醫護人員繁冗的電話解說，也紓解人力荒與工作量；並與淡江大學合作「全雲端智慧校園3.0」，把教學創新、能源管理、產學合作，讓智慧校園真正「智慧」動起來。 遠傳 AI 陪跑客戶群 把變革，變成企業的基本規格那麼，想追AI卻動不起來怎麼辦？不妨借助「變革理論」來突破。勒溫（Lewin）認為變革來自「解凍 unfreezing、轉變change、再凍結refreezing」三階段，並且持續循環。在遠傳，則發展出一套四步方法—「白領賦能、部門生智、公司有腦、服務革新」來推動AI落實，陪著客戶在AI轉型的路上持續前進。 遠傳的四步方法正好能培養出「AI價值鏈者三特徵」所需的底蘊，讓企業可以從容面對變革，也能善用AI對自身、市場與產業發起變革，在變局中找到新曲線。軍備賽總會過去，價值鏈卻能使企業淵遠流長。 遠傳AI轉型的四步方法 ...

荷蘭父母這樣想 水電工也要學電腦跟企業管理，專業證照比高學歷更有用—在荷蘭，不管哪種行業都需要幾年的訓練...

若比喻成企業管理，紅綠燈即為企業規章，圓環則是企業文化。...

一月十六日的下午，桃園元智大學的演講廳，坐滿了一群經過半天知識轟炸，仍然渴望獲取企業管理新知的聽眾...

推薦理由 不論領域、大公司、中小企業都在談數位轉型，但想要轉跟怎麼轉永遠是兩回事，不要讓數位轉型成為公司的痛點。台大商學院教授黃俊堯現身說法，分享數位轉型的眉角！ 你將收穫？ 1.什麼是數位轉型的本質？2.了解數位轉型的8個重點 精選金句 ■數位轉型，本質上是企業面臨快速變動數位環境的「不斷再合理化」進程■企業數位轉型需要經營者有不怕「跟別人不一樣」的膽識。 精選書摘 1.什麼是數位轉型的本質？ 數位轉型，是當代的「顯學」。 在企業端，無論是大型企業的領導人、中小企業的老闆、各式企業中的各階層主管，乃至剛入行的社會新鮮人，這幾年必定從不同的角度，直接間接感受到數位轉型的壓力。 有趣的是，各行各業人士意識到轉型壓力之際，除了跨國顧問業者近年「邊看、邊學、邊教」所集結而成的報告、媒體端常見較淺的報導、書市充斥的美國或中國數位原生企業「典範」外，常會覺得在可作為轉型參考的相關認知上，似乎還是比較零碎，像是缺了些什麼。 具體的一例。一位目前主要工作在於協助各行各業數位轉型的顧問業高階主管，閒聊之際，提及各種客戶都想知道「該怎麼『轉』」，想找些可供學習、參考的轉型個案。但在環境不斷變遷、轉型難有「終點」的局面下，卻很難找到真可完整提供給客戶的「數位轉型成功範例」。 而在這局中同樣略顯尷尬的，是全球的商學院。如倫敦大學國王學院（King’s College）科技史專家大衛．埃奇頓（David Edgerton）教授所述，在大學裡被視為新研究主題者，常常是從業界既有的實作衍生而來。也因此，在快速變動的數位環境中，大學基本上比較處於不斷追趕的位置，而少扮演引領者的角色。 雖然在全球龍頭商學院的高管教育端，已面臨必須為跨國企業開設數位轉型相關課程的壓力，但數位轉型相關的研究，迄今在「追趕」的壓力下，仍片段而有限。更有甚者，過往幾十年間作為商學院標準教程核心的若干概念架構，則被業界有識者看出已與現實脫節、落伍。 在這樣的背景下，要有意義的討論企業數位轉型，勢必會面對各種困難與限制。不求花俏但求攸關的話，應該還是要回到環境變遷的緣由與企業經營的根本，對數位轉型有系統地進行「本質性」的探討。 什麼是數位轉型的本質呢？這是個非常關鍵，卻較少被辯證的問題。要釐清這個問題，必須先理解為什麼企業需要進行數位轉型。 如果你回想一下，包括「大數據」、「物聯網」、「人工智慧」、「區塊鏈」、「虛擬實境／擴增實境」等技術潮流，進入一般企業、媒體乃至大眾視野的時間，近則在3、5年前，遠則頂多7、8年前。就在這段時間裡，一方面「摩爾定律」的持續發威，讓那些屬於早年實驗室裡的項目 —— 數據運算、傳輸、儲存的成本，降低到可以商業化的地步；另一方面，各國在2008年金融海嘯之後，貨幣寬鬆政策釋出的熱錢，則化為這些技術商業化的龐大推力。 資本驅動著技術，滲透到市場上各個領域，錢也推著技術，尋找更合理的出路。因此才造就了金融圈的「Bank 3.0」甚至「Bank 4.0」轉型壓力，零售業紛紛投入的「全零售」、「新零售」，製造業面對的「工業4.0」浪潮，以及傳播領域零碎多元到令人目不暇給的「新媒體」變化。 錢推著技術找更合理的出路，讓能適當運用新技術的廠商，取代經營上顯出老態與疲態的廠商，是商業發展的定律。而昨天的合理作為，今天面對新的技術環境與顧客樣貌下「更合理」的可能性，便不再合理。 在這樣的意義上，市場的發展、企業的經營與管理，就一時一刻看，求的是當下各面向的「合理化」（rationalization）；而放到時間軸線上，便見「不斷再合理化」（constantly re-rationalization）的動態。 數位轉型，本質上因此是企業面臨快速變動數位環境的「不斷再合理化」進程。 全球好幾個世代都知曉乃至熟悉的NBA名將喬丹（Michael Jordan），31歲那年曾從芝加哥公牛隊宣布退休，出人意外地加盟與公牛同一個老闆的職業棒球芝加哥白襪隊雙A小聯盟球隊。 這位籃球天才，本著對於剛過世父親在他年幼時帶著他傳接棒球的追思，當時每天隨著球隊乘巴士奔波各地，早上6點半就到球場自主練打擊1個多小時，而後隨隊練習3小時，接著再自主練打擊半小時以上。如此執著與努力，換來的也只是整個球季0.202的打擊率。這過程中，喬丹常常提及自己的身心狀態和體態，其實都還停留在籃球球員的狀態，和棒球所需的修練功夫和體質還是有一段距離。1995年，他再度回到NBA的芝加哥公牛隊，在熟悉的情境中拾回往日的榮光，帶領公牛開啟一輪三連冠的神奇籃球紀錄。 企業的數位轉型，與喬丹從NBA轉到白襪隊打小聯盟棒球這事，有好幾處相似的地方。兩者的轉變，脈絡上看來轉變前後都似乎仍屬於「同一個領域」—— 喬丹轉行前後，參與的都是職業運動；企業數位轉型前後的現實，再怎麼說也都是企業的經營。 但兩者轉變之際，各環節所需調整的面向之廣、幅度之深，箇中應對的各種難處，同樣都不是外人所容易體會。而無論喬丹在籃球場上戰績如何炫目，企業過往如何輝煌，轉換到新局面中，必然需要面對「在2A強度的比賽中打擊率卻只有0.202」一類的尷尬階段。 同時，喬丹轉行後意識到自己身心狀態和體態仍留在籃球員狀態；企業數位轉型過程中，組織成員的思考與習慣很人性，而必然也有死守過往狀態的惰性。 而企業數位轉型與喬丹轉行一事的最大差別之處，則是喬丹理解到棒球與籃球的巨大差異之後，有餘裕再一次華麗轉身，回到老本行，再創職涯巔峰；但是數位轉型對多數企業而言，今日已非可有可無的選項，而是為了生存而不得不走的不歸路。 2.了解數位轉型的8個重點 企業的管理，在20世紀成為一門學問。尤其自1980年代《追求卓越》（In Search of Excellence）一書問世，成為第一本暢銷全球的商業書籍之後，市場上每隔幾年便會就著新的名號，鼓動新一波的管理風潮。兩三個世代的經營者這些年間於是見證了如 「Z理論」、「反敗為勝」、「五項修練」、「時基競爭」、「企業流程再造」、「組織再造」、「6個標準差」、「基業長青」、「知識管理」、「藍海策略」、「平衡計分卡」、「精實創業」、「敏捷開發」等等管理流行風潮。這些流行風潮，往往聚焦於組織中的若干管理層面，透過易於理解的概念架構，倡導企業經營效率的提升之方。 譬如90年代流行的「企業流程再造」（BPR，Business Process Reengineering），便鼓吹企業透過組織重整（restructuring）、縮小規模（downsize）、節省成本（cost down）等途徑，進行變革管理，以提升經營效率。 追求「更高效率」這樣的經營觀影響至廣，決定了組織怎麼運用資源、評估績效、看待市場。過往談企業變革，因此多傾向透過各種工具性手段去「擰毛巾」，努力地把效率向上逼、把利潤擠出來。 在各種高管課程討論情境中，因此時有職涯歷程中曾經歷各種流行風潮的企業主管，質疑當下鑼鼓喧天、沸沸揚揚，在各行各業廣泛被關注甚至形成壓力的「數位轉型」，會不會只是又一波夾帶大量技術詞彙的新流行風潮，幾年後潮退了，便成過眼雲煙？ 我們將以整本書的篇幅，來回答這個問題。最精簡的答案是：「這次不一樣。」 數位轉型的本質與關注重點，與過往對於幾十年間企業慣常的「變革」大相逕庭。而近年各行各業經營者面對數位轉型時，常有的困惑與懷疑，便常來自沒有意識到涵蓋甚廣的各種「這次不一樣」。 簡單來說，所謂的「不一樣」，大致可歸納成以下幾點： 1.企業數位轉型是個受資本推動技術發展所驅動的「不斷再合理化」過程。 2.數位轉型對於多數企業而言，不是可有可無的經營選項，也不只是產、學、媒體炒作的產物，而是欲在市場中生存的必要改變。 3.企業的數位轉型牽涉到整個組織從對市場的假設，到組織內各階層、各功能別的各個環節。 4.就算隸屬於傳統定義的同一產業，不同企業因為既有資源與條件限制的差異，在如何「轉」這件事上可能就需要有截然不同的走法。 5.企業數位轉型為的不是短期利潤提升，而是長期的生存與成長。 6.企業數位轉型沒有可以涵蓋各業的「完整」理論架構，也不會有「導入即可使用」的「套裝解」（turnkey solution）。此外，若干經營者近幾十年已習慣引用的思考模式與概念架構，漸漸失去其攸關性。 7.過去管理界的轉型風潮中被奉為標竿者，常是在各領域經營根深蒂固、枝繁葉茂的大型企業。但當下談數位轉型，在各領域常被提出來當作師法對象者，卻常是一群數位原生企業。而就借鏡一事來說更為棘手的，是這些數位原生企業經營賴以發跡的純數位發展條件，又與多數實體原生企業在數位轉型過程中，所需應對的各種虛實整合挑戰狀況，大為不同。 8.數位轉型一方面要求企業放棄過往經營的若干經驗累積，另一方面則又是個無法一蹴而就的累積過程。有意義的數位轉型，建基於數據與創意／想像力這兩項互為因果的關鍵能耐長期累積。 企業數位轉型需要經營者有不怕「跟別人不一樣」的膽識。這樣的膽識，來自常識與勇氣。 {DS_BOX_25009} 責任編輯：林舫如核稿編輯：黃楸晴 ...

我要介紹的企業管理的理念，企業管理是一門活的學問，不像物理或工程，學會之後可以解決問題。...

這家醫院甚至引起政大企業管理系教授林月雲的研究興趣：「亞東醫院起死回生的關鍵人物，就是國內心臟外科權威朱樹勳...

前任執行長為陳建州，在爆發性騷擾風波後離職，如今該聯盟進行改革，並由同為球員出身的張嗣漢執掌，盼引入企業管理的制度...

會計，向來是商管學系的必修科目之一；會計師，更是大家所嚮往的職業，但多項調查顯示，會計及稽核行業所做的工作，在未來都可以透過電腦、手機、系統來完成，顛覆過去大家對「會計」穩定又高薪的印象。為了協助傳統會計轉型，政治大學講座教授吳安妮積極在產學界推動「管理會計」，挽救頻臨失業的會計大軍。 每年在政治大學舉辦的「AVM DAY─領袖群峰會」，都會出現重量級企業家，今年包括新漢智能董事長林茂昌、明門實業董事長鄭欽明、町洋企業董事長吳上財及勤誠興業董事長陳美琪等均到場致意，更直接在現場分享AVM落實在自身企業的效益，吳安妮表示：「傳統會計只看四大報表，很容易被取代；但管理會計則不同，要懂策略分析，這才是老闆需要的核心骨幹。」 吳安妮教授提出的「作業價值管理制度」Activity Value Management，是一套能將公司內部各平台資訊整合的系統制度，結合原因與結果資訊，讓企業找到問題發生的原因，對症下藥，填補傳統財務報表只呈現最後數字而無法作為管理的缺口。 呼應吳安妮教授對管理會計的重視，町洋企業董事長吳上財分享他一路走來的心路歷程，過去他只要瞄一眼產品，就知道成本大概是多少錢，但經過多次金融風暴與原物料價格上漲，吳上財承認這樣靈敏的嗅覺失靈了，很多決策都出現問題，所以需要AVM來替他整合所有資訊。 政大商學院教授吳安妮經常是企業老闆請益的對象，最擅長的就是「成本管理」，自左至右：旭然國際董事長吳玲美，吳安妮教授、薩摩亞總經理何惟貞、町洋企業董事長夫人謝貴滿。 AVM導入初期就為町洋帶來很大的改變，第一階段是人的篩選：系統的導入絕對不是所有人都會配合，所以就能整理人事；第二階段是統一全企業的語言，讓所有工廠都有共同認知。語言的統一跟人的篩選是非常關鍵的起點，因為能明確知道，以後誰能跟你一起走下去，是誰能跟你再創事業巔峰。 嬰兒車代工大廠明門實業導入AVM已經18年，解決原本管理制度不夠完善、不夠透明及無法取得合理的成本數據的問題。在過去的管理，都是依靠主管的經驗，績效的數據不夠透明，甚至可以說它是不正確，各部門間難以有共識，成本也都是仰賴ERP中的傳統成本，覺得傳統成本不合理，但也說不出不合理在哪裡，所以鄭欽明董事長在接觸吳安妮教授後，決心導入AVM制度，找出原有制度的盲點、人為造成的疏失、制度未被落實執行之處，更建立關鍵崗位人才獎酬，大幅度提高工作效率。18年來，明門已經從一家代工廠轉型為擁有兩項世界級品牌的大企業。 「機殼一姐」勤誠興業董事長陳美琪與吳安妮教授交誼深厚，名言是：「會計人員不能只會加減乘除。」 有台灣「機殼一姐」之稱的勤誠興業董事長陳美琪則指出，財務會計人員「不能只有加減乘除的腦袋」，應有管理的高度思維，瞭解財務數字與實際情況的差異，讓數字作為管理決策所用，提升管會數據的價值。因此，勤誠也開始導入了AVM制度，要大幅提升財務會計人員的價值。 町洋、明門及勤誠三家企業，都是經營了36年的公司，經歷過風風雨雨，後來都選擇吳安妮所研發的AVM，相信在這快速變化的時代中，「精算成本才是管理的根本」。 町洋企業董事長吳上財認為，吳安妮教授的AVM管理制度能整合所有數據資訊。 吳安妮同時再三強調，企業最常見的管理迷思-大客戶就是好客戶，在財務報表中大客戶為企業創造高額收入，每個老闆都害怕失去這樣的金雞母，但實際上大客戶的要求多，通常都讓企業花更多時間去服務，這樣的現象是無法從財務報表中被凸顯，唯有將服務客戶的時間轉換為成本，計算到每一位客戶的淨利後，才知道誰才是大又好的客戶，而AVM就是一套能算出每位客戶產品淨利的制度，目前已經有許多企業因此受惠。 ...